Argumentar los recursos que necesita su equipo

Como directora de ventas de una empresa de software como servicio de rápido crecimiento, Ronja se enorgullecía de tener una actitud ágil y emprendedora. Su equipo siempre había sido esbelto y ágil, y estaban acostumbrados a generar negocio con recursos menos que óptimos.

A medida que la base de clientes de la empresa se ampliaba, el enfoque de Ronja pasó de las ventas tradicionales a la capacitación en ventas. En lugar de las interacciones directas e individuales con los clientes potenciales, su equipo se encargaba ahora de formar a los representantes sobre el terreno, desarrollar material colateral y realizar un seguimiento de las métricas , todo lo cual requería una inversión sustancial en nueva tecnología y un mayor número de empleados.

“Sé que tengo que hablar y decir a los ejecutivos lo que necesitamos, pero nunca he negociado realmente”, me dijo Ronja en nuestra sesión de coaching. “Siempre he tenido una actitud de ’tomaré-lo-que-pueda-obtener’. Pero eso está perjudicando a mi equipo ahora”.

Por un lado, Ronja reconocía la necesidad de recursos adicionales para garantizar que sus esfuerzos de ventas no perdieran impulso. Por otro, temía parecer débil o inepta. Sentía la obligación de seguir arreglándoselas con lo mínimo para mantener la percepción de que era una líder tenaz y llena de recursos.

“Si soy sincera”, me dijo Ronja, “tengo miedo de influir en mi cadena de mando. Claro que tengo grandes habilidades técnicas, pero el arte de la persuasión -especialmente con los que están en el poder- es algo que nunca me han enseñado. "

Muchos de los líderes con los que trabajo se encuentran en el lugar de Ronja. Necesitan abogar por más recursos para su equipo, ya sea mejor equipamiento, presupuesto para proyectos importantes o conseguir aumentos o primas para recompensar y retener a los miembros estrella del equipo. Sin embargo, a pesar de sus excelentes dotes de gestión, al igual que Ronja, se sienten fuera de su alcance cuando se trata de navegar por los aspectos políticos y persuasivos del liderazgo. Se sienten inseguros sobre cómo hablar claro y conseguir los recursos que necesitan sus equipos de una forma que tampoco perjudique sus relaciones con los que están en el poder.

Dado que a muy pocos directivos se les enseña explícitamente cómo abogar con eficacia a nivel de liderazgo, he aquí algunos consejos que le ayudarán a presentar un caso convincente.

Muéstreles el dinero.

Demuéstreles a los responsables de la toma de decisiones que la asignación de recursos propuesta no es simplemente un bien para tener, sino una inversión estratégica que reportará beneficios tangibles a la organización. Elabore una justificación basada en datos para complementar su solicitud, destacando cómo más recursos se traducirán en un retorno de la inversión. Por ejemplo:

• Cuantifique cómo los recursos adicionales podrían aumentar la productividad. Tal vez un nuevo software podría reducir el tiempo que se tarda en completar una tarea en un 20%, o la contratación de un empleado de nivel medio podría duplicar el rendimiento de su equipo.
• Demuestre cómo una inversión hoy podría suponer un ahorro de costes a largo plazo. Quizá una nueva formación elimine la necesidad de subcontratar o conduzca a menos errores costosos.
• Destaque cómo los recursos mejorarían su ventaja competitiva, su cuota de mercado o la reputación de la empresa.

Ronja investigó y descubrió que cada semana que retrasaban la introducción de una nueva función en el mercado acababa costándole a la empresa 20.000 dólares. También descubrió que, debido a que su equipo no contaba con suficiente personal, sus puntuaciones de satisfacción estaban por detrás de las de su mayor competidor. Recopiló estos datos en un caso empresarial de una página para presentar su argumento de forma sucinta y fácilmente digerible.

Alinee su solicitud con la visión.

Alinear su solicitud con la visión de la organización o los objetivos estratégicos de su jefe es otra forma poderosa de demostrar la pertinencia e importancia de sus necesidades y las de su equipo. Su objetivo es mostrar una profunda comprensión de la dirección de la organización y articular cómo su solicitud la apoya. Esto demuestra su compromiso con el panorama general y refuerza el hecho de que usted es un pensador estratégico.

Por ejemplo, si su organización se esfuerza por convertirse en un líder de opinión en su sector, podría argumentar que un aumento de personal -como la contratación de un analista dedicado a la investigación- le ayudaría a mantenerse al tanto de las tendencias y a crear contenidos. Como resultado, atraería a clientes de mayor perfil, asociaciones u oportunidades de dar charlas que eleven la reputación de la organización. Ronja sabía que su jefe se centraba en la experiencia del cliente, por lo que argumentó que un nuevo software les permitiría comprender mejor las necesidades y preferencias de los clientes y ofrecerles una asistencia más rápida y personalizada.

Presente soluciones, no exigencias.

Los ejecutivos están ocupados. No tienen tiempo -ni toda la información- para pensar en cada asunto. Usted es el experto en su dominio y esperan que actúe como tal. Incluso Steve Jobs comentó en una ocasión: “Contratamos a la gente para que nos diga lo que tenemos que hacer, no al revés”.

Al presentar soluciones en lugar de verter problemas o exigencias sobre los que están por encima de usted, no sólo está ayudando a aligerar su carga de toma de decisiones, sino que también se está posicionando como un solucionador de problemas. No se está limitando a pasar el problema a un nivel superior para que otro lo resuelva; está trabajando activamente para encontrar una solución. Por ejemplo, “Necesitamos más personal para manejar nuestra carga de trabajo” podría cambiarse por “Podríamos contratar a dos estilistas junior con salarios iniciales más bajos y luego perfeccionarlos con el tiempo, lo que sería una inversión más inteligente a largo plazo”.

Deje claras sus intenciones.

Los que están por encima de usted necesitan confiar en que el éxito de la organización, y no el beneficio o la ventaja personal, es su principal motivación para buscar más recursos. Cuando utilice frases como “Estamos dispuestos a ser flexibles” o “Me complace considerar otras opciones”, señalará su voluntad de colaborar y llegar a un compromiso. No se menosprecie a sí mismo ni a su equipo, pero sí intente encontrar un resultado beneficioso para todos.

Ronja anticipó que si su petición inicial de una actualización tecnológica importante se encontraba con reticencias debido a las limitaciones presupuestarias, podría sugerir alternativas como mejorar gradualmente su pila tecnológica por fases. Del mismo modo, podría proponer otras formas de conseguir personal adicional, como la formación cruzada de los miembros existentes del equipo o la reasignación de personal de otras áreas menos críticas.

Demuestre el éxito pasado.

Las pruebas son poderosas y el rendimiento pasado suele servir como indicador del éxito futuro. Mostrar historias de éxito genera confianza en su capacidad para ofrecer resultados, así que destaque los casos anteriores en los que pidió más recursos y los convirtió en un resultado positivo.

Hace varios años, después de que Ronja solicitara fondos para implantar un sistema CRM, las ventas se dispararon un 15% en seis meses. Decidió utilizar esta anécdota cuando se dirigió a su jefe en busca de presupuesto para financiar sus nuevas iniciativas. Más tarde me contó que su jefe le contestó: “Ahora mismo no hay mucho dinero para repartir, pero me has demostrado que sabes aprovechar al máximo todo lo que te dan”.

Destaque el coste de la inacción.

Sea sincero sobre el coste o el impacto de no hacer nada (por ejemplo, “Si no invertimos en XYZ, podría significar que esta consecuencia negativa está en nuestro futuro”). Uno de los sesgos más poderosos en la toma de decisiones es la aversión a las pérdidas. De hecho, las investigaciones demuestran que las pérdidas son dos veces más poderosas en comparación con sus ganancias equivalentes.

Subrayar lo que está en juego no debe plantearse como una amenaza, sino que debe utilizarse para ayudar a sus líderes a ver las implicaciones más amplias de sus decisiones. Les está demostrando que ha reflexionado profundamente sobre la situación, que comprende el contexto y que vela proactivamente por los intereses de la organización.

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Abogar por los recursos va más allá del acto de obtener un “sí” para adquirir más herramientas, personal o fondos. Representa un profundo compromiso con el éxito del equipo. Demuestra a quienes usted dirige que es alguien que comprende sus retos, valora sus esfuerzos y está dispuesto a defender sus necesidades. Además, con más recursos a su disposición, su equipo puede trabajar de forma más eficiente, innovar con mayor eficacia y ofrecer resultados de mayor calidad, lo que contribuye directamente al resultado final.