Hacer que el lugar de trabajo híbrido sea justo

La pandemia ha cambiado mucho la forma en que trabajamos, y lo que viene después no es la muerte de la oficina ni la vuelta a la forma en que antes. En cambio, nuestra nueva realidad será hibridez: trabajar con empleados que comparten ubicación en el mismo espacio físico y con empleados que trabajan de forma remota.

La hibridez promete a las organizaciones las ventajas del trabajo remoto (mayor flexibilidad, reducción de la huella de carbono, optimización de los costes laborales y aumento de la satisfacción de los empleados), junto con los puntos fuertes del trabajo tradicional y compartido (coordinación más fluida, redes informales, una socialización cultural más sólida, mayor creatividad y colaboración cara a cara). Pero la hibridez también está inextricablemente ligada al poder: crea diferencias de poder dentro de los equipos que pueden dañar las relaciones, impedir una colaboración eficaz y, en última instancia, reducir el rendimiento. Para liderar de forma eficaz en un entorno híbrido, los directivos deben reconocer y gestionar activamente las dos fuentes distintas de energía que pueden impedir (o facilitar) el trabajo híbrido: posicionamiento de hibridez y competencia de hibridez.

Cómo afecta el posicionamiento de la hibridez a la potencia

En primer lugar, la hibridez significa que, debido a su posición, los empleados tienen diferentes accesos a los recursos y diferentes niveles de visibilidad, ambas fuentes clave de poder e influencia.

El acceso a los recursos varía según si el empleado se encuentra en la oficina o fuera de ella. Los empleados de la oficina tienen acceso rápido y rápido a la tecnología y la infraestructura para facilitar su trabajo. Suelen tener un acceso más rápido y fácil a la información, y esa información tiende a ser más actual y amplia (incluidas las conversaciones informales sobre enfriadores de agua), lo que les da una ventaja en lo que respecta a los rápidos cambios del entorno actual. Estar en la oficina también proporciona acceso al apoyo social emocional y basado en las tareas que brindan sus compañeros.

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Understanding Midsize Businesses

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Por el contrario, los empleados que trabajan de forma remota suelen darse cuenta de que su configuración e infraestructura tecnológicas más débiles (conexiones lentas, incapacidad de acceder a ciertos recursos desde casa, una configuración de oficina doméstica menos sofisticada) hace que sea más difícil demostrar su competencia. No estar presente en las interacciones informales hace que los trabajadores remotos se sientan desinformados y sean los últimos en enterarse. Estar a distancia también puede hacer que los empleados se sientan más aislados y carecer de las relaciones y conexiones que brindan apoyo social.

El nivel de visibilidad, o ser visto por los que están en el poder, también depende de la ubicación del empleado, especialmente su ubicación en relación con su jefe y los altos directivos. Trabajar en el mismo espacio que el jefe aumenta las probabilidades de que los esfuerzos y acciones de los empleados sean reconocidos y prioritarios. Empleados que son visto en los pasillos es probable que se les ocurra cuando llegue el momento de dotar de personal a un nuevo proyecto importante, y es probable que sus acciones en ese proyecto sean reconocidas, lo que se traduce en crédito por un trabajo bien hecho. Incluso si el jefe trabaja de forma remota, cuando un empleado está en la oficina, aumenta la probabilidad de que otras personas vean sus acciones y las denuncien al jefe de forma indirecta. Cuando se trabaja de forma remota, nadie ve las altas horas de la noche o las primeras horas de la mañana ni lo duro que se esfuerzan los empleados para cumplir con sus obligaciones. Es probable que el crédito por una producción colectiva se atribuya de manera desigual en su mayoría a los que están en la oficina y son más visibles.

Si juntamos estas dos dimensiones del posicionamiento de la hibridez, podemos entender cómo la hibridez afecta a cada empleado de un equipo o grupo de trabajo si pensamos en términos de la ubicación del empleado y el gerente.

Cómo afecta la competencia de hibridez a la potencia

No todas las personas tienen las mismas habilidades para operar en un entorno híbrido. La habilidad de navegar de forma eficaz en un entorno híbrido es en sí misma una habilidad y, por lo tanto, una fuente de energía. La hibridez exige que los empleados sean ambidiestros (capaces de mantener el equilibrio entre ambos mundos y navegar por ellos) de una manera que el trabajo totalmente compartido o totalmente remoto no lo hace.

Los empleados a los que se les da bien entablar relaciones, tanto cara a cara como virtualmente, tienen una ventaja en los entornos híbridos, al igual que aquellos que están dispuestos a pedir, encontrar y solicitar los recursos a los que tal vez no tengan fácil acceso. Los empleados con una buena conciencia política y de redes son capaces de reconocer los puestos y situaciones ventajosos, y quienes establezcan relaciones sólidas que puedan superar la brecha entre el trabajo presencial y el remoto pueden utilizar las conexiones informales para reemplazar la información que falta. Los entornos híbridos recompensan a los empleados que piensan y actúan de forma adaptable y flexible, que son capaces de organizarse y coordinarse en un entorno complejo y dinámico y que son capaces de establecer y ofrecer evidencia de su propia confiabilidad cuando se trabaja en un contexto de baja visibilidad.

Por otro lado, los empleados que son menos eficaces a la hora de entablar relaciones en entornos presenciales o remotos pueden tener dificultades para trabajar con colaboradores que trabajan de esa manera. Los que tienen menos habilidad para coordinar el trabajo en un sistema tan complejo pueden darse cuenta de que no están sincronizados constantemente con sus colegas y los gerentes.

La competencia en hibridez es una fuente de energía diferente del posicionamiento de la hibridez. Es posible que una persona en una posición desfavorecida siga siendo capaz de trabajar de forma muy eficaz si tiene una competencia de hibridez alta, mientras que una persona en una posición ventajosa puede seguir siendo ineficaz si tiene una competencia de hibridez baja.

El desafío de la dirección

Si bien los empleados deben asegurarse de que son visibles para sus gerentes y de que pueden acceder a los recursos que necesitan para su trabajo, los gerentes también deben asegurarse de estar informados de lo que hacen sus empleados y facilitarles el acceso a esos recursos.

Los directivos que comparten sede con sus empleados tienen más información sobre qué y cómo están esos empleados. Los gerentes que están alejados de sus empleados pueden sentir que trabajan en la oscuridad. La información incompleta no es nada nuevo, pero la verdadera amenaza de la hibridez es para la equidad. Estas son cuatro formas en que los directivos pueden gestionar activamente las diferencias de poder estructuralmente inevitables que surgen en un entorno híbrido y sus efectos.

Rastrea y comunícate. Cree un mapa preciso de la «configuración de hibridez» de su equipo: quién trabaja, dónde y cuándo. Una vez que lo haya planeado, tendrá que mantener una conversación con ellos para sacar a la luz los desafíos que ellos y usted enfrentan y analizar lo que puede hacer para superarlos. Tenga siempre en cuenta que el acceso de sus empleados a los recursos depende de su ubicación y su visibilidad depende de su ubicación en relación con usted.

Hacer que esta tarea sea más compleja es que la hibridez es en sí misma dinámica, como resultado de las variaciones entre los empleados («Martine trabaja en la oficina, Mark trabaja desde casa») y entre los empleados individuales («trabajo en la oficina MWF y en casa TT»). Esto convierte a la hibridez en un objetivo móvil. Requiere un seguimiento, codificación y visualización continuos y sistemáticos para ayudar a los gerentes y a los empleados a mantenerse al tanto de la configuración de la hibridez en un grupo de trabajo determinado y gestionar la dinámica de poder resultante.

Diseño. Si bien algún nivel de desequilibrio de poder es estructuralmente inevitable en un equipo o grupo de trabajo híbrido, cuando sea necesario y posible, los directivos deberían intervenir para redistribuir el poder cambiando el acceso a los recursos y/o los niveles de visibilidad.

Al mismo tiempo, las políticas y los procedimientos deberían revisarse periódicamente para garantizar que no ofrecen una ventaja injusta basada en la hibridez, por ejemplo, los KPI que no se alinean con la accesibilidad de los recursos o las evaluaciones que no tienen en cuenta las diferencias en los niveles de visibilidad.

Educar. Muchos de estos problemas se deben no solo a la hibridez en sí misma, sino también a la falta de conciencia de los desequilibrios de poder que crea. Para gestionar eficazmente los entornos híbridos, los directivos deben promover el conocimiento de los problemas y educar a los empleados (y a ellos mismos) sobre cómo evitar los sesgos.

Es particularmente importante establecer una cultura de seguridad psicológica y confianza (individual/colectiva). Esto aumentará la probabilidad de que los empleados alcen la voz y pidan recursos cuando los necesiten, así como su confianza en que sus esfuerzos serán reconocidos.

Monitor. Con esta comprensión en mente, es importante que los directivos estén atentos a los momentos clave de la intervención. A través de nuestras conversaciones con los ejecutivos, hemos identificado una serie de oportunidades clave para abordar los posibles desafíos de la hibridez para la dinámica de poder en sus equipos:

• Revisiones y evaluaciones del desempeño. Los directivos deben ser muy conscientes de cómo la hibridez crea un desequilibrio en sus equipos con respecto al acceso de los empleados a los recursos y los niveles de visibilidad, así como a la información que tienen sobre sus empleados. Las reseñas ofrecen una oportunidad para que los directivos y los empleados revisen y analicen los desequilibrios y cómo abordarlos en el futuro.
• Lanzamiento del equipo. Los equipos híbridos comienzan con miembros del equipo que no están en pie de igualdad. Los lanzamientos de equipos son una oportunidad para que los directivos y los miembros del equipo reconozcan, reconozcan y discutan las diferencias de poder y decidan cómo gestionarlas colectivamente.
• Incorporación. ¿Cómo pueden los directivos incorporar a las personas a la organización cuando no todo el mundo puede ir físicamente a la oficina? ¿Cómo pueden poner a sus nuevas contrataciones remotas en condiciones comparables a las que son llevadas a un entorno de oficina cara a cara? El impacto de la hibridez en la dinámica de los grupos debe incorporarse a las sesiones y debates de incorporación para garantizar que los nuevos empleados reconozcan la importancia de gestionar de forma consciente las fuentes de energía basadas en la hibridez.

Para que las empresas aprovechen las numerosas ventajas del trabajo híbrido, los directivos deben ser conscientes de la dinámica de poder en juego. Es fundamental que comprendan el posicionamiento en hibridez y la competencia en hibridez y que tomen medidas para igualar las condiciones de juego para sus equipos.