Sea un «jefe encubierto»

El lunes, el ruido en Internet y el enfriador de agua incluirán sin duda una reseña posterior a la Super Bowl sobre las ventajas relativas de los distintos anuncios, las actuaciones en el entretiempo y, posiblemente, incluso la calidad del propio partido de fútbol (en el que, como descubrimos hace poco, menos de 12 minutos de cada extravagancia de más de tres horas es tiempo de juego real). Pero voy a pedirle que mantenga los oídos abiertos a otra conversación… una conversación sobre lo que pasó después la Super Bowl terminó.

Después del partido, el reality show Jefe encubierto saldrá al aire. Es la última encarnación de una vieja idea: poner a un CEO «anónimamente» en primera línea, uno al lado del otro (y reportando a) la gente común, que aparentemente no sabe que su nuevo compañero de trabajo es en realidad el Big Cheese. Por un momento, ignore el hecho de que los empleados puedan reconocer al CEO o que resulta que este nuevo Joe normal tiene un equipo de televisión que sigue todos sus movimientos.

En vez de eso, céntrese en la idea principal. ¿Qué podría ver, qué podría aprender si dedicara un tiempo significativo codo con codo con los miembros de su organización, entendiendo lo que sucede en sus trabajos y cómo afecta a lo que hace y a la forma en que gestiona?

Hace más de cuarenta años, Robert Townsend, el exdirector de Avis Rent-a-Car describió cómo hacía que sus ejecutivos dedicaran tiempo todos los meses trabajando detrás de un mostrador de alquiler y se documentaron versiones similares de esta actividad hace muchos años en HBR y en otros lugares. Sirven como valiosos recordatorios de primera mano para los gerentes de lo difíciles que son ciertos trabajos, lo duro que trabaja su gente y lo tontas o injustas que pueden ser algunas de las normas de su empresa. Y ahí es donde está la oportunidad.

Ahora viene la gran pregunta: ¿Qué le impide hacer esto?

Además de reservar tiempo en su agenda, los obstáculos son pocos y el payoff es bastante alto. En conversaciones recientes, dos altos ejecutivos que participan en esto: Colonia George, CEO de Forrester Research, y Tom Leppert, el alcalde de Dallas, expuso varias razones por las que lo hacen:

1. Me hace tomar el pulso sin filtrar más rápido que cualquier otra cosa.
2. Me da una idea más clara de lo que nuestra gente hace con su tiempo y cuáles son las pequeñas molestias que pueden crecer.
3. Hace que la gente sepa, de primera mano, que soy bastante accesible, que me interesa su trabajo y que, de hecho, me importa.

Estas son algunas sugerencias para empezar, cada una de las cuales puede adaptar o modificar en función de la ubicación, las circunstancias y el tipo de trabajo que realice usted o su organización:

1. Cambiar de ubicación. Mueva su escritorio al centro de la acción o al centro de la fuerza laboral. Hágalo durante un período no inferior a tres semanas; cuanto más tiempo, mejor. Algunos ejecutivos que conozco se han mudado allí permanentemente.
2. Haga un viaje. Conduzca, camine o viaje con la gente de primera línea, fuera del horario laboral y en lugares que no sean «escaparates». Más de dos años después de su mandato, el alcalde Tom Leppert sigue viajando con bomberos y policías de forma regular e irregular.
3. Sombra a sus trabajadores. Asista a reuniones y llamadas de ventas, no solo con los grandes clientes o clientes, sino también con los más representativos.
4. Hágalo personal. Escriba notas personalizadas de agradecimiento a sus empleados y mantenga abiertos los canales y las comunicaciones con ellos después.

Piense en lo guay que sería que empezara por este camino, aunque sea brevemente, esta semana. El lunes, en el enfriador de agua, puede que tenga una historia que contar que sea más interesante que cualquier cosa que haya visto en la televisión.

Robert Galford es socio director del Centro para organizaciones líderes. Es coautor de El asesor de confianza, El líder de confianza, y Su legado de liderazgo.