There Are 4 Types of Managers. One Is More Effective Than the Others

En un mundo empresarial utópico, los directivos prodigan un flujo constante de comentarios sobre sus subordinados directos. Se piensa que esto es necesario, porque las organizaciones y las responsabilidades cambian rápidamente y requieren que los empleados mejoren sus habilidades constantemente. De hecho, el deseo de mantener conversaciones frecuentes sobre el desarrollo es una de las razones por las que muchas empresas están dejando de lado las revisiones anuales del rendimiento: una conversación anual no basta.

Sin embargo, en el mundo real, el entrenamiento constante es poco frecuente. Los directivos se enfrentan a demasiadas exigencias y a demasiada presión de tiempo, y trabajar con los subordinados para desarrollar habilidades tiende a quedar al final de la lista de tareas pendientes. Una encuesta realizada a los líderes de recursos humanos reveló que esperan que los gerentes dediquen el 36% de su tiempo a desarrollar a sus subordinados, pero una encuesta a los gerentes mostró que la cantidad real media es de solo el 9%, e incluso eso puede sonar poco realista para muchos subordinados directos.

Sin embargo, resulta que el 9% no debería ser alarmante, porque en lo que respecta al entrenamiento, más no es necesariamente mejor.

Para entender cómo los directivos pueden hacer un mejor trabajo a la hora de satisfacer las necesidades de formación y desarrollo de los talentos emergentes, los investigadores de Gartner encuestaron a 7 300 empleados y directivos de diversos sectores; a continuación, entrevistaron a más de 100 ejecutivos de recursos humanos y encuestaron a otros 225. Su objetivo: ¿Qué hacen los mejores directivos para desarrollar a los empleados en el ajetreado entorno laboral actual?

Tras codificar 90 variables, los investigadores identificaron cuatro perfiles de entrenamiento distintos:

Directores de profesores capacitar a los empleados sobre la base de sus propios conocimientos y experiencia, proporcionándoles comentarios orientados al asesoramiento y dirigiendo personalmente el desarrollo. Muchos tienen experiencia en campos técnicos y pasaron años como colaboradores individuales antes de pasar a ocupar puestos directivos.

Directores siempre activos ofrecer formación continua, mantenerse al tanto del desarrollo de los empleados y dar su opinión sobre una variedad de habilidades. Sus comportamientos se alinean estrechamente con lo que los profesionales de recursos humanos suelen idealizar. Puede que estos directivos parezcan los más dedicados de los cuatro tipos a mejorar las habilidades de sus empleados; lo consideran una parte diaria de su trabajo.

Administradores de conectores dan comentarios específicos en sus áreas de especialización; de lo contrario, conectan a los empleados con otros miembros del equipo o de cualquier parte de la organización que se adapten mejor a la tarea. Dedican más tiempo que los otros tres tipos a evaluar las habilidades, las necesidades y los intereses de sus empleados, y reconocen que muchas habilidades las enseñan mejor personas que no son ellas mismas.

Directores de porristas adoptar un enfoque no intervencionista, ofrecer comentarios positivos y poner a los empleados a cargo de su propio desarrollo. Están disponibles y lo apoyan, pero no son tan proactivos como los otros tipos de directivos en lo que respecta al desarrollo de las habilidades de los empleados.

«Un gerente no puede tener todas las respuestas»

IBM, una empresa de 107 años en un sector que cambia rápidamente, tiene un historial de adaptación a los

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Los cuatro tipos están distribuidos de manera más o menos uniforme en las organizaciones, independientemente del sector. El tipo más común, las porristas, representa el 29% de los directivos, mientras que el menos común, los profesores, representa el 22%. Las revelaciones de la investigación no se refieren a la prevalencia de los distintos estilos, sino al impacto que cada uno tiene en el rendimiento de los empleados.

La primera sorpresa: no parece importar que un gerente dedique el 36 o el 9% de su tiempo al desarrollo de los empleados. «Hay muy poca correlación entre el tiempo dedicado a entrenar y el rendimiento de los empleados», afirma Jaime Roca, uno de los líderes de la práctica de recursos humanos de Gartner. «Se trata menos de la cantidad y más de la calidad».

La segunda sorpresa: esos directivos hipervigilantes y siempre activos están haciendo más daño que bien. «Pensamos que esa categoría sería la que mejor funcionaría, así que nos sorprendió mucho», afirma Roca. De hecho, los empleados entrenados por directivos siempre activos obtuvieron peores resultados que los entrenados por otros tipos, y fueron la única categoría cuyo rendimiento disminuyó como resultado del entrenamiento.

Los investigadores identificaron tres razones principales del efecto negativo de los directivos siempre activos en el rendimiento. En primer lugar, aunque estos directivos creen que más entrenamiento es mejor, el flujo continuo de comentarios que ofrecen puede resultar abrumador y perjudicial. (El equipo de Gartner los compara con los llamados padres de helicópteros, cuya estrecha supervisión dificulta la capacidad de los niños de desarrollar su independencia). En segundo lugar, como dedican menos tiempo a evaluar las habilidades que los empleados necesitan mejorar, tienden a dar clases sobre temas que son menos relevantes para las necesidades reales de los empleados. En tercer lugar, se centran tanto en entrenar personalmente a sus empleados que, a menudo, no reconocen los límites de su propia experiencia, por lo que pueden tratar de enseñar habilidades que ellos mismos no han dominado lo suficiente. «Eso último es mortal: el gerente no sabe realmente la solución al problema que sea y, básicamente, lo hace improvisando y proporcionando información equivocada», afirma Roca.

Cuando los investigadores ahondaron en la conexión entre el estilo de entrenamiento y el desempeño de los empleados, encontraron un claro ganador: Connectors. Los empleados de estos directivos tienen tres veces más probabilidades que los subordinados de los otros tipos de tener un alto rendimiento.

Para entender cómo funcionan los conectores, considere esta analogía del mundo del deporte: el entrenador de un jugador de tenis profesional puede ser la voz más importante que guíe el desarrollo del jugador, pero puede que contrate a otros expertos (en entrenamiento de fuerza, nutrición y habilidades especializadas, como saques, lobs y reveses) en lugar de tratar de enseñarlo todo ella misma. A pesar de esta subcontratación, el entrenador sigue participando activamente, identificando la experiencia, facilitando las presentaciones y supervisando el progreso.

Alentar a los directivos a adoptar comportamientos de Connector puede requerir un cambio de mentalidad. «Históricamente, ser gerente consiste en ser directivo y decirle a la gente lo que tiene que hacer», afirma Roca. «Ser conector consiste más bien en hacer las preguntas correctas, ofrecer comentarios personalizados y ayudar a los empleados a establecer una conexión con un colega que pueda ayudarlos». La parte más difícil suele ser el autoconocimiento y la franqueza: ser un conector requiere que el gerente reconozca que no está cualificado para enseñar una habilidad determinada y que admita esa deficiencia a un subordinado. «Eso no es algo que surja de forma natural», dice Roca.

Para empezar, según los investigadores, los directivos deberían centrarse menos en la frecuencia de sus conversaciones sobre el desarrollo con los empleados y más en la profundidad y la calidad. ¿Entiende realmente las aspiraciones de sus empleados y las habilidades necesarias para desarrollarse en esa dirección? Luego, en lugar de hablar solo de desarrollo uno a uno, abra las conversaciones con el equipo. Anime a sus colegas a que se entrenen unos a otros y señale a las personas que tienen habilidades específicas que otros podrían beneficiarse del aprendizaje. Luego, amplíe el alcance y aliente a los subordinados a ponerse en contacto con colegas de toda la organización, lo que podría ayudarlos a adquirir habilidades que no pueden aprender de sus compañeros de equipo.

Para los empleados, un mensaje de esta investigación es que es mejor trabajar para un Connector que para uno de los otros tipos. Entonces, ¿cómo puede reconocer si alguien está en esa categoría, idealmente antes de aceptar un puesto? Roca sugiere preguntarle a su posible jefe sobre su estilo de entrenamiento y hablar discretamente con sus subordinados directos actuales sobre cómo trabaja para mejorar las habilidades de los subordinados.

Para los gerentes y los subordinados, la investigación debería redirigir la atención de la frecuencia de las conversaciones sobre el desarrollo a la calidad de las interacciones y al camino seguido para ayudar a los empleados a adquirir habilidades. Roca dice: «La gran conclusión es que cuando se trata de entrenar a los empleados, ser un conector es la forma de ganar».

Acerca de la investigación: «Entrenar contra conectar: qué hacen los mejores directivos para desarrollar a sus empleados en la actualidad», de Gartner (libro blanco)