La mayoría de los directivos recién nombrados se dan cuenta rápidamente de que las habilidades y cualidades que les valieron el ascenso son muy diferentes de las que les servirán como líderes. Pero en un esfuerzo por demostrar su valía, centran su atención hacia arriba, en sus propios superiores, cuando deberían dedicar más tiempo a centrarse en su nuevo equipo. Esta «asimetría de la atención» puede meter a los nuevos directivos en muchos problemas. En lugar de intentar complacer a su jefe, esfuércese por ayudar a los miembros de su equipo a adaptarse a su nuevo puesto demostrando tres cosas: confianza (probablemente lo ascendieron porque era bueno en su trabajo anterior, pero ¿es competente como entrenador?) ; personaje (¿quiere hacer lo correcto como nuevo líder?) ; e influir (¿tendrá que corregir la red, el respeto y la habilidad para hacer su trabajo?).

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Cuando llegué a gerente por primera vez (un ascenso inesperado poco después de aceptar un nuevo trabajo), me sentí incómoda por el hecho de que había sidoelevado por encima de mis compañeros. Aun así, mi equipo estaba inmerso en un proyecto complejo por primera vez, así que quería impresionar a mi jefe con la forma en que lo he llevado a cabo. Mi instinto inmediato fue hacer que no fuera problema de nadie más que mío. Trabajé más horas y me asigné todas las tareas que tenía miedo de pedir a mis antiguos compañeros que hicieran. Pero pronto me preocupó la frustración de que mis colegas no estuvieran dando un paso adelante por arte de magia. ¿Estaban esperando de alguna manera a que fracasara o, lo que es peor, querían que fracasara?

En retrospectiva, sé que asumí mal el papel de nuevo entrenador. Casi me disculpé por haber conseguido el ascenso y, en esos primeros días, casi no mostré ningún liderazgo real. Estaba demasiado preocupado por lo que todos, especialmente mi jefe, veían en mí y no lo suficiente por lo que debería estar viendo en mí. Por suerte, cambié el rumbo rápidamente.

La ironía para la mayoría de los directivos recién nombrados es que las habilidades y cualidades que les valieron el ascenso son muy diferentes de las que les servirán como líderes, y a menudo se les deja que lo descubran por sí mismos, como lo hice yo, y no siempre con éxito. No puede evitar preguntarse cuántos de los directivos de empresas en rápido crecimiento, como Uber, tenían experiencia y formación de gestión antes de ocupar puestos de poder. Francis Frei, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, que recientemente fue contratado por Uber para ayudar con los escándalos de liderazgo y acoso sexual de la empresa, señala que la conclusión inmediata podría ser que la empresa de transporte tiene malos gerentes. Pero en realidad, ella dijoMarketplace, a esos gerentes no se les ha dado la orientación que necesitan. «Resulta que no hemos impartido formación en liderazgo a nuestros directivos», observó. «Así que los gerentes no están preparados para el éxito».

Bob Sutton, académico de Stanford, autor deBuen jefe, mal jefe y la próximaLa guía de supervivencia para idiotas, dice que los desafíos a los que se enfrentan los nuevos directivos tienen mucho que ver con la forma en que ponen su propia atención: «Su atención se desplazará naturalmente hacia arriba, se dirigirá hacia arriba en la jerarquía». Esto ocurre incluso en la naturaleza: el babuino promedio mira al macho alfa cada 30 segundos más o menos para ver lo que está haciendo. Hacemos lo mismo cuando nos ascienden, miramos constantemente hacia arriba para asegurarnos de que nuestro jefe nos ve y aprueba, lo que significa que prestamos menos atención a las personas que lideramos ahora. Y nuestros antiguos compañeros, por su parte, nos ven más que nunca. ¿Qué sugieren nuestro estado de ánimo y nuestra expresión? ¿Nos levantamos de nuestro escritorio más a menudo? ¿A qué dedicamos nuestro tiempo? ¿Somos más o menos amistosos que antes? ¿Quién entra y quién sale en la nueva jerarquía? Esta «asimetría de la atención», explica Sutton, es problemática para la mayoría de los nuevos directivos. Puede que esté tan ansioso por demostrar que es el correcto ascenso (o contratación) para sus propios superiores que, sin querer, descuida a las personas que le rinden cuentas.

Entonces, ¿qué debe hacer para contrarrestar esto antes de alejar sus nuevos cargos y patrones destructivos establecidos?

«Es incómodo que las personas que rinden cuentas ante usted lo vigilen tan de cerca», explica Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora de»Convertirse en el jefe», pero nunca ha sido más importante prestarles atención. Necesita que su nuevo equipo esté de su lado, que le dé su mejor actuación y que confíe en usted para liderarlo. A medida que usted y sus subordinados directos recalibren sus funciones, buscarán pruebas de tres cosas específicas en usted, dice Hill:

• Es probable que lo ascendieran porque era bueno en su trabajo anterior, pero ¿es competente como gerente?
• ¿Quiere hacer lo correcto como nuevo líder?
• ¿Tendrá la red, el respeto y la capacidad adecuados para hacer su trabajo?

«La gente recopilará pruebas a partir de sus pistas verbales y no verbales», dice Hill. «Debe prestar atención no solo a lo que hace, sino también a cómo lo hace. Sus palabras importan». Si es consciente de demostrar su competencia en estas tres áreas, contribuirá en gran medida a calmar las preocupaciones de su equipo. Parte de ello, aconseja Sutton, es simplemente cambiar su forma de pensar: ¿es usted su aliado? ¿Le preocupa que brillen, no solo a usted? ¿Es justo en la forma de tomar las decisiones?

Los miembros de su equipo analizarán cada uno de sus movimientos en busca de pistas sobre el tipo de jefe que será y si tiene la confiabilidad, el carácter y la influencia necesarios para triunfar. Cometí muchos errores en mis primeros días como director de personas al no darme cuenta de lo mucho que repercutía mi comportamiento. Por ejemplo, para mantenerme al tanto de mi nuevo trabajo, a menudo enviaba o respondía correos electrónicos a altas horas de la noche o los fines de semana. Eso me sirvió para relajarme, saber que había limpiado mi bandeja de entrada y que la pelota estaba en la cancha de otra persona. Hasta que uno de mis valientes subordinados directos me llamó por ello, no tenía ni idea de que estaba indicando sin querer a mi equipo que esperaba que interactuaran por correo electrónico las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Como esa no era mi intención, empecé a programar el envío de correos electrónicos en horario de oficina.

Los expertos recomiendan que se centre en demostrar su visión, apoyar y liderar el trabajo en equipo y reconocer a quienes hacen contribuciones importantes. Podría, por ejemplo, hacer hincapié en escuchar más que en hablar para dejar claro que valora la experiencia de sus subordinados directos. Cuando por fin me concentré en ser un verdadero líder, en lugar de un nuevo gerente nervioso, empecé a preguntar a mis colegas cuál era la mejor manera de hacer el trabajo, en lugar de simplemente averiguarlo yo mismo. Creo que les indicó que me importaban su opinión y su experiencia, y que no estaba asumiendo que fuera una banda de un solo hombre. También me esforcé por hablar bien de ellos con mi jefe en privado y en público, para que supieran que estaba de su lado. Ganamos uno de los principales premios del sector al año siguiente, un logro que atribuyo a que por fin nos unimos como equipo.

El hecho de que fuera un productor estupendo antes de que lo ascendieran no significa que vaya a ser automáticamente un gran jefe. Reconozca que tiene mucho que aprender y pida ayuda y orientación a su propio gerente para ponerse al día rápidamente. Y déjese un poco de holgura a medida que avanza en esa curva de aprendizaje. «Probablemente se sienta bastante abrumado como nuevo entrenador», dice Hill. «Tendrá que asegurarse de cuidarse emocionalmente también, de modo que pueda estar disponible para otras personas».