Haga que las adquisiciones canten, con armonía

Paul es un viejo amigo que, hasta su reciente jubilación, trabajó como científico sénior en una empresa farmacéutica, donde dirigió un grupo de investigadores innovadores. Después de leer El principio del progreso, que describe nuestro descubrimiento de que el progreso en un trabajo significativo impulsa la motivación de los empleados. Paul estaba ansioso por compartir su propia historia con nosotros. Cuando empezó en su empresa, era joven, relativamente pequeña y hacía investigaciones de vanguardia. Debido al éxito de la empresa emergente en el desarrollo de fármacos, la adquirió una gran empresa multinacional. Por desgracia, esa empresa no entendió que el verdadero valor de la empresa de Paul estaba en su personal y sus prácticas, no en sus patentes.

Paul nos dijo que, en lugar de encontrar inmediatamente formas de ayudar a su gente a hacer aún más progreso en una labor significativa, lo primero que hizo la sede corporativa fue celebrar una serie de reuniones generales sobre las «mejores prácticas». Estas reuniones se centraron en crear «armonía» entre las operaciones de las dos organizaciones, lo que en realidad significaba que la sede corporativa quería que Paul y su grupo renunciaran a las prácticas que las habían convertido en una adquisición atractiva en primer lugar y adoptaran las prácticas de la empresa adquirente. Si esta homogeneización hubiera funcionado, bien podría haber significado un desastre.

Afortunadamente, Paul se dio cuenta rápidamente de que, para seguir innovando, él y su equipo tendrían que encontrar la manera de mantener la integridad de su entorno de trabajo y, al mismo tiempo, proporcionar a la sede la productividad esperada. Poco después de las reuniones de mejores prácticas, el COO visitó la sede de Paul para ver cómo iba la alineación. Al final del día, le dijo a Paul que no veía mucha «armonía»; su grupo parecía hacer las cosas a su manera. Resulta que Paul es un cantante aficionado con talento que actúa regularmente en grupos corales. Explicó al COO que hay una diferencia entre cantar en armonía y cantar al unísono. En armonía, los artistas cantan diferentes notas que, cuando se combinan, crean la encantadora complejidad y consonancia que todos disfrutamos. Cantar al unísono —todos cantan la misma nota— no es ni de lejos tan rico y satisfactorio.

Creemos que la analogía de Paul es muy adecuada. Las organizaciones funcionan mejor cuando hay armonía entre las unidades, no solo prácticas uniformes. Sin duda, una coordinación fluida es crucial —y eso es algo que el grupo de Paul logró con la organización matriz—, pero es absurdo pensar que todos deberían hacer las mismas cosas de la misma manera.

El COO fue lo suficientemente inteligente como para aceptar la explicación de Paul y evitar entrometerse en ese grupo. Paul y su equipo pudieron prosperar y contribuir a la organización. Por desgracia, algunos de sus colegas de otras unidades adquiridas no pudieron adaptarse a la nueva cultura empresarial y conservar sus puntos fuertes anteriores. Algunos buenos científicos dejaron la empresa y otros perdieron su chispa innovadora.

Unos años más tarde, Paul habló con un alto ejecutivo de la empresa adquirente. Ese ejecutivo admitió que había cometido un error al hacerse cargo de la empresa de Paul. Dijo que pensaban que los activos más valiosos que compraban eran las patentes. Pero ahora se ha dado cuenta de que el talento y la creatividad de las personas, junto con su innovadora forma de trabajar, son los verdaderos tesoros.

Si su reacción se parece en algo a la nuestra, ahora mismo probablemente esté pensando: «Bueno, sí». ¿Por qué los altos mandos —personas inteligentes y bien intencionadas— no podían ver más allá de esas atractivas patentes? ¿Por qué intentaron hacer que la empresa de Paul fuera igual a la suya? Creemos que se debe a que sobrevaloraron la rentabilidad a corto plazo que podían aportar las patentes e infravaloraron el potencial de innovación a largo plazo de las personas con talento que trabajan bien juntas dentro de un sistema de apoyo. Sabemos, por nuestras propias investigaciones, que las personas se esfuerzan más y tienen mejores resultados cuando se sienten valoradas por su organización. La empresa adquirente puso en riesgo el futuro cuando intentó deshacer la cultura del éxito de la empresa emergente.

Tal vez esta sea parte de la razón por la que la mayoría las adquisiciones no funcionan. A menudo, la gente especula con que las culturas de las empresas adquirentes y adquiridas seguían siendo demasiado distintas. Pero es posible que los esfuerzos demasiado entusiastas por lograr la uniformidad a menudo sofoquen lo mejor de uno, o de ambos. ¿Qué dice su experiencia?