¿Sus empleados conducen o son víctimas de las innovaciones de procesos?

Para seguir siendo competitivas, las organizaciones necesitan encontrar continuamente oportunidades de innovación en procesos clave, como el servicio de atención al cliente y el desarrollo de productos, y la adopción de un nuevo proceso casi siempre requiere la implementación de nuevas tecnologías de la información. En su clásico artículo de HBR de 1990» Trabajo de reingeniería: no automatice, destruya», Michael Hammer sostuvo que la TI debe impulsar una innovación radical en los procesos.

Lamentablemente, esto crea dos problemas. En primer lugar, como sostuvo Hammer, estas grandes inversiones en nuevos sistemas de TI suelen ofrecer resultados decepcionantes, en gran parte porque las empresas tienden a utilizar la tecnología para mecanizar las antiguas formas de hacer negocios. Es decir, dejan intactos los procesos existentes y utilizan los ordenadores simplemente para acelerarlos, en lugar de rediseñarlos desde cero.

En segundo lugar, no aprovechan lo suficiente las habilidades innovadoras de sus propios empleados. Los empleados suelen sentirse víctimas de los cambios en lugar de entusiasmados. Se les somete a un nuevo entrenamiento y tienen que modificar radicalmente sus rutinas, a menudo de formas que no creen que vayan a funcionar tan bien. Sin embargo, Hammer abogó por utilizar el poder de la tecnología de la información para rediseñar un proceso multifuncional y, luego, abordar los problemas de las personas. Aunque muchos trabajadores se resistirán a que se les imponga un nuevo proceso, las exigencias competitivas tienen que anular la resistencia. Lo escuché decir: «Llevaremos a los heridos pero mataremos a los rezagados».

El pensamiento de Hammer era muy poderoso, pero yo cuestionaría ese último punto. La mejor manera de resolver estos dos problemas —y hacer que los esfuerzos de innovación se mantengan— no es imponer un nuevo proceso o sistema tecnológico, sino hacer que los empleados de primera línea impulsen el cambio. Tendrá menos rezagados y acabará con mejores ideas, ideas que vienen de las personas que hacen el trabajo todos los días y se enfrentan a los problemas más evidentes. Evitar una nueva tecnología puede no ser una opción, pero no debería ser lo primero.

Mire ANILLO, uno de los principales bancos de los Países Bajos, que se dedica a la mejora de los procesos haciendo que sus empleados recomienden cambios, idealmente en iteraciones cortas y con ciclos de retroalimentación frecuentes, para no agotar la energía de las personas y reducir la probabilidad de ir demasiado por el camino equivocado.

David Bogaerts y Jael Schuyer son expertos en mejora de procesos en el grupo de TI y operaciones de ING. Dicen que sus proyectos tienen más éxito cuando siguen la secuencia de las personas, el proceso y, por último, la tecnología. «Si automatiza demasiado rápido, no descubre lo que necesitan las personas de primera línea», me explicaron hace poco. «Nos quedamos con los flujos de trabajo manuales durante más tiempo que otros. Hasta que no tenga una idea clara de lo que la gente necesita, puede automatizar las soluciones y el despilfarro. Por ejemplo, trabajamos con personas de nuestro Departamento de Automatización para mejorar sus procesos (utilizando» Inclinarse» y»Ágil» métodos), y ahora estamos buscando tecnología para mejorar aún más los procesos de manera que los revolucionen».

ING reconoce que, en ocasiones, se ha olvidado de contratar adecuadamente a los trabajadores, con resultados decepcionantes. «En el caso de un proyecto de software de gestión del flujo de trabajo, compramos la herramienta y dijimos a la gente que la utilizara», dijeron Bogaerts y Schuyer. «Primero fue la tecnología, luego el proceso, luego las personas, y no funcionó muy bien».

No cabe duda de que los nuevos sistemas tecnológicos pueden ayudar a lograr mejoras drásticas en los procesos, por mucho que los empleados se quejen del cambio. Sin embargo, las organizaciones que implementan un sistema empresarial ( ERP, CRM, ESTAFA, etc.) subestiman con frecuencia los costes de la resistencia en primera línea. Los sistemas obligan a las personas a cambiar su forma de trabajar y, aunque con el tiempo se adaptan, la mayoría de las implementaciones se retrasan, las operaciones se ven afectadas temporalmente y los ingresos pueden verse afectados, como Hershey Foods y Liquidadores madereros.

¿Por qué no aprovechar su experiencia en lugar de arrastrarlos consigo? Sus inversiones se gastarán mejor y es mucho más probable que su fuerza laboral lo acepte todo. Como me dijeron Bogaerts y Schuyer, cuando los trabajadores identifican mejoras en sus trabajos, un nuevo sistema informático aparece como una oportunidad para eliminar el despilfarro y atender mejor a los clientes, no como una amenaza.

Involucrar a los trabajadores como impulsores de los cambios en los procesos puede parecer que está ralentizando las cosas, especialmente en la implementación de un sistema empresarial revolucionario. Pero, ¿cuál es su alternativa? O paga por adelantado y obtiene la propiedad de los trabajadores y la sostenibilidad de los cambios, o paga después para conseguir la aceptación y superar la resistencia. El viaje es mucho más suave cuando puede hacer que sus trabajadores sean conductores, no pasajeros.

Preguntas: ¿Cómo ha visto a las organizaciones utilizar la TI para impulsar la innovación de los procesos? ¿Fueron las personas de primera línea los conductores o las víctimas?

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