Haga que los comportamientos inclusivos sean habituales en su equipo

En nuestro trabajo como entrenadores, cada vez que Kimberley era claramente la facilitadora de una sección en un equipo externo, al menos un miembro del equipo dirigía su pregunta o comentario a Shea. Somos colegas y compañeros que con frecuencia cambiamos las funciones de liderazgo y apoyo en los eventos que facilitamos, y somos explícitos en cuanto a quién desempeña cada puesto. Así que, cada vez que esto ocurría, Kimberley se preguntaba si el equipo estaba faltando el respeto intencionalmente a su posición de autoridad porque es negra y Shea es blanca.

A medida que las microagresiones que sufrimos pasaron de ser una excepción a ser un patrón, vimos la oportunidad de cambiar el ámbito del desarrollo de la DEI de las personas a los equipos, porque los equipos pueden ser un importante impulsor del cambio sostenible. Nuestra posición es que la implementación y la responsabilidad de las prácticas de inclusión recaen en el equipo, donde la interacción en tiempo real se produce y el trabajo real se hace.

Cómo llamamos Trabajo en equipo inclusivo no se trata de tener un equipo diverso. De hecho, hay evidencia que los equipos diversos pueden tener un rendimiento inferior al de los equipos homogéneos si la inclusión no es un hábito. Por lo tanto, el trabajo en equipo inclusivo no lo define un equipo con diferencias, sino un equipo que gestiona esas diferencias de forma activa y productiva, un equipo que tiene el hábito conductual de la inclusión.

Basándonos en nuestras 55 000 horas combinadas de trabajo con equipos y líderes, hemos identificado un conjunto de patrones de comportamiento que impiden el trabajo en equipo inclusivo. Son sintomáticos de las estructuras que han surgido del racismo sistémico y que pueden filtrarse en las interacciones de un equipo, lo sepan o no. Los llamamos patrones detractores.

Los patrones de detracción afectan, en última instancia, al nivel de cohesión, rendimiento y resultados de un equipo, lo que puede generar tanto costes fijos (por ejemplo, incumplimiento de los plazos y objetivos de rendimiento) como costes indirectos (por ejemplo, perder a su mejor talento). Si bien es posible que los equipos deseen identificar los patrones de los detractores, esto no basta. El trabajo de Inclusive Teaming consiste en remediarlos con lo que llamamos patrones de amplificadores.

Practicando nuevos patrones de comportamiento que amplifiquen la inclusión y volviendo a comprometerse con los existentes hasta que se conviertan en comportamientos más habituales, los líderes pueden cambiar sus equipos hacia un trabajo en equipo más inclusivo. He aquí cómo hacerlo.

Identifique el problema y compárelo con la solución

A menudo los líderes con los que trabajamos dicen que sus equipos están «muy bien». Sin embargo, los patrones habituales de exclusión inconscientes pueden afectar no solo a las experiencias de inclusión de los miembros individuales del equipo, sino también al desempeño del grupo. Nuestro trabajo como entrenadores de equipos consiste en hacer visible lo invisible para que los equipos puedan tomar decisiones conscientes sobre los patrones de comportamiento que aumentan la inclusión.

El mejor punto de partida es conocer los patrones de detractor del equipo y, luego, discutirlos con franqueza. Con una mayor conciencia, el equipo puede elegir intencionalmente el patrón de amplificador correspondiente para corregir el patrón de detractor. Aquí analizaremos los cinco patrones que hemos visto con más frecuencia en nuestra experiencia y con los clientes.

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Desde cambiar el código por cortesía hasta dejar que las palabras de la persona sean

En uno de nuestros equipos de clientes, Gloria se dio cuenta de que el líder del equipo solía «traducir» lo que el equipo le decía. Gloria pensó: «El líder actúa como si no los entendiera y ellos no me entendieran». Este es un ejemplo del patrón detractor que llamamos cambio de código de cortesía, en el que alguien cambia de código en nombre de otra persona para «ayudarla» a encajar o a ser entendida por el grupo mayoritario.

A medida que los miembros del equipo corren el riesgo de ser más auténticos en su discurso, expresiones y comportamientos en esta era de «dedicarse plenamente al trabajo», tener a alguien, entonces, un cambio de código de cortesía para ellos resulta en no sentirse aceptado y valorado, y puede llevar a que sus disminución de la participación con el equipo. Por ejemplo, Gloria empezó a contener sus puntos de vista y a dejar que sus colegas hablaran más. Esto diluyó su contribución de sabiduría y experiencia al crecimiento y el rendimiento del equipo.

Para cambiar de código por cortesía, el patrón del amplificador que se contrarresta es dejar que las palabras de la persona sean. En esta práctica, los miembros del equipo primero se dan cuenta de su suposición de que alguien no entiende lo que se dice y, luego, se resisten al impulso de explicar las palabras del orador. Confían en que las personas puedan pedir información y comprobar que se entienden por sí mismas. Dejar que las palabras de la persona sean honra lo que es en su idioma y sus gestos, lo que realmente demuestra la aceptación de su yo auténtico.

En el caso de Gloria, habríamos enseñado al equipo a mapear cómo se manifiesta el cambio de código de cortesía y, a continuación, a diseñar reglas de participación para que pausen su interacción cuando vean el patrón y practiquen el nuevo comportamiento en el momento.

De ignorar a bolsas de circuito cerrado

Ignorar es justo lo que parece: a un miembro del equipo se le hace sentir invisible, pasado por alto, y infravalorado cuando no se reconoce lo que dicen o hacen. Los costes son altos. El miembro del equipo ignorado siente un mayor estrés psicológico y una disminución de la resiliencia y el bienestar, y el equipo pierde su talento y experiencia.

Si bien es uno de los patrones de detractor más dolorosos, el remedio es bastante simple: el equipo se compromete a realizar intercambios en bucle cerrado, es decir, a reconocer y confirmar que se ha recibido una comunicación. Común en los entornos médicos por el bien de la atención de los pacientes, Closing the Loop garantiza que no queden pendientes necesidades, solicitudes, propuestas, etc. Para un equipo que practique con este amplificador, puede sonar así: «Acuso recibo su mensaje y haré un seguimiento en una fecha determinada». Esto aumenta la capacidad del equipo de reconocerse y valorarse mutuamente, lo que se traduce en una mayor colaboración y cohesión del equipo.

De la iluminación con gas a la duplicación empática

Iluminación de gas es cuando alguien pone en tela de juicio la realidad de otra persona. Es especialmente perjudicial cuando lo hace alguien en una posición superior de poder organizacional o basado en la identidad. En particular para las mujeres de color que trabajan en espacios predominantemente blancos, el patrón detractor Gaslighting se manifiesta cuando las compañeras dudan o incluso niegan las experiencias negativas del objetivo y puede sonar algo así como: «Estoy seguro de que no lo dijeron así».

Como antídoto para este sutil detractor, le recomendamos Reflejar empáticamente: reconocer la experiencia de la persona iluminada por gas parafraseando, demostrando comprensión y restaurando su sentido de la realidad. Esto puede sonar como «Vi lo que pasó, lo entiendo» o «No se está imaginando cosas» o «¿Qué le ayudaría a recuperar la confianza?»

Para este patrón en particular, es fundamental que el líder del equipo tome medidas para corregir a la persona que hace el encendido con gas. Con un lenguaje directo y sincero, el líder utiliza su autoridad para que la persona sepa el impacto de su comportamiento tanto en la persona como en el equipo. El líder puede entonces tomar un enfoque de entrenamiento, hacerle preguntas abiertas a la persona para apoyar su aprendizaje y su compromiso con interacciones más empáticas en el futuro.

Del tokenismo a la cartografía de las oportunidades y los motivadores

El tokenismo es la práctica de asignar proyectos a los miembros del equipo, interactuar con ellos o solicitar su voz, principalmente porque forman parte de un grupo subrepresentado. Por ejemplo, se le pide al miembro negro del equipo que dirija el proyecto para atender a una base de clientes minoritarios, o al miembro hispano del equipo se le pide que sea embajador de «la historia de los latinos» en toda la organización.

El tokenismo merma el sentido del valor de los miembros del equipo por sus contribuciones sinceras y desvía su capacidad de las oportunidades que podrían interesarles o en las que podrían ser más eficaces. Con el patrón de amplificación correspondiente, asigne las oportunidades a los motivadores, los líderes involucran a los miembros del equipo en las tareas de trabajo y en las colaboraciones en función de lo que más les importa intrínsecamente. Adaptar las oportunidades a las motivaciones de los miembros del equipo, en lugar de atraerlas principalmente por su supuesta identidad relacionada, fomenta una mayor participación, creatividad y productividad, e incluso puede reducir la deserción.

Desde boxear hasta cuerpos abiertos

Boxear es la forma en que los jugadores de baloncesto mantienen la pelota alejada del otro equipo al bloquearla físicamente desde el aro. En el trabajo, el patrón detractor de Boxing Out parece usar el cuerpo para excluir a otros. Se manifiesta a través de señales no verbales, como evitar el contacto visual, darse la vuelta, inclinarse, cruzar las extremidades, fruncir el ceño, levantar una ceja o poner los ojos en blanco. Estas señales tienen tanto o más impacto que las palabras habladas. Todas las comunicaciones, verbales y no verbales, desencadena la liberación de neuroquímicos relacionados con la apertura o el cierre del cerebro, lo que se traduce en un aumento o disminución de los grados de confianza interpersonal y, en última instancia, en el rendimiento individual y la cohesión del equipo.

No hay mejor manera de decir «está incluido» que ofrecer su presencia total a través del patrón de amplificadores de cuerpo abierto. En el sentido más práctico, el equipo puede llegar a acuerdos para exhibir cuerpos abiertos el uno al otro, por ejemplo, manteniéndose alejados de los dispositivos durante las reuniones o manteniendo las cámaras encendidas y mirando hacia la cámara en las videollamadas.

Haga una pausa intencional y practique nuevos patrones

Una vez que el equipo haya seleccionado el patrón detractor que más cambie las reglas del juego y su patrón de amplificador correspondiente en los que centrarse, el trabajo consiste en comprometerse colectivamente a hacer pausas y practicar de forma continua e intencionada para incorporar el nuevo patrón. Como el comportamiento habitual tarda en cambiar, hacer una pausa permite al equipo darse cuenta, tantas veces como sea necesario, del detractor y practicar intencionalmente el amplificador, juntos como un equipo. Cuando un equipo decide participar de esta manera, la responsabilidad de la inclusión recae en todo el equipo, no solo en el líder o en Recursos Humanos. El equipo tiene entonces el poder de cambiar a una nueva norma de comportamiento y convertirse en un modelo para los equipos adyacentes.