Los equipos con poca confianza prefieren la paga individualizada

Siempre es una decisión difícil. ¿Deberían los directivos basar la paga de los miembros del equipo en el desempeño individual o colectivo? Investigaciones recientes sugieren que a menudo se pasa por alto un factor fundamental en esta decisión: el grado de confianza dentro del equipo.

Las pruebas sugieren que a los miembros de los equipos con poca confianza se les debe pagar en función del esfuerzo individual. Esa es una pepita importante para las empresas, porque los equipos de baja confianza están proliferando en el entorno empresarial global actual. Los equipos a corto plazo, virtuales e interculturales se han convertido en la norma en muchas empresas, pero no permiten fácilmente que los miembros pasen por el proceso gradual de ganar confianza en la competencia, la honestidad y la fiabilidad de los demás.

Muchas empresas aceptan la opinión popular de que la remuneración en equipo es la mejor manera de fomentar la cooperación. Según el Centro de Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California, el 85% de Fortuna 1000 empresas utilizaron la remuneración por equipos o grupos hasta cierto punto en 2005, frente al 59% de 1990. Sin embargo, la cooperación suele fomentarse mejor con la percepción de imparcialidad de los equipos, que comienza con una asignación de recompensas que los miembros consideren equitativa.

Mis colegas y yo estudiamos 49 equipos con cuatro a siete miembros, procedentes de estudiantes de una escuela de negocios estadounidense, que colaboraron en proyectos de cuatro meses. Los miembros del equipo que declaraban confiar menos en la capacidad, la honestidad y la confiabilidad de sus colegas preferían más las recompensas individuales (calificaciones, en este caso). Y cuanto menos confiaban en sus colegas, más les importaba que se siguieran sus preferencias. Esta investigación coincide con las conclusiones de Kristine Kuhn y Mark Yockey, de la Universidad Estatal de Washington, de que las personas incluso renuncian a salarios potencialmente más altos para evitar que su compensación esté vinculada a miembros del equipo no comprobados.

A lo largo de la vida de los equipos de nuestro estudio, la confianza aumentó y los miembros del equipo empezaron a preocuparse menos por si realmente se implementaría su preferencia de recompensas. Sin embargo, su preferencia por las recompensas individuales disminuyó solo marginalmente, lo que sugiere que los equipos deben tener un nivel de confianza muy alto para que los miembros acepten realmente la paga grupal.

Una empresa global con sede en EE. UU. que suministra piezas fabricadas para los productos de otras empresas ha encontrado un enfoque útil para diseñar recompensas para los equipos. Sigue las siguientes pautas:

Escuche a los empleados. Al convertir tres departamentos aislados en una docena de equipos multifuncionales centrados en las cuentas de los clientes, la empresa consultó a una muestra representativa de los empleados y descubrió que se resistían mucho a la compensación basada en equipos.

Identifique las funciones específicas. La firma estableció un sistema de compensación diferenciada basado en las habilidades especializadas que cada miembro aporta al equipo. Como cada persona tiene una función única, es relativamente fácil para los directivos identificar las contribuciones individuales. Los empleados son evaluados en función de medidas como el conocimiento del trabajo y la calidad del trabajo.

Sea coherente con la evaluación. Todos los miembros de un equipo determinado son evaluados por un gerente y no por una serie de gerentes funcionales.

Une a los equipos mediante el reconocimiento. La empresa fomenta el trabajo en equipo y la cooperación al reconocer las contribuciones de las personas a sus equipos y hacer un seguimiento y una comunicación explícitos del papel de los equipos en el éxito de la empresa.

La empresa se dio cuenta de que muchos empleados consideran injusto que una parte importante de la paga esté vinculada al desempeño de miembros del equipo en los que no confían plenamente, y de que una sensación de injusticia es contraproducente para el trabajo en equipo. Así que no hizo ningún intento de unir por la fuerza a los equipos mediante una compensación colectiva. En cambio, la empresa ofrecía recompensas que satisfacían mejor las necesidades de los empleados y los equipos. Como resultado, evitó los escollos de los equipos con poca confianza reportados por las organizaciones en otro estudio que realicé: la desmotivación y la retirada de los miembros del equipo.