La verdad es que los gerentes no quieren innovar
por Ron Ashkenas
Innovación puede ser el elemento vital de una organización, pero aun así su tasa de éxito en la mayoría de las empresas se sitúa en tan solo el 17%. Incluso líder en innovación P&G tiene éxito menos del 50% de las veces.
¿Qué impide que las empresas innoven mejor? Una posibilidad es que los directivos no quieran realmente que su personal innove, digan lo contrario. Por ejemplo, la utilización del tiempo: ¿Cuántas horas al día, a la semana o al mes le anima a pensar de forma creativa o a trabajar en la innovación? Empresas como 3M y Google que permiten a los empleados dedicar un porcentaje determinado de su tiempo remunerado a la innovación son poco frecuentes. La mayoría de las demás firmas quieren que su personal se centre en los negocios actuales y que solo se dedique a la innovación en su tiempo libre. Al final, es un mensaje contradictorio: «Queremos que innove, pero solo después de que haya hecho su verdadero trabajo.”
Según mi experiencia, hay al menos tres razones (en gran parte involuntarias) por las que los directivos envían mensajes contradictorios sobre la innovación.
En primer lugar, los gerentes necesitan resultados inmediatos, a menudo reforzada por planes de incentivos a corto plazo o por la expectativa regular de mejoras en los ingresos. La innovación puede tardar mucho en producir beneficios, lo que entra en conflicto con estos requisitos a corto plazo. Así que, aunque los directivos saben que la innovación es necesaria, la mayoría no tiene la paciencia necesaria para esperar años para obtener resultados. Por eso, dicen que la innovación es importante, pero no la respaldan con tiempo ni recursos.
Los gerentes también pueden miedo a que la innovación canibalice los negocios actuales. He visto a los gerentes retrasar las inversiones en nuevos productos porque los clientes pueden cambiarse a algo más barato o duradero, o afectar de otro modo a los resultados existentes. En otras palabras, si bien los directivos pueden querer generar disrupción en sus competidores, se sienten menos cómodos interrumpiéndose a sí mismos.
Además, los gerentes suelen ser estudió en una mejora lenta y continua. Enfoques como Six Sigma han ayudado a las empresas a reducir las ineficiencias, pero también tienden a reforzar los procesos existentes con el objetivo de hacerlos mejor. Por otro lado, la innovación requiere experimentos complicados en lugar de un análisis metódico. Como resultado, los directivos que han crecido en una cultura de mejora continua pueden sentirse incómodos con los cambios que no se producen paso a paso.
Si reconoce estos mensajes contradictorios en su organización, he aquí un par de ideas para acelerar el ritmo de la innovación:
Hable sobre cómo se evita la innovación. Pregúntele con cortesía y respeto a su gerente o equipo sénior sobre su compromiso con la innovación. Comparta los mensajes contradictorios que ha percibido y dé ejemplos de oportunidades de innovación perdidas. Recuerde que la mayoría de los directivos no intentan impedir intencionalmente la innovación, por lo que hablar de los dilemas hará que los responsables de la toma de decisiones sean más conscientes de ellos.
Trabaje en la innovación con sus colegas. En lugar de trabajar solo, asóciese con sus compañeros de trabajo para lograr un objetivo de innovación explícito. Por ejemplo, el equipo directivo de una división decidió dedicar todos los viernes por la mañana a centrarse en cómo podían desarrollar sus negocios para «el año siguiente». Al ahorrar tiempo y reforzarse mutuamente la legitimidad de trabajar en algo sin un payoff a corto plazo, pudieron progresar más del que cualquiera de ellos podría haber logrado por sí solo.
Obviamente, intentar cambiar la cultura de innovación de su empresa no será fácil. Pero de eso se trata la innovación.
¿Hasta qué punto quiere realmente su empresa innovar?
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