Haga que la agilidad forme parte de su proceso

Durante los últimos treinta años, los directivos racionales se han centrado estrechamente en la eficiencia, la reducción de costes y la ejecución diaria, quizás hasta el extremo. Con la creciente disrupción del sector, la eficiencia pasa rápidamente a un segundo plano frente a la innovación y la agilidad. Muchas organizaciones grandes tienen muy poca capacidad de detección externa, reflexión estratégica y transformación empresarial.

Como propuesta reciente del personal de WalMart decía «Hemos reducido demasiado los costes, las tiendas no tienen suficiente personal y los empleados no pueden ofrecer a los clientes el servicio en el que Sam Walton creó la empresa y que nos enorgullece ofrecer…» Por el contrario, en una organización disruptiva como Google, la innovación está integrada en los puestos de trabajo a través de» 20% de tiempo» proyectos: se espera que los ingenieros dediquen el 20% de su tiempo a proyectos que consisten en crear y probar nuevas ideas.

Creemos que las organizaciones necesitan desarrollar explícitamente dos sistemas de gestión paralelos: el sistema operativo que gestiona la ejecución de las obras a corto plazo (lo que llamamos el «Sistema de superficie») y un segundo sistema que se centra externamente en detectar e impulsar el cambio estratégico, lo que denominamos el «Sistema profundo». En el tumultuoso entorno actual, creemos que la labor de detectar y responder al mercado es demasiado importante como para dejarla en manos de proyectos aleatorios y de un «ejército de voluntarios»; los procesos de detección externa e impulso de la integración a nivel empresarial deben diseñarse, dotarse de personal y gestionarse como todos los demás procesos.

Por ejemplo, en 2001, IBM creó una organización de transformación permanente diseñada para anticipar y responder a los cambios cada vez más impredecibles en sus mercados. El objetivo era hacer que IBM fuera más ágil y capaz de predecir (incluso prescribir) hacia dónde se dirigirían los mercados de IBM. Para cumplir esta misión, Linda Sanford, vicepresidenta sénior de Transformación Empresarial, nos habló de tres capacidades que IBM ha creado y que siguen evolucionando con su nueva directora ejecutiva Ginni Rometty:

1. Gobernanza de los procesos: IBM presentó a los propietarios de procesos a tiempo completo, personas con credibilidad y experiencia, que son responsables de impulsar el cambio y eliminar el despilfarro en sus respectivos procesos. IBM tiene 15 procesos empresariales que abarcan todas las unidades de negocio y geografías en áreas como ventas, marketing, desarrollo de software, aprovisionamiento, recursos humanos, finanzas, servicios de TI orientados al cliente y soporte de TI interno. Estos propietarios de procesos cuentan con el apoyo de expertos en procesos empresariales formados de forma centralizada y de un equipo de asesoramiento al cliente para centrarse en el cliente. El aspecto clave de la función de propietario del proceso es que no se centra en el funcionamiento diario del proceso, sino en su diseño y en la mejora a largo plazo.

2. Datos y análisis: Los equipos de procesos de IBM identifican formas de mejorar las experiencias de sus clientes, por ejemplo, con respecto al tiempo, la calidad o el coste, y miden el impacto en el rendimiento. A medida que rediseñan sus procesos, instalan contadores u otros dispositivos de medición que les ayudan a recopilar cada vez más datos sobre el rendimiento del proceso y crean un repositorio en el que los gerentes pueden analizar el rendimiento. Una vez que hayan procesado los datos de rendimiento, los hechos calman las discusiones emocionales.

3. Gestión de cambios: IBM se da cuenta de que los cambios que necesita no son ajustes graduales, sino que implican a todos los empleados. Los líderes de la empresa comunican y educan a sus empleados sobre la necesidad de un cambio. Han «endurecido las cosas blandas llamadas cultura» en métodos y herramientas que utilizan para ayudar a preparar a la organización para un cambio sostenido. Y utilizan herramientas de comunicación y colaboración social en línea.

Como nos dijo Sanford: «No deja de sorprenderme la innovación que aportan estos equipos de procesos. No se trata solo de estandarizar y racionalizar. Una vez que se introduce en la estructura del negocio, empieza a convertirse en una nueva forma de pensar y a llevar la innovación a nuestros socios comerciales».

El ritmo de los cambios y las disrupciones en los mercados actuales no hará más que aumentar. Las organizaciones que se centren únicamente en sus sistemas de superficie, sin importar lo bien que operen y lo bajos que reduzcan sus costes, pasarán por alto las amenazas a su supervivencia a largo plazo. Ninguna empresa es inmune; ningún nicho de mercado está a salvo.

Sin gastar dinero ahora en recursos dedicados (con beneficios a largo plazo) para gestionar el «sistema profundo» (procesos para detectar y responder a las profundas necesidades insatisfechas de los clientes, la amenaza de los posibles competidores, los posibles usos de la nueva tecnología y las tendencias demográficas útiles), las organizaciones no tendrán la capacidad ni la fuerza necesarias para competir y sobrevivir.

Pregunta: ¿Dónde ve el funcionamiento de Deep System en su empresa? ¿Cuántas personas se dedican a ello?