Gestionar la «atmósfera» en la toma de decisiones

Una rama del rápido avance de la investigación en neurociencia es el creciente cuerpo de literatura sobre la toma de decisiones. Libros muy populares como el de Malcolm Gladwell Parpadear y la de Daniel Kahneman Pensar rápido y despacio (lo que nos hizo conocer a todos la distinción entre el pensamiento de tipo 1 y el de tipo 2) revela hasta qué punto la toma de decisiones real varía de los análisis lógicos del árbol de decisiones y las deliberaciones de los estudios de casos que se enseñan tradicionalmente (y que se enseña menos ahora).

Sin embargo, la verdad sobre la toma de decisiones humanas es incluso menos racional que los sesgos y limitaciones cognitivos que describen estas obras. Otras investigaciones importantes muestran hasta qué punto las personas que deciden, incluso en asuntos de gran importancia, están influenciadas por lo que podríamos llamar atmosférica.

Por ejemplo, por citar solo algunos estudios:

• El tipo de música que se está reproduciendo en segundo plano de una licorería afecta a las compras. Cuando se toca música alemana, se venden más vinos alemanes.
• Añadir el color rojo a un folleto médico (en lugar de imprimirlo en blanco y negro) aumenta la probabilidad de que el paciente opte por recibir la vacuna recomendada.
• Mostrar oportunidades de inversión en verde en lugar de rojo también marca la diferencia.
• Informar a un inversor de esa perspectiva viene de un «experto» hace que «desconecten» su consideración independiente de las pruebas que contradicen ese punto de vista.
• «Preparar» a los responsables de la toma de decisiones para que hagan asociaciones que de otro modo no harían (por ejemplo, mostrando imágenes o palabras que evocan imágenes por adelantado) hace que se comporten de manera diferente.

Y, por supuesto, cualquier investigador de marketing sabe el impacto de orden de presentación y los curiosos efectos que se producen cuando los productos de prueba se etiquetan (la «A» tiende a ganarle a la «B») o se marcan en lugar de probarlos a ciegas. (Recuerde esa «nueva Coca-Cola» ganó en degustación a ciegas, pero la gente la evitó cuando pasó a ser la marca Coca Cola.)

El mensaje general de estos estudios es claro. No es solo que los responsables de la toma de decisiones no se refieran a los datos al tomar decisiones, sino que ni siquiera deciden necesariamente por «instinto». Las decisiones se toman debido a factores externos y aparentemente extraños que funcionan de forma totalmente inconsciente, sin pasar por alto incluso las tripas.

En cierto sentido, este «nuevo» descubrimiento no es sorprendente, ya que las empresas han reconocido desde hace tiempo que las personas, como consumidores, son susceptibles a todo tipo de impulsos y emociones que los guían a tomar la decisión de comprar cosas que no necesitan o que antes no reconocían que necesitaban. Incluso los artículos «considerados de categoría», como los coches, se anuncian con música y efectos de sonido interesantes, lo que reconoce el papel de algo más que el pensamiento racional en las importantes decisiones de compra.

Entender por qué se tomó una decisión determinada requiere conocer tanto el EQ como el IQ. Requiere entender las emociones subjetivas tanto como el ROI objetivo y los modelos bayesianos.

Pero a pesar de lo que sabemos sobre la toma de decisiones de los consumidores, tardamos en aceptar que los humanos como ejecutivos están sujetos a las mismas influencias. Por desgracia, es cierto.

Entonces, ¿qué podemos o debemos hacer para mejorar la toma de decisiones? ¿De verdad podemos estudiarlo? ¿Podemos mejorar en ello?

Respondamos primero a la última pregunta. Sí, podemos mejorar, empezando por reconocer que los factores irracionales siempre están en juego. Para contrarrestar las influencias inconscientes, como las descritas anteriormente, podemos aplicar enfoques científicos, como asegurarnos de considerar todas las alternativas en las mismas condiciones o rotar el orden en que se presentan las ideas. Para tomar decisiones importantes, necesitamos anticipar conscientemente los posibles sesgos y, si no podemos ser objetivos, necesitamos obtener segundas y terceras opiniones de personas de confianza. Podríamos forzar una mayor racionalidad teniendo en cuenta qué información nos obligaría a superar nuestra preferencia inicial y, luego, investigar para encontrar esa información, si existe. Como alternativa, podríamos simplemente optar por esa preferencia inicial, especialmente si es probable que el verdadero payoff esté en la ejecución de la idea, de todos modos. Podemos tomar la decisión racional de no perder más tiempo y dinero recopilando información que nunca aceptaremos, pero por la que tendremos que pagar.

En cuanto a la pregunta sobre el estudio de la toma de decisiones, la tarea solo se hace más interesante e importante cuando reconocemos que la toma de decisiones es un fenómeno complejo y complicado. Me acuerdo de un 2007 Artículo neoyorquino en la que Malcolm Gladwell cita el pensamiento de Gregory Treverton. Treverton, experto en seguridad nacional, observa que hay dos tipos de problemas en el mundo: los acertijos (que tienen respuestas absolutas, aunque el que las resuelve aún no las ha descubierto) y los misterios (para los que no existen respuestas definitivas porque dependen de la dinámica, entre muchos factores desconocidos). En lugar de tratar la toma de decisiones como la primera, debemos aceptar que es la segunda. Requiere, simplemente, ver el proceso como arte más que como ciencia. Eso no niega el valor de investigar al respecto, pero significa que tenemos que aceptar que habrá una misteriosa imprecisión en la forma en que tomamos y evaluamos las decisiones.

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