Perdido en la traducción

No hace falta mucha experiencia de vida para darse cuenta de que variamos enormemente en la forma en que percibimos y respondemos al fracaso, y que muchas de esas percepciones y respuestas están moldeadas por las culturas en las que crecimos o trabajamos ahora. Por supuesto, las historias sobre diferencias y estereotipos culturales han sido durante mucho tiempo un elemento básico de las conversaciones durante la cena y una fuente de mucha diversión. Pero las multinacionales occidentales están invirtiendo una enorme cantidad de dinero en la India, China y Brasil, y los gigantes emergentes de esos países están estableciendo operaciones tanto en los mercados del mundo desarrollado como en otros mercados emergentes. Cualquier empresa con aspiraciones globales debe tomarse en serio las diferencias culturales en general y en torno al fracaso en particular.

Esas diferencias son un tema central de nuestra investigación. Basándose en las conclusiones de una encuesta mundial en curso que THT Consulting ha realizado durante los últimos 30 años (los resultados se publicaron y analizaron por primera vez en Surcando las olas de la cultura), hemos identificado las dimensiones en las que las personas de distintas culturas difieren en cuanto al fracaso. Aquí analizamos en detalle las cinco dimensiones más importantes y describimos cómo algunas empresas con visión de futuro están consiguiendo conciliar las diferencias culturales para crear una plataforma poderosa de innovación.

Una encuesta sobre la cultura del fracaso

Hacer a los empleados las siguientes preguntas sencillas puede ayudarle a evaluar cómo se ve el fracaso en toda la organización. Puede determinar su propia orientación y comparar

…

1. ¿Controlamos nuestro entorno o él nos controla a nosotros?

Esta dimensión determina si gestiona el fracaso con la prevención o con la respuesta. Culturas que ven el medio ambiente como internamente controlado —por una persona o una empresa— cree que un buen diseño y una buena planificación pueden ayudar a evitar la mayoría de los fracasos. Culturas que ven el medio ambiente como externamente controlado, acepta el fracaso como inevitable y cree que la supervivencia depende del desarrollo de las habilidades necesarias para responder a él con rapidez.

Evaluamos el grado en que los encuestados de nuestra encuesta global sentían que tenían el control sobre sus vidas y descubrimos una variación considerable. Casi el 90% de los encuestados israelíes y alrededor del 80% de los de los Estados Unidos, Gran Bretaña, Australia y Canadá consideraron que tenían un fuerte grado de control sobre su entorno. Como era de esperar, tal vez, solo el 40% de los chinos y el 50% de los rusos pensaban que tenían ese control. Pero los estereotipos no siempre se mantienen. Alrededor del 70% de las personas en Corea del Sur e Indonesia pensaban que tenían el control. Está claro que ambos puntos de vista tienen ventajas y desventajas. Las personas que piensan que el control es interno ven el fracaso como una amenaza personal y pueden volverse autoritarias o manipuladoras para aumentar su nivel de comodidad. Es posible que redacten contratos prolongados que cubran todas las contingencias imaginables y cubran todas las cláusulas. Pero derrochan menos porque tienden a no repetir los errores. Las culturas que son más fatalistas también son más adaptables. Responden rápida y eficazmente a los fallos. Pero suelen dejar sin tratar las causas del fracaso, por lo que tienen que recoger las mismas piezas una y otra vez, lo que puede resultar muy caro.

Obviamente, una empresa que combinara la prevención con la adaptabilidad sería una competidora formidable. Emirates, la aerolínea nacional de Dubái, es un buen ejemplo. Durante los ejercicios de entrenamiento, los pilotos occidentales tratan de evitar el fracaso, a pesar de que «chocar» en un simulador no cuesta nada. Proponen cambios en el diseño y los procedimientos de la cabina y cambian las rutas para minimizar la probabilidad de un desastre. Por el contrario, los pilotos árabes a los que se les dé la oportunidad de «fracasar» sin consecuencias asumirán riesgos y responderán a ellos. Quieren vivir una situación de crisis, por ejemplo, cómo se sienten los controles segundos antes de caer en un puesto. Pasarán por una nube virtual en lugar de rodearla o sobre ella. Emirates aprende de los pilotos de ambos tipos para evitar fallos y mejorar la respuesta ante los mismos, lo que la convierte en una de las compañías aéreas más seguras del mundo.

2. ¿Qué es más importante, las reglas o las relaciones?

El rigor con el que cumplimos las normas y el ahínco con el que las establecemos varían considerablemente de una cultura a otra. Centrado en las reglas sociedades como los Estados Unidos y Gran Bretaña consideran que las normas generales deben aplicarse a nivel mundial y que todos los interesados deben competir en igualdad de condiciones. Centrado en las relaciones países como China, Rusia e India valoran los vínculos con familiares y amigos por encima de las reglas abstractas: las circunstancias particulares y las personas involucradas pueden dictar la respuesta a una situación.

Los países de la primera categoría probablemente satisfagan mejor el deseo de justicia distributiva, pero puede que se obsesionen con las normas y los reglamentos, lo que explica en parte por qué los Estados Unidos tienen muchos más abogados que Japón. Los países de esta última categoría tienden a resolver los fracasos en privado, a través de las relaciones. Los suizos, los norteamericanos y los australianos son los que más se orientan a las normas, y entre el 70 y el 80% de los encuestados creen que no se deben hacer excepciones a las reglas para ayudar a los amigos. En los países BRIC, por el contrario, solo del 25 al 40% antepondría la regla a la persona.

A menudo vemos que estos enfoques chocan en las organizaciones globales, normalmente en las interacciones entre una sede central centrada en las normas y los principios y oficinas locales que son muy sensibles a sus redes de relaciones. Por lo general, las oficinas locales parecen cumplir con las normas y principios, a la vez que siguen las costumbres locales. Mientras se cumplan las amplias expectativas financieras, nadie hace preguntas. Pero eso significa que la organización en su conjunto no puede aprender de los éxitos y fracasos locales.

Una organización centrada en las relaciones, con su tolerancia al fracaso, puede fomentar la innovación y el aprendizaje. Pero también puede ser un despilfarro y sus empleados pueden mostrarse reacios a competir con sus amigos, lo que reduce las oportunidades empresariales. Una organización centrada en las normas proporciona claridad y, a menudo, una mayor rentabilidad. Pero también genera inflexibilidad y montañas de burocracia.

Las empresas pueden combinar las virtudes de ambas al reconocer que las normas y las excepciones se apoyan mutuamente. Una excepción a una regla puede contener la semilla de una nueva regla o iluminar los límites de la anterior. Con una técnica llamada «gestión por excepción», que llama la atención sobre cualquier sorpresa que no cumpla con las normas y expectativas existentes, los directivos pueden reforzar algunas reglas y evitar otras. Y la existencia de reglas ayuda a que las relaciones excepcionales tengan sentido.

Un ejemplo de ello lo presentó una empresa global de servicios financieros a la que asesoramos. La empresa, que tenía su sede en Alemania, declaró que su principal valor era la integridad. Sin embargo, la interpretación de sus empleados sobre la «integridad» varió enormemente. Los estadounidenses veían que era apegarse a los principios, incluso si eso significaba ser duro con los amigos. Los coreanos y muchos otros empleados centrados en las relaciones creían que la mejor forma de expresarlo era ayudar a los amigos, aunque eso implicara infringir uno o dos principios.

En el transcurso de varios talleres, descubrimos formas de conciliar estos dos puntos de vista. Fue un empleado brasileño de la firma quien señaló que infringir una regla para un amigo puede utilizarse para motivar a ese amigo. Supongamos que su amigo ha tenido un mal desempeño. Puede decir que falsificará su valoración, pero solo esta vez. De hecho, los criterios de rendimiento en su próxima evaluación serán más estrictos, aunque está preparado para ser su mentor si está dispuesto a tratar de mejorar y cumplirlos. De esta manera, demuestra lealtad a su amigo y compromiso con las reglas. Mientras tanto, está motivado para desempeñarse mejor, que es básicamente lo que esperaba lograr en primer lugar.

3. ¿Los fracasos son responsabilidad de la persona o del equipo?

En individualista sociedades como los Estados Unidos, los trabajadores son muy independientes e incluso compiten con sus colegas. Aunque la competencia interna puede ser tóxica para la organización, también puede ser muy productiva, especialmente en las empresas que compiten por su capacidad de venta. Nombrar al mejor vendedor del trimestre en las ceremonias de entrega de premios de la empresa ayuda a impulsar los objetivos de ventas.

En el otro extremo del espectro están comunitario países, en los que las personas asumen la responsabilidad de los errores como grupo, incluso cuando solo esté involucrado un miembro. En la filial indonesia de una multinacional estadounidense que estudiamos, un trabajador local cometió un grave error que obligó a la empresa a rehacer todo un lote de producción. El director de la unidad expatriado preguntó al director de la planta indonesia quién había cometido el error y qué medidas se estaban tomando en su contra. El gerente se sorprendió cuando el director de la planta afirmó no saberlo y dijo: «Todo el grupo de trabajo ha aceptado la responsabilidad».

«Pero si todos son responsables, en efecto nadie lo es», argumentó el gerente. «Simplemente están protegiendo el mal trabajo de los demás».

«Nosotros no lo vemos así», respondió el director de la planta. «La mujer en cuestión estaba tan molesta que se fue a su casa. Intentó dimitir. Dos de sus compañeros de trabajo tuvieron que convencerla de que volviera. El grupo sabe que fue responsable y se siente avergonzada. El grupo también sabe que era nueva y no la ayudaron lo suficiente ni la cuidaron ni se aseguraron de que estaba debidamente capacitada. Por eso todo el grupo se ha disculpado. Están dispuestos a pedirle disculpas públicamente».

Como ilustra la historia, el comunitarismo puede proporcionar un entorno de aprendizaje enriquecedor. Mediante la pertenencia a equipos, ayudamos a las personas a convertirse en mejores trabajadores individuales. Al mismo tiempo, alguien que «decepcione al grupo» se sentirá avergonzado en una cultura comunitaria. La desventaja, por supuesto, es que las empresas dominadas por el sentido de grupo pueden ahogar la creatividad individual y la búsqueda de la excelencia personal.

Para que el comunitarismo funcione bien, los intereses y valores del grupo deben alinearse firmemente con los objetivos de la empresa, como hicieron claramente en el ejemplo indonesio. Pero también es importante que el aprendizaje de un grupo se difunda, lo que puede significar asignar la responsabilidad por el fracaso a una persona. En tal caso, tal vez sea posible eliminar el estigma redefiniendo el fracaso como una oportunidad de aprendizaje.

Lo que llamamos «cocompetencia» puede aportar algo de comunitarismo a una empresa individualista. En IBM, por ejemplo, además de recibir bonificaciones en función de su volumen, se recompensa a los vendedores por hacer buenas presentaciones a sus colegas sobre las lecciones aprendidas de las interacciones con los clientes. El rendimiento del grupo ha aumentado un 30% desde que se introdujo este programa.

Preguntamos a los encuestados si los errores como el que cometió el trabajador indonesio deberían recaer en la persona o en el grupo. Los rusos resultaron ser los más individualistas: casi el 70% culparía a la persona. Los australianos (58%) y los estadounidenses (54%) quedaron en segundo y tercer lugar. Los daneses eran significativamente más individualistas (53%) que los británicos (48%) o los holandeses (43%). Entre los países más orientados a los grupos, China era un poco más individualista (36%) que la India (35%), Japón y Brasil (ambos por debajo del 35%), lo cual fue inesperado.

4. ¿Cuánto identificamos con nuestros fracasos?

La gente en no identificativo las culturas no tienen miedo al fracaso. Se compartimentan y ven el fracaso simplemente como una idea que no funcionó. Además, celebran el fracaso como una oportunidad de aprendizaje. Sin embargo, es más probable que saquen conclusiones precipitadas demasiado rápido y pueden desperdiciar mucha energía. Para la gente de identificando culturas, el fracaso es algo mayor. Cuando preguntamos a los encuestados si culpaban a la persona o a la idea, descubrimos que el 72% de los holandeses y el 66% de los estadounidenses culpaban a la idea, mientras que solo lo hacían el 31% de los indios, el 29% de los alemanes, el 24% de los chinos y el 12% de los japoneses.

Tenga en cuenta la dinámica que observamos entre los ingenieros estadounidenses y alemanes del gigante de los semiconductores AMD, a la que informamos poco después de que se estableciera en Alemania. La industria estadounidense de semiconductores puede atribuir gran parte de su éxito a la integración de la creatividad individual con el trabajo en equipo y al uso exitoso de los fracasos. Cuando AMD llegó a Dresde, los programas se ejecutaban de la manera estereotípica estadounidense: vídeos, talleres y charlas de ánimo se hacían «a la manera de Silicon» y se combinaban con sesiones de lluvia de ideas en la llamada sala de guerra.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión en todas las culturas

  Administración y liderazgo Libro

  24.95

  View Details

Cuando entrevistamos a empleados estadounidenses, escuchamos muchas quejas sobre la lentitud, la falta de creatividad y la aversión al riesgo de sus homólogos alemanes en lo que respecta a las ideas exploratorias. Los alemanes, a su vez, afirmaron que los estadounidenses se comportaron demasiado apresuradamente y dedicaron ideas claramente poco desarrolladas a las sesiones de lluvia de ideas. El motivo de esta tensión surgió rápidamente en nuestros talleres. Como los estadounidenses separaban las ideas de las personas, aceptaron fácilmente las críticas durante una sesión de intercambio de ideas: «Mi idea se hizo pedazos. No hay problema. Pasemos a la siguiente idea». Pero para los alemanes, este enfoque era equivocado: «Todo ese exagerado negocio sobre la importancia de las reuniones y la lluvia de ideas eficaces. Hagamos nuestros deberes y todo saldrá bien».

AMD encontró una forma de conciliar estos puntos de vista. En retrospectiva, la solución parece sencilla. Se incluyeron tiempos muertos en cada reunión, lo que permitía a los alemanes intercambiar ideas y criticarlas en privado y en alemán. Los fracasos en el grupo más pequeño y conocido eran aceptables. Luego, sus ideas se recopilaron en notas adhesivas y se compartieron con los estadounidenses. Los estadounidenses quedaron asombrados por la creatividad alemana resultante.

5. ¿Otorgamos el estatus según el desempeño o el puesto?

En lograr culturas, las personas valoran a los demás según su desempeño, mientras que atribuir las culturas hacen hincapié en la posición de una persona en la organización y la sociedad. Esta diferencia contribuye a determinar hasta qué punto las personas están dispuestas a mostrar iniciativa y correr el riesgo de fracasar.

Al triunfar en las culturas, las personas toman mucha iniciativa personal, pero a menudo protegen mucho sus logros, lo que puede reflejarse en la cultura más amplia como un fuerte sentido de los derechos de propiedad y mucha litigiosidad. Y si los logros se valoran demasiado, la gente puede exagerar sus propios éxitos, atribuirse el mérito de los demás o incluso jugar con el sistema. (Hace poco, uno de nosotros estuvo en una importante escuela de negocios y se encontró con un estudiante de MBA que salía de la biblioteca con ocho libros. Cuando se le preguntó por qué tenía tantos, el estudiante explicó que le interesaba más asegurarse de que nadie más los leyera que leerlos él mismo.) En una cultura de superación, la innovación puede verse sofocada cuando la voluntad de correr el riesgo de fracasar se ve moderada por el miedo a no lograrlo. Para evitar el abuso, los directivos deben ser muy cuidadosos y visiblemente imparciales a la hora de atribuir el crédito por los éxitos y los fracasos.

Al atribuir culturas, las personas evitan asumir la responsabilidad por las acciones cuando sus superiores están cerca, porque ganan poco (de hecho, pueden incitar a la hostilidad) por los éxitos, mientras que son vulnerables si cometen errores. Los empleados primero discuten sus acciones con el jefe; una vez que reciben el visto bueno, el jefe asume la responsabilidad del éxito o el fracaso. En una cultura de éxito, si el objetivo lo exige, las personas tomarán medidas e informarán al jefe más adelante. Si las cosas van mal, el jefe juzgará si el riesgo se evaluó de manera razonable y si la acción tenía el potencial de lograr el objetivo.

Escuchamos la siguiente historia del director de control de procesos de una empresa láctea británica. Un hombre al que llamaremos Malcolm, uno de los mejores operadores de procesos de la planta, sabía —al igual que sus colegas— cómo leer los contadores e intervenir cuando era necesario. Lo que lo hacía especial era su intuición bien desarrollada. Si detuvo el proceso de producción de inmediato cuando sintió que algo era extraño, su prompt action ahorró dinero a la empresa en 99 de cada 100 casos. En los turnos de noche, cuando su jefe no estaba cerca, tomaba la iniciativa, pero en los turnos diurnos acudía a su jefe en busca de instrucciones. Decirle que estaba causando muchas pérdidas innecesarias al retrasar un cierre aunque fuera cinco minutos no cambió su comportamiento. La empresa pudo superar las dudas de Malcolm dándole el título de supervisor, lo que le permitió decidir cuándo cerrar la producción, estuviera su jefe allí o no.

Una táctica similar funcionó para un banco estadounidense orientado a los logros que operaba en Argentina, con muchos seguidores. Cuando el director estadounidense de la filial argentina se quejó de la poca motivación de su personal administrativo, le aconsejamos que echara un vistazo a sus cargos, que habían sido importados de los Estados Unidos: secretarios departamentales I, II y III. Después de que el secretario de más alto rango fuera ascendido a asistente personal y a los demás se les entregaran títulos que dejaban en claro los puestos de las personas para las que trabajaban, rápidamente se creó un ambiente más positivo. El director nos dijo: «No solo estaba en línea con su cultura, sino que, lo mejor de todo, no afectó a mi presupuesto». 

Por supuesto, los países, e incluso las industrias, no son las únicas unidades de comparación cultural y pueden ocultar una gran variación en algunas de las dimensiones. La cultura del fracaso de una empresa de automóviles japonesa, por ejemplo, puede parecerse más a la de GM que a la de Sony. Las variaciones dentro de las empresas pueden deberse a las afiliaciones funcionales o al estatus jerárquico de las personas. Por lo tanto, para gestionar el fracaso como parte de una estrategia de aprendizaje, debe entender dónde son más destacadas las variaciones en su empresa. Tendrá que realizar una investigación a muchos niveles en sus unidades de negocio, distinguiendo por función, línea de negocio, estado jerárquico y ubicación geográfica. Sin embargo, en cualquier nivel organizativo, las dimensiones culturales que hemos descrito aquí le proporcionarán un marco sólido para su consulta.