Haga del trabajo un juego

«¿Cómo puede entusiasmarse tanto mi gente con que los tipos golpeen una pelota con un palo de madera y no preocuparse ni la mitad por las fenomenales partes que están construyendo para cohetes interplanetarios?» Un alto funcionario de una empresa aeroespacial me hizo esa pregunta durante una Serie Mundial.

¿Cómo, en efecto?

El hecho es que la mayoría de los trabajadores pueden estar muy entusiasmados con todo tipo de cosas en sus vidas, pero van a trabajar sin sentido de entusiasmo o diversión. A la gente le encanta jugar, pero trabajar la mayor parte del tiempo no es muy divertido. El sesenta y nueve por ciento de los cabezas de familia en los EE. UU. jugar al ordenador y a videojuegos. Y El 97% de los jóvenes— su reserva de talentos emergentes, juegue con ellos. Una población trabajadora que extrae su entusiasmo de los videojuegos y los juegos de ordenador y se comunica mediante mensajes de texto y tuits no va a funcionar bien en la mayoría de nuestros lugares de trabajo, que con demasiada frecuencia son resacas de una época anterior.

La aburrida vida organizacional

Ningún gerente dice nunca: «Hagamos de nuestra empresa un lugar de trabajo aburrido». Sin embargo, la mayoría hace un magnífico trabajo al lograr ese resultado. Por ejemplo:

• Igualdad sin fin. La gente viene a trabajar y, sin eventos climáticos, hace básicamente lo mismo todos los días para siempre, como un alpinista que nunca ve un pico por delante.
• Poca sensación de logro personal. La mayoría de las personas carecen de objetivos bien medidos. Pueden trabajar con diligencia todos los días, pero nunca tienen un éxito o un fracaso significativos.
• Sin celebraciones. Las personas de la organización pueden contribuir a algún proyecto muy importante. Pero cuando el proyecto tenga éxito —y haya un nuevo motor a reacción o un nuevo fármaco—, muy pocas de esas personas disfrutarán de la emoción de una victoria personal.
• Llenos de tiempo. En su vida personal, las personas disfrutan de actividades con períodos de tiempo cada vez más cortos (eventos deportivos, juegos de ordenador, mensajes de texto, etc.), mientras que en el trabajo deben vivir ciclos de planificación glaciales.

Es fácil que las organizaciones evolucionen según estos patrones y permanezcan atrapadas en ellos para siempre. Pocos altos ejecutivos consideran siquiera las posibilidades de rediseñar el trabajo para que sea más divertido y productivo.

Las crisis dan una pista

Sin embargo, piense: cuando hay pedidos repentinos de clientes que deben enviarse, cortes de energía, incendios y otras emergencias, la mayoría de los empleados cobran vida y hacen las cosas con espíritu y entusiasmo.

Cuando 33 mineros quedaron atrapados en un derrumbe en Chile en 2010, los expertos estimaron que, con suerte, podrían ser rescatados en cuatro meses. De hecho, los equipos de rescate los llevaron a todos a la superficie en dos meses. Cuando se abortó el Apolo 13, los programadores reescribieron parte del software en tres días en lugar de los tres meses habituales.

Todas estas situaciones imprescindibles tienen algunos elementos comunes que evocan una actuación extraordinaria:

• Un objetivo urgente y bien centrado
• Un plazo muy ajustado
• Se anima a un equipo autónomo a experimentar
• Los resultados se notan y celebran con claridad

Nuestra experiencia demuestra que diseñando trabajos con estas características parecidas a las de un juego e infundiendo un espíritu de diversión, es posible animar el trabajo y producir el tipo de comportamiento picante y de alto nivel que provocan las crisis.

Condimente la cultura
Así es como funciona prácticamente en cualquier trabajo: no importa el largo plazo que tenga un objetivo, separe algunos subobjetivos que haya que cumplir en poco tiempo (10 o 15 semanas, no 6 meses o un año). Para cada objetivo, se le debe pedir al equipo que planifique un enfoque y lo lleve a cabo. Todo el esfuerzo debería fomentar un poco de diversión y creatividad a lo largo del camino. Hay que animar a la gente a experimentar. Al final hay que celebrar el éxito.

Georgia Pacific lanzó una serie de experimentos para descubrir cómo mejorar la productividad de las fábricas. Por ejemplo, los operadores de una papelera decidieron probar un cambio de proceso: normalmente, cada operario tenía que cambiar los rodillos grandes de la máquina de fabricación de papel de la que era responsable. Era un trabajo duro y lento. Los operadores estaban seguros de que se podía acelerar el trabajo llamando a otro operador para que fuera a ayudar. Como la persona de la máquina de al lado puede no estar disponible, tendría que haber una flexibilidad considerable en cuanto a quién llamar para pedir ayuda. Demostraron fácilmente que podían aguantar tomar este tipo de iniciativa. Tras unos cuantos éxitos demostrados, docenas y cientos de proyectos de este tipo se acumularon en el proceso de mejora de la fábrica en toda la empresa, que generó cientos de millones de dólares.

Del mismo modo, antes de instalar un sistema nuevo y grande, un equipo puede probar la idea. En VIA Rail, el sistema ferroviario de pasajeros de Canadá, el diseño de un nuevo sistema de control de inventario (para los vagones del servicio de comidas) iba muy despacio. A pesar de que el sistema solo estaba instalado parcialmente, el jefe del servicio de pasajeros dijo a la gente de su comisaría que dejara de esperar a que el nuevo sistema resolviera el problema. Les pidió que utilizaran los mejores datos que tuvieran a mano y que estimaran lo que el sistema, si se completara, dictaría que hicieran. Y con eso, iban a reducir los niveles de inventario en una cantidad significativa en cuestión de semanas. El equipo no solo pudo lograr el resultado, sino que descubrió varias formas de reforzar el nuevo sistema que se estaba instalando.

Avery Dennison utilizó este enfoque para acelerar el crecimiento. Cada una de varias divisiones seleccionó algunos proyectos de nuevos productos que se prolongaron a lo largo de varios años. El juego consistía en que los equipos lograran una venta o presentaran una propuesta en un plazo de 100 días para cada uno de estos proyectos a largo plazo. Cada uno de los 13 experimentos de este tipo arrojó resultados tangibles. Y los miembros del equipo estaban orgullosos y entusiasmados con sus logros.

Otros proyectos de este tipo se han centrado en mejorar la calidad en menos de 100 días en una planta de procesamiento de mineral de hierro, acelerar el ciclo del pedido al pago en una empresa de fabricación y reducir el tiempo y el coste de procesar las liquidaciones a efectos fiscales. En las empresas que han probado este tipo de «juegos», los empleados que no participan suelen solicitar que los incluyan.

Una vida laboral entusiasta y de alto rendimiento no tiene por qué ser el monopolio de los astronautas, los emprendedores, los actores de cine y los mariscales de campo de la NFL. Casi todos los trabajos aburridos se pueden rediseñar para incluir estas cualidades parecidas a las de un juego.