Hacer que el «Freemium» funcione

Durante la última década, el «freemium», una combinación de «gratuito» y «premium», se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre las empresas emergentes de Internet y los desarrolladores de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Los usuarios obtienen las funciones básicas sin coste alguno y pueden acceder a funciones más completas por una cuota de suscripción. Si ha trabajado en red en LinkedIn, ha compartido archivos a través de Dropbox, ha visto programas de televisión en Hulu o ha buscado un amigo en Match, ha visto el modelo de primera mano. También funciona para empresas B2B; por ejemplo, Box, Splunk y Yammer.

Varios factores contribuyen al atractivo de una estrategia freemium. Como las funciones gratuitas son una potente herramienta de marketing, el modelo permite a una nueva empresa ampliar y atraer una base de usuarios sin gastar recursos en costosas campañas publicitarias o en una fuerza de ventas tradicional. Las cuotas de suscripción mensuales que se cobran normalmente están demostrando ser una fuente de ingresos más sostenible que el modelo de publicidad que prevalecía entre las empresas en línea a principios de la década de 2000. Las redes sociales son un motor poderoso: muchos servicios ofrecen incentivos para recomendar amigos (lo que es más atractivo cuando el producto es gratuito). Y la versión freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de duración limitada, porque los clientes desconfían de los engorrosos procesos de cancelación y consideran que el acceso gratuito indefinido es más atractivo.

Pero a pesar de su popularidad y sus claras ventajas, el freemium aún no se conoce bien. Tiene desafíos inherentes, como lo demuestran las numerosas empresas emergentes que lo han intentado, pero no han logrado, hacer que funcione. Durante varios años he estudiado en profundidad los modelos freemium, siendo coautor (con mis colegas de HBS Bharat Anand, Sunil Gupta y Felix Oberholzer-Gee) de un caso sobre el New York Times la estrategia de paywall (una variación del modelo freemium); analizar en profundidad los datos de los usuarios de una empresa de almacenamiento y sincronización; y ser coautor (con mis colegas de HBS Clarence Lee y Sunil Gupta) de un documento de trabajo sobre cómo las empresas de freemium pueden utilizar las referencias para fomentar el uso y las actualizaciones. A lo largo de este trabajo, se me han ocurrido seis preguntas que las empresas emergentes que estén considerando un modelo freemium deberían hacerse.

¿Qué debería ser gratis?

Supongamos que ha creado un producto digital con 20 funciones y ha elegido cinco que serán gratuitas para cualquiera que se registre en su sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabe si ha tomado las decisiones correctas? Y si sospecha que no lo ha hecho, ¿qué debe hacer?

El ciclo de vida de las actualizaciones

Las compañías freemium suelen ver cómo la participación de las suscripciones de pago (y, por lo tanto, el flujo de caja) sube y baja y, luego, vuelve a subir de forma predecible

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Recuerde que uno de los principales objetivos del freemium es atraer nuevos usuarios. Si no logra ese objetivo, probablemente signifique que sus ofertas gratuitas no son lo suficientemente atractivas y que necesita ofrecer más o mejores funciones de forma gratuita. Si genera mucho tráfico pero pocas personas pagan por la mejora, puede que tenga el problema opuesto: sus ofertas gratuitas son también rico y es hora de recortar. Este tipo de afinación era evidente en el New York Times sitio web. Tras años de acceso sin restricciones, en 2011 el periódico empezó a limitar a los usuarios a 20 artículos gratuitos al mes; las personas tenían que suscribirse si querían leer más. Durante los meses siguientes, la empresa se dio cuenta de que seguía regalando demasiado y, como resultado, tenía muy pocos suscriptores, por lo que en 2012 redujo el número de artículos mensuales gratuitos a 10. Las empresas emergentes deberían esperar hacer ajustes similares para encontrar el equilibrio óptimo entre el tráfico y los clientes de pago. El equilibrio puede ser complicado: los usuarios pueden rebelarse cuando se les pide que paguen por cosas que están acostumbrados a recibir gratis.

¿Los clientes entienden perfectamente la oferta premium?

Comunicar dos conjuntos de beneficios complica sus esfuerzos de marketing. Si los clientes no entienden claramente lo que ganarían con la mejora, monetizará menos de los que podría monetizar de otro modo.

Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. La primera ha atraído a 200 millones de usuarios con una simple propuesta: todos los que introduzcan un nombre de usuario y una contraseña reciben dos gigabytes de almacenamiento en la nube gratis. Si las personas se quedan sin espacio, pueden pagar 9,99 dólares al mes (o, como alternativa, 99 dólares al año) por 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para los documentos básicos, pero cualquiera que quiera hacer copias de seguridad de las fotos u otros archivos multimedia llega rápidamente al límite y los motivos para actualizar son obvios.

Para muchos usuarios de LinkedIn, las ventajas de la actualización son más turbias. He utilizado LinkedIn durante varios años para mantenerme en contacto con mis compañeros y recibo correos electrónicos de forma rutinaria en los que me instan a mejorar, pero el valor continuo de hacerlo no es evidente. (La empresa ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidas a segmentos de clientes específicos, como reclutadores o vendedores, y la mayoría incluyen una función de búsqueda más profunda, mejor capacidad de correo electrónico y más visibilidad de las personas que han visto su perfil). Aunque LinkedIn tiene éxito (fue una de las primeras empresas de freemium en salir a bolsa), probablemente podría monetizar más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas y de pago estuvieran más claras.

¿Cuál es su tasa de conversión objetivo?

Imagine que es el CEO de una empresa emergente de freemium y le entregan un informe que muestra su tasa de conversión (el porcentaje de usuarios gratuitos que se han cambiado a un plan premium) del último trimestre. ¿Qué figura espera ver?

Una tasa del 1% probablemente sea demasiado baja, especialmente si se basa únicamente en los ingresos por suscripciones. (Algunos jugadores, incluidos los New York Times y LinkedIn, también recaudan ingresos por publicidad en línea.) O indica que gran parte de lo que ofrece es gratuito (lo que da a los usuarios pocos motivos para actualizar) o que los consumidores no entienden ni valoran sus funciones premium.

Pero, menos obviamente, una tasa de conversión muy alta no es necesariamente buena. Recuerde que una de las ventajas de un modelo freemium es la capacidad de generar tráfico. Supongamos que el 50% de los usuarios de su producto gratuito pasan a ser premium. Puede que piense que su modelo funciona bien, pero quizás su producto gratuito no sea muy atractivo, lo que limitará sus posibles adquisiciones. En igualdad de condiciones, sería mejor convertir el 5% de los 2 millones de visitas mensuales, por ejemplo, que convertir el 50% de las 100 000 visitas. La mejor estrategia a largo plazo suele ser aspirar a una tasa de conversión moderada (según mi investigación, he descubierto que la mayoría de las empresas oscilan entre el 2 y el 5%), junto con un volumen de tráfico elevado. Si se dirige a un mercado pequeño, debería aspirar a un tipo más alto.

¿Está preparado para el ciclo de vida de las conversiones?

Supongamos que está atrayendo mucho tráfico y nuevos usuarios y que su tasa de conversión es del 5%. Quiere pronosticar el crecimiento y los ingresos. ¿Puede simplemente trazar un par de líneas rectas, suponiendo que el tipo de interés se mantenga estable?

No. Los primeros en adoptarlo son menos sensibles a los precios que otros, por lo que es más probable que se actualicen. Y a menudo son personas para las que la propuesta de valor es inusualmente atractiva. (Por ejemplo, los reclutadores fueron los primeros en adoptar LinkedIn, porque su negocio depende de su capacidad de identificar a los profesionales y conectarse con ellos). Así, con el tiempo, las tasas de conversión suelen caer a medida que la base de usuarios se amplía para incluir a personas que son más sensibles a los precios o que ven menos valor en el servicio. Aunque las empresas freemium tienen en todo el mundo un coste marginal muy bajo para cada nuevo usuario (de lo contrario el modelo no tendría sentido), esos costes no son cero. Como mínimo, los usuarios gratuitos exigen espacio en el servidor y el servicio de atención al cliente.

Cómo utilizan el modelo cuatro empresas

Entre las decisiones más importantes a las que se enfrentan las empresas «freemium» están qué funciones crear gratis y cuánto cobrar por el resto. He aquí un vistazo a varios

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Las empresas que no entiendan estas realidades pueden sufrir una crisis de efectivo a medida que aumenta el número de usuarios gratuitos y, por lo tanto, aumenta el coste de su servicio. Esta es a menudo la razón por la que las empresas que se lanzan con modelos freemium se van, se convierten en pruebas gratuitas por tiempo limitado o eliminan por completo las ofertas gratuitas. Entre las empresas emergentes que han hecho este cambio recientemente se encuentran LogMeIn, cuyo software proporciona acceso remoto a los ordenadores, y SugarSync, una empresa de almacenamiento en la nube que compite con Dropbox.

¿Los usuarios se convierten en evangelistas?

Es importante reconocer todo el valor de los usuarios gratuitos, que adoptan dos formas: algunos se convierten en suscriptores y otros atraen a nuevos miembros que se convierten en suscriptores. En nuestro documento de trabajo de HBS y en una investigación en curso, hemos descubierto que un usuario gratuito suele valer entre un 15 y un 25% más que un suscriptor premium, y un valor significativo proviene de las referencias. También hemos descubierto que las empresas pueden aumentar el valor de las referencias gestionando cuidadosamente los incentivos y las comunicaciones por recomendación. Si está pensando en un modelo freemium, preste mucha atención a por qué y cómo los usuarios satisfechos podrían ayudar a que su producto se haga viral.

¿Se compromete con la innovación continua?

Es un error ver el freemium simplemente como una herramienta de adquisición de clientes y dejar la versión gratuita cuando dejan de venir nuevos clientes o cuando la tasa de mejora baja. Los usuarios que se unen tarde suelen ser más difíciles de convertir; por lo tanto, para seguir aumentando las mejoras, tendrá que seguir aumentando el valor de sus servicios premium. Las empresas inteligentes ven el freemium no solo como un modelo de ingresos, sino también como un compromiso con la innovación.

Dropbox es un buen ejemplo. Cuando se lanzó, en 2008, era principalmente un servicio de copias de seguridad de archivos. Luego comenzó a ofrecer carpetas compartidas, lo que la convirtió en una herramienta de colaboración. Las funciones más recientes permiten la sincronización automática de los teléfonos inteligentes y otros dispositivos y la carga automática de fotos. Con el tiempo, la interfaz de usuario también ha mejorado. Cada nueva función ha aumentado el valor de la oferta premium.

En la era digital actual, en la que los costes marginales de muchos productos están cayendo, las empresas recurren cada vez más al modelo freemium. En todos los sectores, desde los medios de comunicación (donde las empresas se ven obligadas a depender menos de los ingresos por publicidad y más de los ingresos de los suscriptores) hasta la educación (donde los jugadores eventualmente tratarán de monetizar la mayoría de los cursos en línea gratuitos), el modelo está destinado a hacerse más atractivo. Las empresas pueden aumentar sus probabilidades de éxito teniendo en cuenta las seis preguntas clave anteriores.