Idea en resumen

El problema

Los gerentes son el elemento vital de las organizaciones. En las últimas décadas, a medida que el lugar de trabajo ha cambiado, se les ha pedido que asuman nuevas responsabilidades y demuestren nuevas habilidades, y tienen dificultades para sobrellevarlas. Esto amenaza la productividad, el bienestar de los empleados y la reputación de la marca.

La nueva realidad

El cambio se ha producido en tres dimensiones: poder (los gerentes tienen que pensar en hacer que los equipos tengan éxito, no ser atendidos por ellos); habilidades (se espera que entrenen el rendimiento, no supervisen las tareas); y estructura (tienen que liderar en entornos más fluidos).

El camino a seguir

Tenemos que hacer todo lo posible para ayudar a los gerentes a adaptarse. Las tres compañías que aparecen en este artículo han transformado deliberada y exitosamente el rol de gerente para que satisfaga mejor las demandas del trabajo del siglo XXI.

Jennifer se queda mirando su informe de comentarios al alza y se pregunta cómo llegó a este punto. ¿Cómo pudo una veterana como ella, alguien que alguna vez fue celebrado como gerente del año, recibir calificaciones tan negativas? Antes disfrutaba de su papel, pero ahora todo se siente fuera de control. Su trabajo se ha modificado de manera tan constante, mediante la reingeniería de procesos, la digitalización y las iniciativas ágiles, y más recientemente mediante el trabajo remoto, que siempre se siente al menos un paso atrás.

La cantidad de cambios que ha tenido lugar en los últimos años es abrumadora. La capa de gestión por encima de ella fue eliminada, lo que duplicó el tamaño de su equipo, y casi la mitad de las personas que lo integran ahora están trabajando en proyectos entre divisiones liderados por otro gerentes. Ella y su equipo solían reunirse en su oficina para revisar el progreso, pero ahora no tiene oficina, y si quiere saber cómo le va a su gente, tiene que unirse a sus standups, lo que la hace sentir como una espectador en lugar de su jefe. Ya no se siente en contacto con cómo le va a todo el mundo y, sin embargo, tiene el mismo conjunto de responsabilidades de personal que antes: proporcionar comentarios sobre el desempeño, hacer ajustes salariales, contratar y despedir, participar en discusiones de carrera.

No solo eso, sino que se le pide que asuma aún más. Debido a que su empresa se digitaliza rápidamente, por ejemplo, es responsable de mejorar las habilidades técnicas de su personal. Esto la hace sentir incómoda porque se siente amenazante para muchos de los miembros de su equipo. Cuando habla con ellos al respecto, se espera que demuestre una cantidad interminable de empatía, algo que nunca ha sido su punto fuerte. Se supone que debe buscar talentos diversos y crear un clima de seguridad psicológica y, al mismo tiempo, reducir el tamaño de la unidad. Ella entiende por qué todas estas cosas son importantes, pero no son lo que se inscribió cuando se convirtió en gerente, y simplemente no está segura de que tenga la energía emocional para manejarlas.

¿Qué pasó con el trabajo estable y bien definido en el que fue tan buena durante tanto tiempo? ¿Qué pasó con el poder y el estatus que venían con ese trabajo? Es ella ¿el problema? ¿Simplemente ya no es capaz de mantenerse al día con las demandas del lugar de trabajo en evolución? ¿Es ahora parte del «medio congelado», la tan difamada capa de gestión que obstruye el cambio en lugar de habilitarlo?

Jennifer, una combinación de varias personas reales que hemos conocido en nuestro trabajo, no tiene respuestas a estas preguntas. Todo lo que sabe es que está frustrada, infeliz y abrumada.

Como los gerentes de todas partes.

Una de nosotras, Lynda, es investigadora académica y consultora de corporaciones, y la otra, Diane, fue hasta su reciente jubilación la directora de recursos humanos de IBM (en la que todavía posee acciones). En esos roles, hemos observado de cerca el cambio de trabajo del gerente y podemos informar que se avecina una crisis.

Las señales están en todas partes. En 2021, cuando preguntamos a ejecutivos de 60 empresas de todo el mundo cómo estaban sus gerentes, recibimos informes unánimes de frustración y agotamiento. Del mismo modo, cuando la firma de investigación Gartner preguntó a 75 líderes de recursos humanos de empresas de todo el mundo cómo les estaba yendo a sus gerentes, el 68% informó que estaban abrumados. Sin embargo, según Gartner, solo el 14% de esas empresas habían tomado medidas para ayudar a aliviar las cargas de sus gerentes.

El problema no es difícil de diagnosticar. El papel tradicional del gerente evolucionó en los lugares de trabajo jerárquicos de la era industrial, pero en nuestra era fluida, más plana y postindustrial, ese papel comienza a parecer arcaico.

La ironía es que, de hecho, necesitamos grandes líderes de personas más que nunca. Microsoft descubrió, por ejemplo, que cuando los gerentes ayudan a los equipos a priorizar, fomentar su cultura y apoyar el equilibrio entre el trabajo y la vida, los empleados se sienten más conectados y son más positivos con respecto a su trabajo. La consultora O.C. Tanner también ha descubierto que el uno a uno semanal con los gerentes durante tiempos inciertos conduce a un aumento del 54% en el compromiso, un aumento del 31% en la productividad, una disminución del 15% en el agotamiento y una disminución del 16% en la depresión entre los empleados. Mientras tanto, según McKinsey, tener buenas relaciones con sus gerentes es el factor principal en la satisfacción laboral de los empleados, que a su vez es el segundo factor determinante más importante de su bienestar general.

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Por el contrario, los malos administradores pueden perjudicar significativamente la retención y el compromiso: el setenta y cinco por ciento de los participantes en la encuesta de McKinsey informaron que el aspecto más estresante de sus trabajos era su jefe inmediato. Como dice el refrán, las personas se unen a las empresas y dejan a sus gerentes.

Está claro que algo está roto. Si los gerentes siguen siendo esenciales pero su función tradicional se ha vuelto obsoleta, obviamente es el momento de cambiar.

En este artículo, defenderemos la necesidad de redefinir e incluso dividir el rol en lugar de simplemente seguir dejándolo evolucionar, lo cual es un curso de acción potencialmente costoso y desastroso. Pero primero hagamos un balance breve de las olas de innovación que nos han llevado a este punto de crisis.

Cuatro movimientos empresariales definitorios

La primera ola, reingeniería de procesos, comenzó alrededor de 1990 y duró hasta principios de la década de 2000. Se centró en eliminar la burocracia e impulsar la eficiencia operativa. Con la ayuda de firmas consultoras, que desarrollaron prácticas en torno a este tipo de trabajo, las empresas globalizaron y subcontrataron sus procesos, aplanaron sus jerarquías y, en muchos casos, pusieron a sus gerentes restantes en roles de «jugador-entrenador» que les obligaban a asumir las tareas de los trabajadores. Estos cambios redujeron los costos, pero también dificultaron mucho la vida de los gerentes. Ahora tenían responsabilidades más amplias y equipos significativamente más grandes que supervisar y también se esperaba que se dedicaran personalmente a proyectos y clientes.

La próxima ola de innovación, digitalización, llegó alrededor de 2010. De manera prometedora, democratizó el acceso tanto a la información como a las personas, pero al hacerlo socavó las fuentes tradicionales de poder de gestión. Los CEO y otros líderes sénior ahora podrían comunicarse directamente con toda su fuerza laboral, compartir estrategias, prioridades y actualizaciones importantes y responder a las inquietudes. Ya no era una parte necesaria del circuito de información, los gerentes comenzaron a sentir una pérdida de poder, control y estatus.

Luego llegó el movimiento ágil y sus cambios en el proceso, que las empresas comenzaron a adoptar a mediados y finales de la década de 2010. Su objetivo era acortar los plazos y acelerar la innovación mediante el uso de mercados internos en organizaciones enteras para adaptar las habilidades al trabajo y reunir rápidamente equipos de proyectos según sea necesario. Como resultado, los gerentes comenzaron a perder el contacto con sus informes, que ahora pasaban gran parte de su tiempo bajo la supervisión rotativa de los gerentes de proyecto a los que estaban asignados temporalmente. Y debido a que los candidatos podían ser asignados a vacantes en línea, los gerentes perdieron el poder y la autoridad involucrados en la intermediación de oportunidades profesionales para su gente.

Finalmente, una cuarta ola llegó en 2020 con la pandemia, cuando las empresas y los empleados se vieron obligados a aprovechar las posibilidades de trabajo flexible. Fue un momento decisivo. Alteró drásticamente cómo y dónde se realizaba el trabajo. Una vez que los empleados dejaron de estar atados a un lugar de trabajo físico, los gerentes perdieron el control cercano que solían tener sobre el desempeño y el comportamiento de los empleados, y los empleados comenzaron a darse cuenta de que podían aprovechar una mayor variedad de opciones de trabajo, mucho más allá de la distancia de sus hogares. Estos cambios fueron liberadores, pero impusieron una carga aún mayor a los gerentes, quienes ahora también se esperaba que cultivaran relaciones empáticas que les permitieran involucrar y retener a las personas a las que supervisaban.

Estas olas de innovación han cambiado el papel del gerente en tres dimensiones: poder, habilidades, y estructura. En un cambio de poder, los gerentes tienen que pensar en hacer que los equipos tengan éxito, no que les sirvan. En un cambio de habilidades, se espera que entrenen el rendimiento, no supervisen las tareas; y en un cambio estructural, tienen que liderar en entornos más fluidos.

Estos cambios han empoderado a los empleados, lo que, por supuesto, es bueno. Pero también alteraron la forma en que los gerentes impulsan la productividad. Las organizaciones están empezando a reconocerlo. Cuando les pedimos a los ejecutivos de nuestra encuesta de 60 empresas que enumeraran las áreas más importantes en las que los gerentes deben centrarse hoy, sus principales respuestas fueron el entrenamiento, la comunicación y el bienestar de los empleados.

Nuevos modelos de gestión

Algunas organizaciones han tomado medidas deliberadas para reimaginar el papel del gerente. Echemos un vistazo a los cambios transformadores que se han hecho en tres compañías muy diferentes en la banca, la tecnología y las telecomunicaciones.

Desarrollar nuevas habilidades a escala.

La mayoría de las empresas piensan en sus principales líderes como las personas que hacen que el cambio suceda y, como resultado, están dispuestas a gastar millones en su desarrollo. Las capas de gestión por debajo de la cima, según la teoría, están congeladas en su lugar y resistirán el cambio. Pero los ejecutivos de Standard Chartered, un banco minorista con sede en Londres, con más de 750 sucursales en más de 50 países, recientemente decidieron pensar de manera diferente. Decidieron que sus 14,000 gerentes intermedios jugarían un papel central en el crecimiento del banco.

En lugar de rediseñar completamente el trabajo, el equipo ejecutivo comenzó con algunos pasos básicos: cambiar el título del puesto, crear un proceso de acreditación y fortalecer el sentido de una comunidad gerencial. Los gerentes se convirtieron en «líderes de personas», un reconocimiento de la importancia de la conexión humana en su trabajo. Mientras tanto, el nuevo proceso de acreditación evaluó las capacidades centradas en el futuro, como impulsar el crecimiento, generar confianza, alinear los equipos y tomar decisiones audaces. Y el equipo ejecutivo trabajó para fortalecer la comunidad mediante la aplicación de las experiencias locales de los líderes de las personas a los problemas de toda la empresa. Por ejemplo, cuando en el curso de cubrir 10 puestos, una cohorte de líderes de personas no contrató a nadie de un grupo subrepresentado, el equipo ejecutivo no seleccionó al grupo para criticarlo, sino que aprovechó la oportunidad para preguntar a toda la comunidad: «¿Cómo podemos apoyarlos para que sus equipos sean más ¿diverso?»

A continuación, el equipo ejecutivo decidió centrarse en el entrenamiento, que hoy se ha convertido en una habilidad de gestión crucial. (Consulte» El líder como entrenador », de Herminia Ibarra y Anne Scoular, HBR, noviembre-diciembre de 2019.) El coaching, de hecho, desempeña un papel clave en cada uno de los tres turnos que describimos anteriormente: cuando los gerentes entrenan, están haciendo un cambio de poder al pasar de la instrucción al apoyo y la orientación; un cambio de habilidades al pasar de la supervisión del trabajo a la continua retroalimentación; y un cambio estructural al involucrarse con su gente de una manera dinámica y constante en lugar de estática y episódica.

Standard Chartered ha estado trabajando durante décadas para convertir a sus principales líderes en entrenadores. Pero ahora el desafío era ampliar ese esfuerzo hasta alcanzar los líderes de 14,000 personas. El banco lo hizo a través de una variedad de iniciativas, mediante el uso de una plataforma de entrenamiento basada en IA, por ejemplo, y mediante el desarrollo de entrenamiento entre pares y en equipo en todos sus mercados en África, Oriente Medio y Asia. También lanzó un proyecto piloto en el que se ofreció a ayudar a los líderes de las personas a pagar la capacitación formal y la acreditación como entrenadores (por parte de organizaciones externas aprobadas por el organismo rector mundial para el entrenamiento). Se esperaba que quienes aceptaran entrenaran a otros empleados; el objetivo era construir lo que Tanuj Kapilashrami, director de recursos humanos del banco, describe como «una cultura de entrenamiento profunda». Muchos participantes informaron de un aumento en las habilidades y la confianza que el banco organizó más rondas de capacitación y acreditación, cada una de las cuales recibió un exceso de suscriptores, con cientos de personas que participaron en todo el mundo.

Procesos y sistemas de recableado.

En 2013, como nueva directora de recursos humanos de IBM, Diane se dio cuenta de que para respaldar la transformación masiva que había lanzado la entonces directora ejecutiva Ginni Rometty, la empresa necesitaba un tipo diferente de gerente. IBM estaba cambiando el 50% de su cartera de productos en los próximos cinco años, pasando a varios negocios en crecimiento (entre ellos la nube, la IA, la ciberseguridad y la cadena de bloques) y migrando de licencias de software a software como servicio. En un ayuntamiento de todo el mundo, Rometty anunció que se requeriría a todos los empleados no solo que desarrollen nuevas habilidades, sino también que aprendieran a trabajar de manera diferente. La empresa crearía una cultura optimizada para la innovación y la velocidad, y necesitaba que sus gerentes lideraran los esfuerzos de reciclaje, adaptaran sus estilos de gestión a métodos de trabajo ágiles y lograran que todos los empleados participaran en el viaje.

Eso significaba hacer tres cosas: liberar a los gerentes para responsabilidades adicionales mediante la transformación digital de su trabajo; equiparlos con nuevas habilidades; y hacerlos responsables a través de un sistema de desarrollo del desempeño impulsado por métricas. Su objetivo más importante era el compromiso de los empleados: los gerentes representan el 70% de la variación en esa métrica.

La función de RRHH implementó la IA para eliminar el trabajo administrativo, como aprobar informes de gastos o transferir empleados a una nueva unidad. Se introdujo el aprendizaje digital personalizado para que los gerentes pudieran acceder al soporte en sus teléfonos móviles, por ejemplo, para obtener orientación oportuna sobre cómo prepararse para conversaciones difíciles. Los nuevos programas impulsados por la IA también ayudaron a los gerentes a tomar mejores decisiones de las personas y a detectar problemas como el riesgo de deserción. Un asesor impulsado por la IA ha facilitado a los gerentes determinar los aumentos salariales: considera no solo las brechas de desempeño y salarios del mercado, sino también los datos internos sobre la rotación de empleados por habilidades, la demanda externa actual de las habilidades de cada empleado (extraídos de las ofertas de trabajo de la competencia) y la demanda futura.

Ahora, cuando los gerentes tienen conversaciones sobre salarios con los empleados, pueden compartir con confianza los fundamentos de sus decisiones, ayudar a los miembros del equipo a comprender la demanda de sus habilidades y, lo que es más importante, centrarse en apoyarlos a medida que desarrollan capacidades relevantes para el mercado y aceleran su crecimiento profesional.

Al igual que Standard Chartered, IBM también introdujo una acreditación para gerentes, basada en un nuevo plan de estudios de capacitación. El impacto ha sido significativo: los gerentes que han obtenido esta acreditación obtienen hoy cinco puntos más en el compromiso de los empleados que los que no lo han obtenido.

Además, IBM exige que los gerentes obtengan «licencias» en actividades clave mediante un programa de certificación interno. Las licencias para contratar, por ejemplo, están diseñadas para garantizar que los gerentes seleccionen a los candidatos de manera objetiva e imparcial, les brinden una experiencia bien diseñada y, en última instancia, realicen contrataciones de alta calidad. El impacto también ha sido significativo en este caso: los empleados contratados por gerentes con licencia tienen un 7% más de probabilidades de superar las expectativas a los seis meses y un 45% menos de probabilidades de abandonar la empresa durante el primer año que otras contrataciones. Esas cifras significan mucho en una empresa que hace más de 50 000 contrataciones al año.

Un cambio importante es el cambio deliberado de la gestión del desempeño al desarrollo del desempeño. No solo se trata de resultados empresariales, el nuevo sistema refleja la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar en el lugar de trabajo moderno.

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La retroalimentación es fundamental. A los miembros del equipo se les pregunta si sus gerentes crean un entorno que fomente la comunicación sincera. ¿Proporcionan comentarios frecuentes y significativos? ¿Ayudan en el desarrollo de habilidades relevantes para el mercado? ¿Son entrenadores profesionales eficaces? Al mismo tiempo, RRHH recopila métricas sobre la diversidad y la inclusión, el desgaste lamentado y el desarrollo de habilidades. Luego, la empresa combina esas métricas con los datos de su encuesta e introduce los resultados en su índice de éxito de gerentes, un panel que permite a los gerentes comprender qué tan bien cumplen con las expectativas e identificar las necesidades tanto de aprendizaje como de «desaprendizaje». Se invita a los gerentes a los programas de capacitación sobre la base de sus necesidades específicas de desarrollo. Invertir en estos programas vale la pena: las personas que han completado al menos un curso en los últimos dos años tienen un 20% menos de probabilidades de estar en el decil inferior del Índice de Éxito de Gerentes, mientras que aquellas que no han tomado cursos de desarrollo de liderazgo tienen muchas más probabilidades de estar allí.

IBM se toma esta idea en serio. Los gerentes que no demuestran comportamientos de crecimiento y que tienen un rendimiento inferior constante son desplazados de los puestos directivos. El mensaje a los directivos de la empresa es claro: los tiempos han cambiado y tú también debes hacerlo. Su servicio continuo como gerente está estrechamente relacionado con el crecimiento continuo y el compromiso de su gente. Estamos aquí para ayudarlo a repensar las prácticas, las actitudes y los hábitos tradicionales y a adoptar los que mejor se adapten a las nuevas formas de trabajo y al lugar de trabajo digital.

Dividir el rol del gerente.

Telstra, una empresa de telecomunicaciones australiana de $16 mil millones que emplea a más de 32,000 personas, ha hecho quizás la medida más audaz. Cuando el CEO de Telstra, Andy Penn, decidió hacer que la empresa se centrara más en el cliente, acelerara y fuera ágil, él y su director de recursos humanos, Alex Badenoch, aplanaron drásticamente su jerarquía, reduciendo el número de capas organizativas a tres.

Penn, Badenoch y su equipo reconocieron que la reestructuración brindó una oportunidad perfecta para rediseñar el trabajo directivo. «Este cambio ha sido necesario durante mucho tiempo», nos dijo Badenoch. «Nos dimos cuenta de que teníamos que separar el trabajo y la administración y crear dos roles distintos: líder de personas y líder de trabajo.» Con muy pocas excepciones, este nuevo modelo se aplica a toda la organización.

Los líderes de las personas son responsables de los empleados con habilidades similares agrupados en «capítulos» similares a los de un gremio, uno para los planificadores financieros, por ejemplo, y otro para las personas con experiencia en la implementación del cambio. La mayoría de los capítulos están formados por varios cientos de personas, pero algunos son más grandes. Los líderes de subcapítulos de un nivel por debajo son responsables de 15 a 20 miembros con especializaciones más limitadas y se encuentran en todo el mundo. Lo que más importa es lo que las personas hacen, no donde están.

Los líderes de las personas se aseguran de que los empleados de sus capítulos tengan las habilidades y capacidades para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa. También ayudan a los miembros de los capítulos a desarrollar caminos hacia otros capítulos, para ampliar los conocimientos y evitar los silos. «El papel de los líderes de las personas», nos dijo Badenoch, «es conocer a las personas más allá de su trabajo, comprender sus aspiraciones profesionales, alimentar sus mentes y crear provocaciones de pensamiento». Su desempeño se juzga según estándares tales como qué tan comprometidos están con las personas de sus equipos (medido por Net Promoter Scores) y qué tan bien cumplen con los requisitos, entre ellos la cantidad de tiempo que su gente está trabajando activamente en los proyectos, en lugar de «en el banquillo».

Los líderes del trabajo se centran en el flujo de trabajo y los imperativos comerciales de la empresa. No administran directamente a las personas ni controlan los presupuestos operativos. En cambio, crean y ejecutan planes de trabajo y determinan de qué capítulos se extraen para ellos. El desempeño de estos líderes se juzga según estándares tales como la claridad de su planificación, la calidad de sus estimaciones y si sus proyectos se llevan a cabo a tiempo y dentro del presupuesto.

Este audaz experimento ha sido ampliamente aclamado internamente. «De hecho, sacas a dos personas que se dedican a tu desarrollo», comentó un empleado. «El líder de tu capítulo [líder de personas] está ahí para hablarte sobre tu crecimiento, y puedes tener conversaciones geniales y poderosas sobre el tipo de trabajo que quieres hacer y cómo lograrlo. Puedes ser muy honesto y compartir tus aspiraciones abiertamente con ellos. Tienen una red increíble y pueden conseguirte asignaciones que te permitan explorar diferentes roles. Y su líder de proyecto [líder de trabajo] está ahí en el día a día para brindarle orientación sobre el trabajo que debe realizar y sobre los resultados comerciales que estamos tratando de ofrecer».

En Telstra, ninguno de los grupos de líderes está subordinado al otro. Sus rangos salariales son los mismos y participan como iguales en el equipo de liderazgo sénior. Juntos determinan lo que Badenoch llama «la ecuación del trabajo», que revela «quién se desempeña bien y cuál es la habilidad y la capacidad». Los líderes de las personas tienen una idea de la dinámica de su grupo de talentos, y los líderes de trabajo tienen una idea de la dinámica del flujo de trabajo. Al coordinarse con sus homólogos, los líderes de las personas pueden anticipar las brechas de habilidades y priorizar las inversiones en capacitación, o pronosticar la falta de capacidad y la necesidad de contratación, todo ello teniendo en cuenta los compromisos, la salud y el bienestar de los empleados.

Este modelo bifurcado de administración no es nuevo. Se ha utilizado durante años en consultoría, donde a menudo se encuentra una división entre el liderazgo de la práctica y el liderazgo de proyectos. Lo nuevo aquí es el contexto. Telstra ha demostrado que el modelo puede funcionar de manera efectiva y rentable en todas las funciones de las grandes empresas que han adoptado prácticas ágiles y acuerdos de trabajo flexibles.

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Demos un paso atrás y consideremos dónde estamos. Durante aproximadamente un siglo, nuestro enfoque de la gestión fue convencionalmente jerárquico. Eso tenía sentido porque el trabajo se organizaba secuencialmente y en silos, los trabajos se arreglaban, los espacios de trabajo eran físicos y la información fluía hacia abajo. Pero ya no es así. En el mundo laboral actual, posibilitado por la digitalización, priorizamos la agilidad, la innovación, la capacidad de respuesta, la velocidad y el valor de la conexión humana. Todo eso exige el nuevo enfoque de gestión que hemos discutido: uno que implica cambios en el poder, las habilidades y la estructura.

Tenemos que hacerlo bien. En ningún momento en el pasado la comunidad de inversores prestó tanta atención al capital humano en las corporaciones, comprobando Glassdoor en busca de señales de entornos de trabajo tóxicos, exigiendo la divulgación de métricas como la diversidad y la rotación de empleados. Como administradores de la cultura, los gerentes son el elemento vital de las organizaciones. El estado actual de gerentes abrumados, confundidos y poco calificados crea un riesgo significativo, no solo para la productividad y el bienestar de los empleados, sino también para la reputación de la marca.

A veces se necesita una sacudida como los nuevos títulos de Telstra y Standard Chartered, o el Índice de Éxito de Gerentes de IBM, para indicar que el cambio está en marcha. Pero en todos los casos, la marcha hacia un cambio de comportamiento sostenible es larga. La experiencia de Telstra nos muestra los beneficios de un diseño organizacional radicalmente nuevo, y las experiencias de Standard Chartered e IBM nos muestran que, como mínimo, las empresas pueden tomar medidas deliberadas para cambiar la mentalidad, la energía y el enfoque de los gerentes. Con este tipo de acciones, que institucionalizan el cambio, podemos garantizar que las personas obtengan el liderazgo que necesitan en el nuevo mundo del trabajo.