El conflicto en Ucrania es solo la última sacudida a las cadenas de suministro mundiales. Las interrupciones causadas por la pandemia de Covid-19, los eventos relacionados con el clima y las tensiones geopolíticas ya estaban socavando su razonamiento. A medida que las empresas reconsideren el abastecimiento, tendrán que considerar nuevos factores relacionados con la geografía y la geopolítica, la logística, la descarbonización y la sostenibilidad, y la salud de los proveedores.

Históricamente, el enfoque de los gerentes de la cadena de suministro ha sido el abastecimiento: administrar el flujo de materiales y recursos a medida que avanzan por etapas de valor agregado hasta que se convierten en productos y servicios terminados hasta el punto de entrega a los clientes.

Pero la multitud de conmociones causadas por la pandemia de Covid-19, una nueva urgencia en la reducción de los gases de efecto invernadero, y la geopolítica, además de la guerra en Ucrania, han puesto en primer plano la fragilidad de las cadenas de suministro mundiales. A medida que los gerentes navegan por esta dinámica, deben pensar más allá de los costos de los productos y las elecciones de He aquí cuatro dimensiones que deben tener en cuenta.

1. Geografía y geopolítica

Durante las últimas tres décadas, las empresas han aprovechado el transporte confiable y de bajo costo y un entorno comercial benigno para aprovechar la mano de obra de bajo costo en Asia y entregar una plétora de productos a mercados distantes. Pero ahora la «resiliencia» de la cadena de suministro se está enredando con la «soberanía» económica y tecnológica, un eufemismo para una producción más localizada.

La continuación de la guerra comercial entre Estados Unidos y China, que comenzó durante la administración Trump, impulsó el debate, pero la pandemia lo aceleró al exponer la profundidad de dependencias transfronterizas. Las restricciones a la exportación de productos médicos esenciales y vacunas al principio de la pandemia enviaron un fuerte mensaje a los gobiernos que se quedaron cortos. Los funcionarios de un país pequeño me dijeron que tenía un vecino que restringió su suministro de productos frescos, lo que provocó que cuestionara la seguridad de su suministro para casi todo.

Las restricciones comerciales, incluso si son temporales, debilitan la confianza y dan a los países la excusa para implementar políticas industriales en nombre de la resiliencia y la autosuficiencia. Más recientemente, la guerra en Ucrania ha renovado la atención a la suministro de materias primas tales como metales, gases nobles, y productos básicos agrícolas.

El amplio impacto de la escasez de chips semiconductores durante la pandemia ejemplifica la presión para cambiar las cadenas de suministro. En los Estados Unidos, este problema se ha convertido en fusionado con la pérdida del liderazgo estadounidense en semiconductores avanzados y ha llevado a legislación importante para promover la inversión nacional. Pero los Estados Unidos no están solos: el Unión Europea y Japón también se han sumado a los esfuerzos para reconstruir sus participaciones en la producción mundial de chips, y política de «doble circulación», lanzado en 2020, tiene como objetivo reducir su dependencia de los materiales estratégicos importados, incluidos los chips informáticos. Bajo la bandera de la «resiliencia», estamos viendo el rápido crecimiento de las iniciativas de política industrial.

Los gerentes que han confiado en el arbitraje laboral o en estrategias de abastecimiento globales distantes tendrán que desarrollar cada vez más alternativas regionales. Esto probablemente signifique un mayor equilibrio de la capacidad de producción y el consumo dentro de los bloques comerciales geográficos. Estos bloques se pueden utilizar en gran medida para abarcar una amplia gama de capacidades y recursos, por ejemplo, un Bloque norteamericano que incluye EE. UU., Canadá, México y partes de América Central que en conjunto pueden ofrecer grandes mercados, mano de obra calificada y de bajo costo y distancias y costos de transporte relativamente más bajos. Del mismo modo, uno puede imaginar un bloque europeo que recurra a Europa del Este y el Norte de África para obtener mano de obra de bajo costo.

Eso no quiere decir que toda la producción se localice necesariamente. En general, gran parte de la industria automotriz se ha centrado en producir gamas estrechas de modelos en sitios individuales y luego exportar una parte de su producción a otros mercados para que puedan ofrecer una gama completa de productos en todas partes. Uno puede imaginarse que las regiones que logran mantenerse políticamente no alineadas, como el sudeste asiático, sirven como base de producción para varios bloques.

También imagino un escenario en el que una empresa concentra las partes principales de la producción en dos o quizás tres sitios centrados en los principales bloques comerciales y luego exporta algunos materiales intermedios y productos terminados a mercados en otros bloques. Sin embargo, para promover la flexibilidad, esto requerirá el desarrollo tanto de la capacidad de producción como de las capacidades estratégicas en esos diversos lugares.

Tal estrategia permitiría cambios a medida que cambien las circunstancias; la necesidad de tal flexibilidad se ha demostrado repetidamente en los últimos dos años. Pero para los sectores intensivos en capital que dependen de los activos fijos en el terreno y la utilización equilibrada, eso significará distribuir las capacidades y no concentrarlas necesariamente en una región. Esto comienza a manifestarse en semiconductores como líderes asiáticos como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company ( Empresa de fabricación de semiconductores de Taiwán (TSMC)) y Samsung aumentar la diversidad geográfica de sus huellas. La transición a esto será un proceso largo y costoso, por lo que el movimiento que ha comenzado refleja una visión cambiada del mundo a largo plazo.

2. Logística

Esto nos lleva a la siguiente dimensión: la logística. Históricamente, los vínculos logísticos que conectan diferentes partes de las cadenas de suministro globales se han dado por sentados, o al menos no han recibido la atención que probablemente merecían. Los costos y el rendimiento predecibles para la carga marítima y aérea significaron que las empresas construyeron con confianza cadenas de suministro distribuidas geográficamente aprovechando las ventajas de costo o escala de las fábricas asiáticas. Los gerentes no le dieron tanto peso a distancia y envío al planificar estrategias de abastecimiento de productos; simplemente asumieron que se lograría. Esos días ya pasaron.

Las averías en los últimos dos años debido a interrupciones relacionadas con la pandemia, eventos relacionados con el clima y accidentes como bloqueo del canal de Suez han expuesto una dicotomía. Si bien casi todas las empresas experimentaron costos más altos y sufrieron cuellos de botella y congestión, a algunas les fue mucho mejor que a otras. Aquellos que pudieron detectar problemas logísticos con relativa rapidez, en la mayoría de los casos debido a su escala y participación directa en las operaciones logísticas, pudieron responder mucho antes durante la pandemia. Las empresas que tenían gente sobre el terreno en China tenían una visión mucho más temprana de los cierres iniciales de las fábricas a principios de 2020 y podían ver cómo se estaba acumulando la congestión en las principales vías comerciales para el segundo semestre de 2020. Las empresas (principalmente empresas más pequeñas) que estaban aisladas por proveedores de logística de terceros o agentes de carga tardaron más en ver la ola de problemas que se avecinaba y sufrieron de manera desproporcionada.

Sin embargo, la información crítica está disponible para las empresas que saben qué buscar. Los aumentos dramáticos en la carga aérea y las tarifas de contenedores marítimos del mercado spot eran predecibles debido a la congestión y la contracción de la capacidad causada por los retrasos, pero los gerentes deben estar atentos para estar atentos a estos señales. La identificación de patrones al comienzo de un ciclo de transporte marítimo en lugar de al final puede dar a los gerentes una ventaja de hasta 30 días para los problemas en el extremo receptor, sin embargo, muchos no aprovechan esto.

En términos más generales, el aumento de los costos logísticos pone en duda la práctica de mover bienes relativamente voluminosos y de menor valor (por unidad de volumen) a largas distancias para su procesamiento, ya sea enviando metales, minerales o minerales de tierras raras a China para su procesamiento antes de un viaje hacia los mercados donde se consumen. o Pescado capturado en Alaska a China para su procesamiento y congelación antes de la reexportación a los Estados Unidos. Históricamente, esto ha sido impulsado por el arbitraje laboral o los problemas ambientales asociados con el procesamiento, pero esas prácticas tienen menos sentido ya que los costos de transporte se mantienen en niveles elevados o cuando la seguridad del suministro es crítica. Llevará tiempo establecer muchas capacidades de procesamiento dentro de los bloques de mercado, pero la justificación para hacerlo es ahora tan sólida como lo ha sido en décadas.

3. Descarbonización y sostenibilidad

Los consumidores, en particular los de los mercados europeos, están prestando más atención a las emisiones de carbono asociadas con el transporte de sus productos al mercado. Los transportistas, los transportistas marítimos y los proveedores de servicios de logística enfrentarán una mayor presión para evaluar y gestionar sus emisiones de gases de efecto invernadero. Casi dos tercios de las juntas corporativas ya han incorporado Objetivos ESG en los planes de compensación, y la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. está desarrollando requisitos de divulgación. Pero los métodos dispares de recopilación de datos y la falta de visibilidad en todos los niveles de las cadenas de suministro de las empresas significan que la mayoría de las empresas tendrán dificultades para presentar informes incluso cuando estén ansiosas por cumplir con las normas.

Los costos indirectos, enterrados en costos logísticos más altos, aumentarán en 2023. La Organización Marítima Internacional (OMI) acordó en junio de 2021 un nuevo conjunto de directrices para reducir la intensidad de carbono de todos los barcos que participan en el comercio internacional. En 2023 entrarán en vigor dos nuevas medidas. Los barcos individuales se clasificarán en una escala de la A a la E, y los que se dediquen al comercio internacional deberán solicitar un Certificado Internacional de Eficiencia Energética en su primera inspección después del 1 de enero de 2023. A partir de entonces, tendrán que demostrar una mejora anual en su intensidad de carbono operativa, un desafío costoso para los barcos más antiguos. Esto puede implicar modificaciones costosas, o algunos barcos pueden optar por» vapor lento», navega a una velocidad más baja, como una forma sencilla de reducir las emisiones de carbono. Junto con las nuevas líneas de contenedores disciplina de capacidad, la era del transporte internacional barato de contenedores puede haber terminado.

Es probable que las nuevas regulaciones ambientales también se conviertan en un factor más importante en la elección de la ubicación de fabricación. La propuesta de la Unión Europea Mecanismo de ajuste de fronteras de carbono (CBAM), que está previsto que entre en pleno funcionamiento en 2026, impondrá un impuesto al carbono a las importaciones de productos seleccionados para que una acción climática ambiciosa en Europa no conduzca a una «fuga de carbono». Si bien la primera fase cubre sectores intensivos en carbono, como el cemento, el hierro y el acero, el aluminio, los fertilizantes y la electricidad, esto podría tener un impacto significativo en sectores como el equipo industrial, donde una proporción significativa del costo del producto es acero, piezas fundidas y piezas forjadas. Podría aplicarse a una amplia gama de importaciones a lo largo del tiempo.

4. Salud de los proveedores

La cuarta área es una que ha recibido poca atención durante la pandemia: la salud de los proveedores, particularmente en los niveles más distantes de la cadena de suministro. Por ejemplo, si bien los fabricantes de automóviles estadounidenses han anunciado sorprendentemente ganancias fuertes gracias a un cambio a vehículos más rentables frente a la escasez de suministros de componentes, muchos proveedores más pequeños han luchó con un aumento de los costos de las materias primas que no han podido repercutir. Algunos informan que los fabricantes de automóviles estadounidenses se niegan a discutir los aumentos de costos de materiales. Además de los aumentos de costos, las empresas me describieron cómo los grandes clientes están retrasando el pago de sus cuentas por cobrar, lo que pone a las pequeñas empresas bajo una intensa presión de efectivo. «Estás tan bajo el agua, no tienes ninguna posibilidad», me dijo un gerente de un proveedor. «Cuando vamos a hablar con ellos al respecto, cierran la discusión». Un gerente de otro proveedor dijo: «Se niegan a reunirse con nosotros y solo dicen que tienen un contrato de precio fijo».

El problema es que muchos fabricantes de equipos originales (OEM) se han acercado a sus proveedores de manera transaccional, centrándose principalmente en el precio. Si los gerentes quieren flexibilidad y resiliencia, esto dicta un enfoque más estratégico, que reconozca los costos para los proveedores de mantener la capacidad de aumento y hacer un mejor trabajo de planificación de la demanda compartida. Las firmas también deben reexaminar algunas de las formas en que incentivan a sus organizaciones de aprovisionamiento. Después de todo, los proveedores que no pueden mantenerse en el negocio difícilmente logran una cadena de suministro resiliente.

La gestión de la cadena de suministro está entrando en una nueva era. El entorno relativamente benigno de las últimas tres décadas, durante el cual vimos un enorme crecimiento del sector transable y la expansión de las extensas cadenas de suministro globales, probablemente haya terminado. Seguimos viendo un crecimiento del comercio, ya que es difícil que cualquier país o región sea autosuficiente en todos los bienes y materiales consumidos por las economías modernas. Pero el nuevo enfoque en la resiliencia y la sostenibilidad presentará a los gerentes nuevas opciones y desafíos a medida que reorienten sus huellas de producción a otras que serán más flexibles y más regionales.