Teoría de la gestión, ¿o teología?

Cuando no está editando El Baffler, una revista de crítica cultural publicada en Chicago, el historiador Thomas Frank dirige varios proyectos en curso, incluido un estudio de la literatura sobre la historia de la gestión. Frank es un buen estudiante porque, en cierto sentido, su reseña del campo representa un esfuerzo por conocer y entender al enemigo: es el autor de Un mercado bajo Dios (Doubleday, 2000), una crítica abrasadora aunque entretenida a los negocios estadounidenses. Mantenerse al día con los miles de títulos de gestión que se publican cada año no es fácil. Pocas bibliotecas tienen los recursos o el interés para almacenarlas todas, por lo que Frank se encuentra rondando algunos lugares poco probables: Brown Elephant, por ejemplo, una tienda de segunda mano en el lado norte de Chicago, que según él tiene una selección fantástica. Tal vez en parte porque lee la pila de descartes de la gerencia, su opinión sobre la mayoría de la literatura empresarial contemporánea es baja. Frank explicó recientemente los problemas de la teoría de la gestión actual a Harris Collingwood, de HBR.

Es de esperar que un crítico de izquierda de la cultura empresarial estadounidense se quejara de que los libros de teoría de la gestión son demasiado secos y técnicos. Pero su queja parece ser que no son lo suficientemente secos ni técnicos.

Así es. La teoría de la gestión me fascina porque siempre pienso en quién la lee y por qué. Se supone que los negocios son el rincón más testarudo de la vida estadounidense, sin espacio para los hinchados. Pero lo que leen los directores corporativos es terriblemente fantasioso y desconectado de la realidad. Basta con mirar un libro como [el de Peter Senge] La quinta disciplina, que es una serie de anécdotas, proclamas morales y detalles místicos sobre los líderes que escuchan y la democracia de la empresa. Hoy en día, muy pocos libros de gestión entran en la categoría que llamo taylorismo, que es mi forma abreviada de libros sobre cómo hacer que los negocios y los procesos empresariales sean más racionales y eficientes. Lo más cerca que estuvimos de eso en la última década fue [de Michael Hammer y James Champy] Rediseñar la empresa, e incluso en ese caso los autores hicieron un gran esfuerzo por distanciarse de la tradición taylorista. Desde entonces, esta línea de pensamiento prácticamente ha desaparecido de la literatura, y ahora todo lo que ve son cosas que se miran el ombligo sobre la naturaleza del cambio y la gente reflexionando sobre si la empresa tiene alma o no.

¿Qué opina de este alejamiento de lo práctico y lo fáctico?

Creo que tiene que ver con la continua lucha de las empresas por la legitimidad.

¿Qué quiere decir con legitimidad?

Durante la década de 1960, el poder del sector privado siempre fue un tema político importante. Ahora cuesta creerlo, pero las empresas alguna vez se enfrentaron a una gran oposición por parte de los trabajadores, los periodistas y el gobierno. Tuvieron que esforzarse para argumentar que tenían tanta legitimidad como cualquier otra organización social en la vida estadounidense, como las iglesias o los periódicos o la PTA. Y cuando los dueños de negocios hacían esos argumentos por sí mismos, a menudo lo hacían en los términos más despiadados y sangrientos. Mi ejemplo favorito es el del operador de una mina, durante una huelga a principios del siglo pasado, que dijo que los trabajadores tenían que someterse a las personas a cargo porque Dios les había confiado la propiedad y el sagrado deber de administrarla.

¿Así que eran capitalistas por derecho divino?

Exactamente. En fin, para la Primera Guerra Mundial, los empresarios se habían dado cuenta de que este enfoque no funcionaba y necesitaban relaciones públicas para exponer sus argumentos. Ahí es cuando empieza a ver que las empresas se refieren a sí mismas como una «familia», como una fuerza positiva en la comunidad, como algo más que una entidad que existe para obtener beneficios. Y lo que me sorprende es que encuentre los mismos temas, a veces incluso las mismas palabras, en la teoría de la gestión de la década de 1990. Tiene teóricos de la gestión y directores ejecutivos. Pienso, por ejemplo, en Walter Wriston y su libro El ocaso de la soberanía—decir que las empresas son profundamente democráticas porque son responsables ante el mercado. Y cuanto más cerca del mercado esté, más legitimidad tendrá.

Eso se parece mucho al populismo de mercado sobre el que escribe en Un mercado bajo Dios, lo que interpreto como el uso de la retórica populista para promover la agenda de una élite económica.

Así es. Se trata de utilizar el lenguaje de la democracia para hablar de algo muy diferente de la democracia.

Pero, ¿por qué las empresas siguen preocupándose por su legitimidad? En su libro, usted sostiene que las empresas han triunfado sobre lo que John Kenneth Galbraith llamó las «fuerzas compensatorias» de las empresas, básicamente el gobierno y los sindicatos. ¿La batalla no está ya ganada?

En cierto modo, el triunfo de la empresa sobre todos los demás actores sociales ha agravado el problema que nunca. Lee todos los días que los estadounidenses se esfuerzan más, trabajan más horas y, con los teléfonos móviles, el correo electrónico y los faxes y demás, nunca están realmente fuera de la oficina. Los sigue a donde quiera que vayan. Si va a dar la vida a esta empresa, más vale que sea algo especial. Por eso hay que describir a la empresa como más grande que cualquier individuo, como algo con sentimientos, como algo que perdura después de la muerte, que tiene valores, que tiene marcas trascendentes, que tiene alma. Por eso tiene a esos directivos testarudos y sensatos leyendo estas cosas increíblemente confusas. Personas que leen [de Allan Cox] Redefiniendo el alma corporativa o [de Arie De Geus] La Compañía Viviente no buscan consejos prácticos; buscan que se afirme su fe.