Hacer que la sostenibilidad sea rentable

Los productos orgánicos eran un lujo con poco mercado del que hablar cuando Ibrahim Abouleish fundó Sekem, la primera granja orgánica de Egipto, en El Cairo en 1977. Sin embargo, los años que Sekem dedicó a perfeccionar las prácticas de cultivo sostenibles dieron sus frutos en 1990, cuando pasó al cultivo de algodón orgánico. Los productos orgánicos estaban entrando en las principales tiendas occidentales entonces y la demanda mundial de todo lo orgánico comenzó a aumentar.

El enfoque orgánico también tenía otras ventajas: las técnicas agrícolas de Sekem ayudaron a recuperar tierras cultivables del Sahara, que se habían ido extendiendo por el delta del Nilo. Con ellos, la tierra absorbió más dióxido de carbono de la atmósfera, lo que redujo los gases de efecto invernadero, y los cultivos de algodón necesitaron entre un 20 y un 40% menos de agua.

En la ganga, las técnicas orgánicas redujeron los costes de la granja, mejoraron los rendimientos medios en casi un 30% y produjeron un algodón crudo que era más elástico que su homólogo cultivado de forma convencional. Así que, lejos de ser un capricho caro, el algodón orgánico ofreció a Sekem un modelo de negocio más sostenible, no solo desde el punto de vista medioambiental sino financiero. En los últimos años, ese modelo ha generado un crecimiento saludable de los ingresos: desde 2006 hasta las perturbaciones de la Primavera Árabe en 2011, el negocio registró un aumento anual del 14% y Sekem es ahora uno de los mayores productores de alimentos orgánicos de Egipto.

A las economías en rápido desarrollo se las describe a menudo como rezagadas en materia de sostenibilidad, que se centran más en sacar a sus ciudadanos de la pobreza que en proteger el medio ambiente. Es cierto que sus organismos reguladores pueden ser débiles, indecisos a la hora de imponer restricciones a los mercados recientemente liberalizados o estar resentidos por la presión de los países industrializados. Pero el mundo desarrollado nunca ha tenido el monopolio de los visionarios, como ilustra la historia de Sekem. Y en los mercados donde las presiones del agotamiento de los recursos se sienten con más intensidad, las iniciativas de sostenibilidad empresarial se han convertido en una fuente de innovación.

Eso es lo que descubrimos en 2010, cuando Boston Consulting Group unió sus fuerzas con el Foro Económico Mundial para identificar las empresas con las prácticas de sostenibilidad más eficaces del mundo en desarrollo. El estudio incluyó reseñas de más de 1000 empresas con un tamaño que oscilaba entre 25 y 5000 millones de dólares, de una amplia gama de mercados y sectores industriales, e incluyó entrevistas con casi 200 ejecutivos. Del grupo de empresas estudiadas, identificamos más de una docena de «campeones», cuyas prácticas de sostenibilidad eran muy eficaces, innovadoras y escalables.

Campeones de la sostenibilidad

Grupo pesquero de Zhangzidao Dalian, China, piscifactoría orgánica Al crear un ecosistema equilibrado en el que se cultiven varias especies de vida marina juntas, Zhangzidao

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Estas organizaciones están ubicadas en países de América Latina, África, Oriente Medio, Asia y el Pacífico Sur. Algunos persiguen la sostenibilidad por pragmatismo, otros por idealismo. Pero independientemente de su motivación, han generado tasas de crecimiento y márgenes de beneficio superiores a la media de forma constante.

Para que sus esfuerzos medioambientales den sus frutos desde el punto de vista financiero, estas empresas, en términos generales, han seguido uno o más de los tres enfoques principales. En primer lugar, muchos, como Sekem, adoptaron una visión a largo plazo e invirtieron en métodos de operación sostenible que inicialmente eran más caros y, finalmente, se tradujeron en una reducción drástica de los costes y un aumento de los rendimientos. Otros han adoptado un enfoque inicial de conservación: empezaron con pequeños cambios en sus procesos que generaron importantes ahorros de costes, que luego utilizaron para financiar tecnologías avanzadas que hacían que la producción fuera aún más eficiente. Por último, algunos han extendido sus esfuerzos de sostenibilidad a las operaciones de sus clientes y proveedores y, en el proceso, han diseñado nuevos modelos de negocio que la competencia encuentra difíciles de emular.

En conjunto, estas empresas demuestran vívidamente que no es necesario hacer concesiones entre el desarrollo económico y el ambientalismo. Más bien, la búsqueda de la sostenibilidad puede ser un camino poderoso hacia la reinvención para todas las empresas que se enfrentan a límites en sus recursos y en el poder adquisitivo de sus clientes.

Adoptar un enfoque sistémico

A las empresas les cuesta reconocer que la producción sostenible puede resultar menos cara. Esto se debe en parte a que tienen que cambiar radicalmente su forma de pensar sobre la reducción de los costes, dando un acto de fe, como hizo Sekem, de que las inversiones iniciales realizadas en materiales y métodos más costosos se traducirán en mayores ahorros en el futuro. También puede que sea necesario estar dispuesto a ir en contra de la sabiduría financiera convencional centrándose no en reducir el coste de cada pieza, sino en aumentar la eficiencia del sistema en su conjunto.

Los innovadores adoptan una mentalidad diferente con respecto a los costes: se centran en aumentar la eficiencia del sistema en su conjunto.

El grupo pesquero de Zhangzidao, con sede en Dalian (China), es un buen ejemplo. El grupo ha adaptado un método antiguo que ahora se denomina acuicultura multitrófica integrada (IMTA). Es un enfoque análogo a la plantación complementaria: en lugar de tratar de maximizar la producción de una sola especie y obtener beneficios mediante economías de escala, como hacen la mayoría de los «ganaderos oceánicos» tradicionales, Zhangzidao crea un ecosistema equilibrado de vieiras, pepinos de mar, erizos de mar, abulones y otras especies interrelacionadas.

Algunas especies proporcionan alimento a otras, por lo que menos tienen que alimentarse de fuentes externas. De esta manera, Zhangzidao reduce los residuos al convertir los subproductos del pescado en cultivos cosechables. Es más, a diferencia de la cría de peces de una sola especie, la IMTA no agota los fondos marinos, lo que elimina la necesidad de trasladar el cultivo de un lecho a otro para permitir que las áreas agotadas se recuperen.

Zhangzidao también ha adoptado una práctica sencilla llamada siembra en el fondo, similar a la poda, en la que las vieiras se trasladan de parterres superpoblados a áreas más escasamente cubiertas para aumentar las tasas de crecimiento, el peso y los rendimientos. La siembra de fondo reduce las enfermedades y, al igual que la agricultura orgánica, crea un sumidero de carbono natural que absorbe más gases de efecto invernadero de los que libera. Y con los ahorros derivados de sus esfuerzos de conservación de baja tecnología, la empresa ha financiado inversiones en tecnología de vanguardia para arrecifes artificiales que fomentan la vida marina, para la propagación de algas marinas y para granjas de algas en el fondo marino.

Centrarse en aumentar la rentabilidad por unidad de cultivo, en lugar de por especie cultivada, ha llevado a niveles de crecimiento y beneficios nada menos que asombrosos. De 2005 a 2010, Zhangzidao mantuvo una tasa de crecimiento anual compuesta del 40%, en un sector en el que la media es de solo el 13%, así como márgenes de EBITDA del 31%.

Tomar el camino de la baja tecnología

A diferencia de las empresas occidentales, que a menudo tratan de mitigar el daño ambiental causado por sus operaciones mediante costosas modificaciones o respaldando el desarrollo de tecnologías innovadoras (piense en convertidores catalíticos y depuradores de chimeneas), muchas empresas de los mercados emergentes comienzan de a poco. Empiezan por conservar sus recursos más limitados con una serie de pequeños ajustes en sus operaciones.

La mayor embotelladora de bebidas de Costa Rica, Florida Ice & Farm, por ejemplo, comenzó simplemente reparando las fugas de agua en su equipo de producción de manera oportuna. En Filipinas, la Compañía de Aguas de Manila también se centró inicialmente en el agua que se perdía a causa de fugas o grifos ilegales en sus tuberías. Estos ahorros no son triviales: de 1997 a 2010, la empresa recuperó una cantidad de agua igual al suministro de una presa de tamaño mediano, cuya construcción habría costado aproximadamente 750 millones de dólares.

A medida que las mudanzas de bajo coste generen beneficios cada vez mayores, las empresas pueden ampliar sus esfuerzos de conservación a otras partes de sus operaciones. Con el tiempo, los ahorros pueden aumentar lo suficiente como para financiar la compra de tecnologías caras e iniciativas de I+D con las que muchas empresas occidentales podrían haber empezado.

Shree Cement es un buen ejemplo. Cuando comenzó a operar, en 1985, Shree no tenía ningún plan explícito para promover la sostenibilidad. Como muchas otras empresas de la India, invirtió en una planta generadora de diésel para protegerse de las interrupciones en el suministro de electricidad, algo que no es fiable en la India. Pero a diferencia de la mayoría de sus competidores, experimentó con ajustes en los procesos de producción para reducir la cantidad de electricidad que necesitaba.

Al extender sus esfuerzos de sostenibilidad a las operaciones de los clientes, las empresas han logrado un crecimiento impresionante.

A medida que los pequeños cambios se sumaron a ahorros significativos, los ingenieros de Shree ampliaron el alcance de su conservación y centraron su atención en las formas de reducir el uso de los hornos de la empresa. Los hornos, que consumían grandes cantidades de carbón para generar altas temperaturas, producían un material llamado clínker, que se enfriaba y se mezclaba con algunos ingredientes estabilizadores para hacer cemento. Al sustituir parte del clínker por escoria de carbón residual y cenizas volantes recicladas del funcionamiento de los hornos, los ingenieros de Shree podrían fabricar un cemento adecuado para determinadas aplicaciones y ahorrar mucha energía.

Con el tiempo, Shree podría darse el lujo de invertir en tecnologías más sofisticadas, como una que reciclara los gases de escape calientes del horno para alimentar una planta eléctrica independiente. Al darse cuenta de que podía generar electricidad de manera mucho más eficiente que la central eléctrica municipal local, Shree construyó centrales de carbón más grandes, cuya producción cubre con creces las crecientes necesidades de la empresa. La desregulación de la industria eléctrica de la India ha permitido a Shree vender su exceso de electricidad en el mercado abierto, que genera a algunos de los precios más bajos de la región.

Algunas de estas mejoras requirieron importantes inversiones de capital, pero la mayoría implicaron solo trabajos de ingeniería y la voluntad de desafiar la forma de pensar convencional. En total, han reducido sustancialmente los gastos y las emisiones. Shree produce una tonelada de cemento con un 9% menos de energía que el fabricante indio medio y un 15% menos que la media mundial. Sus esfuerzos de reducción de costes, tan importantes en el sector de los productos básicos, han ayudado a la empresa a superar a sus rivales y a crecer de forma rentable. De 2005 a 2009, los ingresos de Shree crecieron cinco veces más rápido que la media mundial de la industria del cemento. En la actualidad, Shree, que obtuvo unos ingresos de 809 millones de dólares en 2009 y unos impresionantes márgenes de EBITDA del 39% entre 2005 y 2009, es uno de los cinco principales fabricantes de cemento de la India.

Adoptar una visión más amplia

Por impresionante que sea la rentabilidad, más intrigante es el crecimiento que las empresas de los mercados emergentes han obtenido al extender sus esfuerzos de sostenibilidad a las operaciones de sus clientes. Las empresas están creando modelos de negocio únicos aumentando el poder adquisitivo de los clientes y, en el proceso, creando interdependencias que la competencia es difícil de copiar.

Pensemos en Jain Irrigation Systems, en Jalgaon (India), que comenzó como proveedor de sistemas de riego para pequeñas granjas. La agricultura en la India se ha basado tradicionalmente en los monzones, que recientemente se han debilitado. A medida que los suministros de agua se agotaron, los granjeros quebraron. Algunos incluso se han suicidado ante el aumento de las deudas.

Para ayudar a sus clientes, Jain Irrigation comenzó a adaptar los sistemas de microirrigación a las condiciones de la India. Enseñó a los clientes a utilizarlos de forma eficaz mediante la agricultura de precisión, que aumenta la producción al optimizar el equilibrio entre los fertilizantes, los pesticidas, el agua y la energía. De esta manera, los granjeros podrían necesitar menos agua y aun así aumentar los rendimientos.

Sin embargo, la mayoría de los pequeños agricultores no podían darse el lujo de comprar los sistemas de Jain Irrigation sin financiación, y los bancos se mostraron reacios a conceder créditos a los aldeanos analfabetos. Así que la empresa ayudó a sus clientes a solicitar subvenciones del gobierno. También dio un paso audaz hacia el comercio mayorista de productos agrícolas: prometió comprar algunos de los cultivos que sus clientes cultivaban con sus equipos a un precio fijo y, luego, revenderlos. Las garantías, a su vez, persuadieron a los bancos de prestar a los clientes de la empresa.

Jain Irrigation no tenía experiencia como mayorista agrícola y podría haberse enfrentado a una revuelta de los accionistas por alejarse tanto de su esencia. Sin embargo, la personalización tan radical de su modelo de negocio para adaptarlo a las necesidades locales ha permitido a la empresa superar a otros proveedores de sistemas de riego. De 2006 a 2010, la empresa experimentó un crecimiento anual compuesto de los ingresos del 40% y márgenes de EBITDA del 18%, ambos muy por encima de la media del sector. Por poco probable que parezca, el 20% de los ingresos provienen ahora de su negocio mayorista agrícola.

En Chile, Masisa, con sede en Santiago, está experimentando con una forma de aumentar la demanda de madera extraída de forma sostenible. Ha creado una red de carpinteros locales a los que da formación y acceso especial tanto a su madera como a los clientes occidentales dispuestos a pagar una prima por los muebles fabricados con ella. El objetivo de Masisa es aumentar la demanda de sus productos en las zonas remotas y subdesarrolladas del país y, al mismo tiempo, ofrecer a los carpinteros un incentivo para que utilicen madera sostenible en lugar de comprarla en cortadores ilegales. Tras empezar a nivel local en 2009, Masisa ya ha replicado el modelo en Argentina, Brasil, México y Venezuela.

En Brasil, la empresa de cosméticos naturales Natura ha creado una ventaja competitiva única al forjar una relación simbiótica similar, no con sus clientes sino con sus proveedores. La empresa ha trabajado con las comunidades rurales, los gobiernos locales y las ONG para desarrollar formas de extraer materias primas de forma sostenible. A su vez, enseña esos métodos a sus proveedores, lo que les ayuda a crear puestos de trabajo y aumentar las capacidades en sus comunidades.

En un sector en el que ofrecer un flujo constante de nuevos productos es crucial, Natura puede competir contra las grandes multinacionales con una inversión mucho menor en I+D, gracias a sus asociaciones de investigación. Los productos lanzados en los dos últimos años representan una parte de los ingresos totales de Natura que es muy superior a la norma del sector. Más del 50% de los 427 productos que la empresa lanzó entre 2008 y 2010 se desarrollaron gracias a sus esfuerzos de innovación abierta.

Las recompensas y los riesgos de ser pionero

Es notable el número de empresas de los mercados emergentes que han optado, como Natura, por embarcarse en iniciativas de sostenibilidad mucho antes de que surgiera cualquier imperativo. (Para obtener más información sobre la génesis del modelo de negocio de Natura, consulte «La oportunidad de crecimiento que hay al lado», HBR (julio-agosto de 2012). En el proceso, a menudo obtenían importantes ventajas como pioneros a medida que crecían los mercados de productos respetuosos con el medio ambiente.

El aceite de palma de Nueva Bretaña se adelantó décadas a su época cuando, en 1963, desarrolló una gestión integral de plagas que introdujo alternativas naturales a algunos productos químicos y, al mismo tiempo, aumentó el rendimiento de las cosechas. Nueva Bretaña también decidió evitar por completo plantar en las turberas y las selvas tropicales de las islas biológicamente diversas de Papúa Nueva Guinea. A medida que se expandió en los últimos años, arrendó sus campos y se asoció con pequeños agricultores en lugar de comprar tierras directamente. Como resultado, ayudó a reducir la pobreza local y estableció estrechos vínculos con la comunidad, lo que le permitió evitar los tipos de conflictos que han obstaculizado el desarrollo en otros países productores de aceite de palma.

A lo largo de los años, la empresa ha creado una cadena de suministro completamente rastreable, algo que valoran mucho los clientes B2B que están dispuestos a pagar precios más altos por materias primas de origen sostenible. Esta posición favorable ha ayudado a Nueva Bretaña a mantener una tasa de crecimiento anual del 30% en los últimos años y a alcanzar márgenes del 34%.

Florida Ice & Farm también estuvo a la vanguardia cuando en 2008 se fijó la extraordinaria meta de alcanzar la neutralidad hídrica en solo cuatro años. No estaba reaccionando a ninguna amenaza ambiental inmediata, ya que el agua abunda en su ubicación tropical, sino a la preocupación del público. Tradicionalmente, los embotelladores utilizan grandes cantidades de agua para limpiar las botellas y en las fases de producción de calentamiento y refrigeración, así como en las propias bebidas.

En un mundo de escasez, las empresas deberán tener en cuenta su rentabilidad total no solo de los activos sino también de los recursos.

Con las últimas innovaciones en tecnología y procesos, la empresa redujo la cantidad de agua necesaria para producir un litro de bebida de 12 a 4,9 litros. En 2009, la planta embotelladora de Pepsi de la empresa, que había adquirido dos años antes, pasó a ser la más eficiente del mundo en cuanto al consumo de agua, con solo 2,2 litros de agua por litro de bebida. Para compensar el consumo restante, Florida Ice ha puesto a prueba iniciativas de conservación comunitarias y ha ayudado a diseñar mejoras en la infraestructura hídrica nacional.

Mantener a los empleados centrados en objetivos tan ambiciosos puede ser un desafío para las organizaciones. Florida Ice lo ha abordado mediante el desarrollo de un cuadro de mando integral que incluye indicadores no financieros, como el número de horas de servicio comunitario que los empleados dedican a plantar árboles que protegen las cuencas hidrográficas. Vincula la compensación de su CEO y de todos los demás ejecutivos al desempeño de la empresa, no solo en lo que respecta a las finanzas, sino también a las iniciativas ambientales y sociales, incluidas las destinadas a reducir el consumo excesivo de alcohol y el contenido de azúcar de las gaseosas. Pasar a un sistema de contabilidad con tres resultados no ha ralentizado el crecimiento de la empresa. La tasa de crecimiento anual compuesta del 25% y los márgenes de EBITDA del 30% que registraron entre 2006 y 2010 fueron el doble de la media del sector.

En Sudáfrica, la tienda de alimentos Woolworths (sin relación con los antiguos cinco y diez centavos estadounidenses) ha creado un cuadro de mando integral similar. Cada unidad de negocio se califica según los principales indicadores de rendimiento «ecológicos», que están relacionados con la compensación. Natura utiliza una zanahoria en lugar de un palo, capacita a los gerentes para que identifiquen los desafíos socioambientales y los conviertan en oportunidades de negocio, y concede bonificaciones en función del desempeño ambiental y social. Preparados o no, estamos pasando a un mundo de recursos escasos, en el que las empresas tendrán que tener en cuenta cada vez más su rentabilidad total no solo de los activos y el capital, sino también de los recursos. Tendrán que controlar la cantidad de agua, suelo y otros recursos naturales que consumen, así como la rentabilidad que obtienen de ellos. Las empresas que no calculen esta ecuación se encontrarán a merced de las subidas de precios y la volatilidad, de la regulación y de las presiones sociales, mientras que las que la dominen disfrutarán de una ventaja competitiva y ganarán cuota de mercado.