Hacer las citas de forma rápida y sencilla debe ser la principal prioridad de la atención médica

Voy a muchas conferencias sobre el cuidado de la salud y últimamente hay una diapositiva aparentemente obligatoria que aparece en casi todos los PowerPoint. Es una imagen ahora icónica de un triángulo dividido en partes iguales y con la siguiente etiqueta: «mejorar la experiencia del paciente», «mejorar la salud de las poblaciones» y «reducir el coste de la atención per cápita». Esto es de la atención médica» Triple puntería» y no cabe duda de que es tendencia. El marco, presentado por el Dr. Don Berwick y el Instituto para la Mejora de la Salud en 2008, propone que para lograr el cambio que buscamos en nuestro inflado sistema de salud debemos perseguir «simultáneamente» estos tres objetivos.

Debo confesar que no soy fan del Triple Objetivo. No es que no crea que esos tres resultados sean de vital importancia. (Para que conste, también creo en la maternidad, la tarta de manzana y las barras y estrellas). Simplemente no creo que sea posible apuntar a tres cosas a la vez. Como manifiesto o credo, es inspirador. Como hoja de ruta, es un poco difícil de seguir.

Yo diría que un enfoque más eficaz del cambio es el que adoptó Paul O’Neill en 1987, cuando fue nombrado CEO de la gigante del aluminio Alcoa, una empresa que fabrica de todo, desde envoltorios de Hershey Kisses hasta tornillos para satélites. Como relata Charles Duhigg, reportero y autor del New York Times, en su bestseller, El poder del hábito, los accidentes eran habituales en Alcoa, como lo serían en cualquier empresa que se dedicara a la manipulación de metal fundido de forma regular. Pero las cifras de seguridad de la empresa no estaban mal; de hecho, eran mejores que las de la competencia. Sin embargo, O’Neill se puso de pie ante sus inversores ese año y declaró que la empresa centraría toda su estrategia en reducir a cero las lesiones laborales. «Si quiere entender cómo le va a Alcoa, tiene que consultar nuestras cifras de seguridad en el lugar de trabajo», argumentó. No se habla de beneficios, de abrir nuevos mercados ni de ninguno de los habituales placeres del público. Todos pensaban que estaba loco.

Cuando O’Neill dejó Alcoa en 2000 para convertirse en secretario del Tesoro, la capitalización bursátil de la empresa había aumentado en 27 000 millones de dólares y, en 2010, no se había perdido ni un solo día de empleado por una lesión laboral en el 82% de las oficinas de Alcoa.

Entonces, ¿qué pasó en Alcoa?

O’Neill había localizado y tenía la disciplina necesaria para centrarse en lo que Duhigg llama un» hábito clave», una profunda vena organizativa que, una vez aprovechada, tiene el poder de impulsar otras mejoras posteriores a medida que repercute en la organización. En el caso de Alcoa, cuando se les pidió a los empleados que sugirieran ideas para mejorar la seguridad, empezaron a sacar a la luz otros temas que habían quedado enterrados. La creciente ola de una cultura más abierta y de resolución de problemas ayudó a recaudar todos los barcos y beneficios de Alcoa.

En mi empresa, athenahealth, creemos firmemente en centrarnos a nosotros y a nuestros clientes en los hábitos clave y en las correspondientes métricas «centinela». Nuestro cuadro de mando corporativo, por ejemplo, es una cascada que comienza con la estabilidad de la fuerza laboral. A lo largo de 17 años, hemos descubierto que nuestro éxito depende de centrarnos primero en la gestión de la rotación voluntaria, por encima de todas las demás medidas de rendimiento tradicionales (incluidas las que preocupan a nuestros inversores). Cualquier aumento en la rotación voluntaria es un canario en nuestra mina de carbón y genera una alerta que nos tomamos muy en serio.

Entonces, ¿en qué deberían centrarse los proveedores de atención médica como sus ¿hábito clave? Por mi parte, es el acceso a los pacientes, lo que hace que conseguir una cita con un proveedor sea tan fácil, rápido y sin preocupaciones como ir a un restaurante a través de OpenTable. Porque, seamos sinceros, esa no es nuestra experiencia de hoy. A 2013 Estudio del Fondo del Commonwealth de los tiempos de espera en once países, el 26% de los residentes estadounidenses esperaron seis días o más para recibir una cita cuando estaban «enfermos o necesitaban cuidados», lo que es peor que en ocho de los demás países. Incluso el Reino Unido ocupó un lugar más alto, lo que desmiente el estribillo que se escucha a menudo aquí de que «puede que paguemos más, pero al menos podemos conseguir una cita cuando la necesitemos».

Pero, ¿por qué, se preguntará, los proveedores deberían centrarse en el acceso antes que en la calidad? Porque, como reciente Consejo asesor un estudio sobre las «nuevas demandas de los consumidores» señaló que las medidas integrales de calidad siguen siendo esquivas en el mejor de los casos. Si bien avanzamos con el cambio hacia la gestión de la salud de las poblaciones, todavía tenemos una capacidad limitada para medir los resultados de calidad, un consenso limitado de los médicos sobre qué medir y una capacidad limitada para predecir los factores que impulsan la calidad. Y, a medida que el consumismo se dispara en el cuidado de la salud, la realidad es que los pacientes tienden a asumir que es de calidad. Como dijo un CEO del sistema de salud, la calidad es solo «el precio de cobertura».

Sin embargo, en ese mismo estudio, los pacientes siempre valoraron el acceso y la comodidad por encima de la calidad y otros atributos a la hora de decidirse por un médico de atención primaria. De hecho, seis de las diez cosas que más les importaban estaban relacionadas con el acceso, y la principal era: «Puedo entrar sin cita previa y me garantizan que me atenderán en 30 minutos». Si eso suena como lo que cabría esperar de una clínica minorista, no debería sorprenderle. Las expectativas de los consumidores en torno a un acceso cómodo a la atención han aumentado al ritmo de las clínicas minoristas, cuyo número se ha duplicado en los últimos tres años.

Cuando las organizaciones de proveedores se acostumbran a abrir sus horarios y comprometerse con citas la misma semana o antes, pueden suceder otras cosas buenas. Los tipos de citas se pueden simplificar y agilizar, lo que genera otras oportunidades de mejora y eficiencia de los procesos. Es más probable que la atención se dirija, según proceda, a proveedores y enfermeros practicantes de menor coste o incluso a consultas virtuales, lo que reduce los costes y elimina los cuidados innecesarios. Y, lo que es más importante, los médicos pueden tener libertad para atender a los pacientes más enfermos cuando los necesitan.

En un reciente Artículo neoyorquino sobre cuidados innecesarios, Atul Gawande cuenta la historia de un paciente de edad avanzada que fue hospitalizado tras una caída con una contusión renal y una fractura por compresión. Tras ser dado de alta, el paciente sintió dolor y llamó a su médico de familia para pedirle ayuda. Cinco años antes, dice Gawande, al paciente le habrían dicho que la agenda del médico estaba llena y lo habrían enviado a la sala de emergencias, donde lo volverían a ingresar con una serie de pruebas innecesarias, resonancias magnéticas y más antes de que lo enviaran a casa con miles de dólares en facturas. En cambio, el paciente fue a ver a su médico de atención primaria el mismo día. El resultado no fue hospitalización, ni pruebas adicionales, unos cuantos analgésicos y no más de cien dólares en costes adicionales.

Y entonces, les digo a mis clientes que cuando escuchan, vale la pena que se centre en el acceso a los pacientes. Ser el mejor del mundo en atender a sus pacientes rápidamente cuando la necesitan puede llevar a ser el mejor del mundo en otras cosas buenas. Algunos no se lo creen o tienen otras prioridades que parecen adecuadas para sus consultorios, lo cual me parece bien. Siempre y cuando elijan uno cosas (no tres) en las que centrarse sin descanso y, luego, probar y aprender su camino a seguir a partir de ahí.