Gestione la atención de su equipo

¿Cuál es su recurso más escaso en el trabajo?

La mayoría de la gente responde, sin dudarlo, que es hora. No cabe duda de que es finito, pero yo diría que el tiempo no es su recurso más escaso. Al fin y al cabo, todos tienen la misma cantidad de tiempo y, sin embargo, las diferencias individuales en la productividad pueden ser enormes.

Una respuesta mejor podría ser su atención — su capacidad personal para ocuparse de las cosas correctas durante el tiempo adecuado. Como sugirió por primera vez Herbert Simon, ganador del Premio Nobel, hace 40 años, cuando la información abunda, la atención se convierte en el recurso escaso.

Así que quizás el más grande El desafío al que nos enfrentamos como individuos en el trabajo y como líderes es la gestión de la atención. Esto significa ser reflexivo y disciplinado a la hora de dividir nuestro tiempo entre las diferentes actividades y también a la forma en que animamos a los demás a centrarse en las cosas correctas. ¿Cómo?

En primer lugar, considérese como un colaborador individual. Si la atención es su recurso más escaso, lo primero que tiene que hacer es disciplinarse para evitar interrupciones. Así que si está trabajando en algo que necesita centrarse realmente (por ejemplo, escribir un informe), cambie el teléfono a modo silencioso y cierre Outlook y Facebook. Esto es algo obvio, pero es increíble la frecuencia con la que no lo hacemos y la facilidad con la que nos desviamos.

La segunda, y más difícil, es averiguar cuándo dejar de recopilar información. Cuando era estudiante de doctorado, el coste de adquirir información era alto: tenía que ir a la biblioteca y hacer mis propias copias de los informes anuales o documentos académicos. Hoy en día, esos costes se han reducido drásticamente, pero el resultado neto del fácil acceso a la información es que a menudo seguimos recopilando información mucho después de tener suficiente para tomar una decisión o redactar un informe. ¿Cómo podemos evitar esta «parálisis del análisis»? Lo mejor es desarrollar su hipótesis o argumento desde el principio, de modo que la búsqueda se centre en apoyar o refutar ese argumento. Si eso no funciona, póngase una fecha límite. Una regla que utilizo cuando trabajo con los colaboradores es asegurarme de que tengo algo que enviarles al final del día: esto me ayuda a evitar caer en un proceso de búsqueda indefinido.

En tercer lugar, a pesar de que vivimos en una era de información omnipresente, no debemos tener miedo de poner sobre la mesa nuestra intuición y nuestras emociones. Es tentador buscar pruebas que respalden todos los argumentos que presentamos, pero los líderes empresariales más exitosos —desde Jack Welch hasta Steve Jobs y Jeff Bezos— siempre han intentado combinar pensamiento racional e intuitivo. Una onza de información real vale más que una libra de datos.

Lectura adicional

• 

  Getting Work Done (serie Manager de 20 minutos)

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  12.95

  View Details

Por último, cuando tenemos acceso abundante a la información, también necesitamos encontrar tiempo para reflexionar. Piense en esto como una versión poco tecnológica de la meditación o la atención plena: simplemente significa crear pausas en el día, tal vez durante el viaje al trabajo o mientras hace ejercicio, en las que dé sentido a los estímulos con los que lo han bombardeado y en las que se permita que sus ideas se gesten. Cuando me distraigo, nadar media hora es la mejor manera que conozco de despejar mi mente y aclarar mis próximas prioridades laborales.

Ahora, considere su función como gerente. Recuerde que su equipo se distrae tan fácilmente como usted. Los miembros de su equipo también son muy sensibles a los estímulos y señales que vienen de arriba. Si empieza a hablar, por ejemplo, de una iniciativa inminente de reducción de costes, está manipulando la atención de su equipo, le guste o no. Los cambios en los cargos, en la distribución de la oficina, en el orden del día de la reunión semanal, en las decisiones sobre quién es ascendido: todas son «señales» de atención que, en conjunto, moldean la opinión de las personas sobre lo que es importante y, por lo tanto, dan forma a su comportamiento. (Esta idea la desarrollaron por primera vez Tom Davenport y John Beck en La economía de la atención).

Si reformula su papel como director de la atención de su equipo, hay un par de consejos sencillos que debe seguir. Primero, mantenga el mensaje simple y claro. Si hace hincapié en cosas diferentes cada semana, la gente se confundirá y aprenderá a desconectarse. Pero si vuelve al mismo mensaje una y otra vez, es probable que el efecto en el comportamiento de su equipo sea sustancial. Por ejemplo, la mayoría de las empresas mineras comienzan cada reunión con una «cuota de seguridad» (una historia sobre un incidente reciente relacionado con la seguridad), es una forma sencilla pero eficaz de mantener la seguridad como prioridad.

En segundo lugar, tenga claro cuál es el foco de atención por defecto para que pueda ser estratégico a la hora de alejar a su equipo de él. He aquí un ejemplo: una empresa mundial de software estaba perdiendo oportunidades en Asia porque cada decisión terminaba priorizando las necesidades de la empresa europea (su sede histórica). El CEO se trasladó (temporalmente) a Asia; los horarios de las reuniones del equipo mundial alternaban entre la mañana en Europa y la tarde en Asia; el presidente de la reunión alternaba entre los dos lugares; el orden del día siempre incluía temas específicos de la región y globales. Al manipular estas señales relativamente simbólicas, en lugar de cambiar todo el sistema de recompensas o la estructura de presentación de informes, se produjo un cambio marcado de comportamiento hacia centrarse más en Asia, pero sin perder la atención en Europa.

Nuestra principal tarea como directores es hacer un uso eficiente de los escasos recursos. En la era industrial, los recursos escasos eran el capital y la mano de obra. En la era del conocimiento, nos hemos acostumbrado a pensar en el conocimiento y la información como los escasos recursos que necesitamos aprovechar. Pero cada vez más, la información es omnipresente y los conocimientos se comparten ampliamente entre las empresas. En un mundo así, el recurso escaso es nuestra atención y la de nuestros empleados. Tenemos que ser más inteligentes en cuanto a la forma en que lo gestionamos.