Asegúrese de que todos los miembros de su equipo vean el aprendizaje como parte de su trabajo

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Como entrenador ejecutivo, hablo regularmente en los programas de desarrollo del liderazgo corporativo. Durante las conversaciones, los participantes suelen confesar la verdadera razón por la que están en la sala y rara vez es «para crecer y aprender». Una y otra vez, las razones incluyen: están marcando una casilla en su plan de desarrollo, su gerente les ha dicho que vengan o les han dicho que su participación aumentará las posibilidades de conseguir un ascenso.

La realidad es que la mayoría de las personas no están preparadas para aprovechar las oportunidades de desarrollo. Muchas organizaciones ven el aprendizaje como algo más, algo que se suma al trabajo normal. Pero para crear una cultura que fomente el crecimiento de los empleados, los directivos tienen que hacer del aprendizaje una expectativa, no una opción.

Aprender ayuda a las personas a mantener una perspectiva amplia. Cuando nos sentimos expertos en algo, han demostrado los sociólogos, el efecto dogmatismo ganado se establece, lo que hace que tengamos una mente más cerrada y que hagamos caso omiso de las nuevas ideas y perspectivas. Para los directivos, sugerir que los miembros del equipo vayan a un entrenamiento o sigan un curso en línea no es suficiente; para muchos profesionales, eso es solo más trabajo en sus manos. En cambio, los directivos tienen que fomentar el aprendizaje continuo con conductas de apoyo que, a su vez, den forma a la cultura de su empresa.

Sea un modelo a seguir vocal. Los directivos deben enmarcar el aprendizaje como una oportunidad de crecimiento, no como un quid pro quo por el ascenso.

Un buen punto de partida es simplemente hablar de su propio desarrollo. Cuando los gerentes hablan abiertamente sobre sus áreas personales de mejora, es más aceptable que todos los demás hagan lo mismo. Pregúntese: ¿Qué habilidades le entusiasma más desarrollar? ¿En qué áreas es la que más necesita crecer? ¿Qué ideas le han parecido útiles para lograr estos objetivos? Entonces comparta sus respuestas con el resto de su equipo.

Debería volver de cada taller o formación con una historia sobre lo que ha aprendido. En lugar del típico «Fue interesante», sea específico. Por ejemplo, podría decir: «Pensaba que era un buen oyente, pero me doy cuenta de que se trata de un área en crecimiento para mí. El día me mostró nuevas formas de interactuar con los demás y, aunque no son necesariamente cómodas para mí, las voy a probar».

Si habla del aprendizaje como algo agradable, establece un tono lúdico que anima a la gente a ser adaptativamente auténtico — y abierto a probar nuevos comportamientos.

Celebre el crecimiento y apóyese en el fracaso. Carol Dweck y sus colegas de la Universidad de Stanford publicaron recientemente investigación demostrando que la gente no simplemente tener pasiones, las desarrollan. La mejor manera de determinar lo que le gusta es probar cosas nuevas, incluso cuando esas cosas sean desafiantes o incómodas. Si quiere que su equipo se entusiasme y encuentre un propósito en su trabajo, anímelos a sentir curiosidad y a experimentar.

Un entorno de aprendizaje exitoso celebra el crecimiento por el bien del crecimiento. Una forma de desarrollar este tipo de cultura es reconocer a los empleados cuando avanzan en una nueva iniciativa, aunque no alcance el objetivo, porque han creado de forma proactiva una oportunidad de aprendizaje para ellos y para la empresa en general. Además, cuando ascienda a los miembros del equipo, hágalo por su desarrollo profesional, aunque eso signifique perderlos en otra división.

También puede apoyar el aprendizaje no ocultando los fracasos. Una empresa de tecnología a la que asesoro empezó a instituir autopsias obligatorias para todos sus lanzamientos de productos y programas principales, sin importar los resultados. Los miembros del equipo pudieron celebrar los éxitos e iluminar los fracasos como una cuestión de trabajo normal, creando un entorno que fomentaba la transparencia y el aprendizaje continuo. La gente se sentía libre de discutir los temas sin culpa y la comunicación interdepartamental mejoró.

Haga que sea fácil para la gente. Las personas suelen aprovechar las oportunidades de desarrollo además de su carga de trabajo habitual, así que cuanto más fácil les sea encontrar el programa adecuado, mejor. Una búsqueda en Google de «formación directiva» lo llevará sin duda a la madriguera de un conejo durante horas. En su lugar, intente pedir recomendaciones a Recursos Humanos. Si eso no le da los resultados que busca, busque lo que necesita. Pregunte a sus colegas de dentro y fuera de su oficina qué han recomendado a sus equipos. Puede que acabe con un depósito de ideas examinadas.

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Aprendizaje

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Cuando alguien asista a un programa, alivie su carga de trabajo para reducir el estrés y permitir que esté presente. He oído a muchos empleados quejarse de que su jefe los recomendó para un programa de desarrollo solo para enviarles correos electrónicos constantemente durante la sesión, lo que los obligó a salir para abordar problemas laborales.

Y facilitar a los participantes la aplicación del aprendizaje. En un intento de demostrar «valor», los directivos suelen exigir a los miembros del equipo que presenten sus conclusiones o que capaciten a otros después de terminar un programa. Pero hacerlo solo crea más trabajo para el participante. Es más valioso dejar que la gente aplique primero lo que ha aprendido a sus propios proyectos. Esto les da la oportunidad de determinar qué lecciones son relevantes antes de compartirlas con el resto del equipo.

Fomentar nuevas experiencias. Investigar demuestra que para inspirarnos, tenemos que trascender el pensamiento actual y darnos cuenta de posibilidades nuevas o mejores. Como dice el adagio, si sigue haciendo lo que siempre ha hecho, obtendrá lo que siempre ha recibido.

Los proyectos interfuncionales, las rotaciones de funciones y las reubicaciones geográficas son solo algunas de las formas de exponer a las personas a nuevas experiencias de aprendizaje. Las tareas especiales que duren al menos un año ayudarán a su equipo a tener la oportunidad de «comer su propia comida» o presenciar el impacto de sus decisiones. Las personas son las que más se benefician y se sienten empoderadas cuando se les permite opinar sobre las oportunidades de aprendizaje que más les interesan.

Las nuevas experiencias pueden resultar abrumadoras, especialmente cuando alguien tiene éxito en su puesto actual, pero precisamente por eso debe fomentarlas. Solo abordando desafíos desconocidos lo hará la gente recibe los comentarios que necesitan para aprender. Es posible que su equipo no siempre tenga éxito cuando se enfrenta a situaciones difíciles, y no pasa nada. El objetivo es que aprendan de la tarea, no necesariamente que la eliminen del parque.

Las empresas invierten mucho dinero y tiempo en desarrollar el talento, pero sin hacer el trabajo inicial para garantizar que los líderes crean una cultura de aprendizaje. Los gerentes de primera línea son los que tienen la mayor e inmediata influencia. Si es un entrenador que quiere hacer crecer su equipo, demuestre que se compromete a crecer usted mismo.