por Tristan L. Botelho y Melody H. Chang
Resumen
Y, sin embargo, cuando los autores realizaron un estudio de campo en el que enviaron 2400 solicitudes a empleadores de todos los EE. UU., Descubrieron que los antiguos fundadores de Startups, es decir, las personas que tienen exactamente el tipo de experiencia que aparentemente debería atraer a los reclutadores que buscan talento innovador, tenían un 43% menos de probabilidades recibir una entrevista.
Además, descubrieron que los fundadores cuyas empresas habían tenido éxito tenían un 33% menos de probabilidades de recibir una entrevista que los que habían fracasado, lo que sugiere que los reclutadores pueden estar más preocupados por la aptitud y el compromiso de los candidatos que por sus capacidades (ya que un fundador exitoso tiene un historial de demostraciones sus capacidades empresariales, pero podría considerarse probable que sea una cultura más pobre y un mayor riesgo de fuga que un fundador fallido).
A la luz de estos hallazgos, los autores sostienen que los antiguos fundadores que buscan un empleo tradicional deberían abordar de forma proactiva las preocupaciones de los reclutadores con respecto a la adecuación y el compromiso, y que las empresas de contratación deberían trabajar para garantizar que los incentivos de los reclutadores estén alineados con los objetivos de alto nivel para atraer talento innovador.
• • •
La mayoría de las empresas afirman que quieren contratar empleados que estén empresarial y innovador. Pero cuando se les presentan candidatos a un puesto que tienen experiencia empresarial en el mundo real, es decir, fundadores de startups, ¿cómo responden realmente los empleadores?
No es raro que los exfundadores se encuentren en el mercado laboral.Más del 90% de las startups de alta tecnología fracasan a los pocos años, e incluso los fundadores exitosos suelen buscar trabajos tradicionales después de la salida de su startup. Aparentemente, los exfundadores tienen exactamente el tipo de cualificaciones que deberían atraer a los empleadores que buscan talento innovador. Pero puede resultar difícil para una empresa de contratación validar sus habilidades y experiencia, ya que los historiales de los fundadores a menudo se autoinforman en gran medida y no se pueden verificar tan fácilmente como los de los empleados que abandonan una empresa establecida. Además, los reclutadores se centraron en determinar los candidatos ajuste cultural y el compromiso con la empresa puede considerar la experiencia del fundador como una señal de alerta, ya que pueden asumir que los empresarios querrán «ser su propio jefe» y es más probable que abandonen la empresa rápidamente para fundar otra empresa.
Para explorar estas consideraciones contradictorias, llevamos a cabo unexperimento de campo en el que las empresas de contratación evaluaban a los solicitantes con y sin experiencia de fundadores. Enviamos 2400 solicitudes de empleo para puestos de ingeniería de software en todos los EE. UU. con tres perfiles de candidatos diferentes: cofundador técnico de una startup fallida, cofundador técnico de una empresa emergente exitosa y no fundador que era empleado técnico en una empresa tecnológica. Los tres perfiles tenían habilidades y experiencia similares y, sin embargo, descubrimos que, en igualdad de condiciones, los exfundadores tenían un 43% menos de probabilidades de recibir una «devolución de llamada» (o entrevista de primera ronda) que los no fundadores.
¿Por qué podría ser esto? Cabría esperar que esta desventaja la impulsaran los fundadores cuyas empresas hubieran fracasado, ya que los reclutadores podrían atribuir el fracaso a la falta de capacidades y habilidades del fundador. Pero, de hecho, descubrimos que los ex fundadores con una empresa exitosa tenían un 33% menos de probabilidades de ser invitados a entrevistas que los fundadores con una empresa fallida. Esto sugiere que los reclutadores pueden estar más preocupados por la adecuación y el compromiso de los candidatos que por sus capacidades (ya que un fundador exitoso tiene un historial que demuestra sus capacidades empresariales, pero podría considerarse una cultura más pobre y un mayor riesgo de fuga que un fundador fallido).
Esto se apoyó en un análisis secundario, en el que descubrimos que tanto las preferencias por los no fundadores sobre los fundadores como por los fundadores con éxito de conmutación por error eran más fuertes entre las empresas más antiguas y establecidas. Desde empresas más antiguas tienden a tener culturas más rígidas y estructuras más jerárquicas, esto sugiere además que las preocupaciones sobre la adecuación y el compromiso son probablemente factores clave que impulsan las decisiones de devolución de llamada de los reclutadores.
Luego, validamos aún más estos hallazgos mediante una serie de entrevistas con 20 reclutadores técnicos, en las que siempre descubrimos que los temores sobre la aptitud y el compromiso de los exfundadores impulsaban sus fuertes preferencias por los no fundadores, y entre los fundadores, por los fracasados en lugar de los exitosos. Los reclutadores generalmente suponían que los exfundadores poseerían un conjunto más amplio de habilidades, una mentalidad de crecimiento y una inclinación por la innovación. Pero tendían a dar mucha más importancia a su percepción de que la experiencia como fundador (y especialmente como fundador exitoso) indicaba que era más probable que un candidato encajara mal y no estuviera lo suficientemente comprometido en un puesto de empleado tradicional.
Por ejemplo, hablamos con un reclutador de una empresa de tecnología sanitaria que expresó su preocupación por el ajuste cultural: «[Los exfundadores] le temen a la política, odian la documentación que necesitan revisar y no parecen entender por qué hay una estructura aquí. Son de un entorno caótico y pueden esperar condiciones de trabajo tranquilas aquí. Pero ese no siempre es el caso». Un reclutador de una gran empresa de tecnología con sede en Los Ángeles expresó su preocupación especial por el compromiso de los fundadores exitosos y dijo: «Tenemos miedo de que [los antiguos fundadores exitosos] no se adapten a su puesto. Pocos [fundadores] llegan a una entrevista, pero los que sí tienen son ‘fracasos’».
A los reclutadores con los que hablamos les preocupaba que los ex fundadores exitosos no se tomaran en serio la búsqueda de un empleo tradicional y solo buscaban unas vacaciones pagadas mientras se les ocurría la idea de su próxima empresa emergente. Por el contrario, aunque algunos reclutadores mencionaron la preocupación de que los fundadores fallidos pudieran ser candidatos de menor calidad y carecer de las habilidades clave, muchos señalaron que los factores externos a menudo hacen que las nuevas empresas fracasen y, por lo tanto, a menudo no penalizaban a los candidatos por estos fracasos. De hecho, algunos reclutadores incluso notaron que apreciaban que los fundadores fracasados reconocieran lo que habían aprendido de sus fracasos. En general, los reclutadores pensaban que los fundadores que hubieran intentado ser emprendedores y fracasado trabajarían más para encajar en una nueva empresa, estarían más comprometidos y tendrían menos probabilidades de irse para fundar otra startup que los que lo hubieran conseguido, pero que cualquier fundador representaba un riesgo mayor que un candidato no fundador equivalente.
Al postularse a empleos tradicionales, los exfundadores deben abordar de forma proactiva las preocupaciones de los reclutadores.
Por supuesto, esto no significa que la experiencia como fundador lo haga inempleable. Si bien los fundadores de nuestro experimento (y especialmente los que tenían éxito) tenían muchas menos probabilidades de recibir una entrevista que los candidatos sin experiencia de fundador, igual obtenían entrevistas del 11 al 16% de las veces, lo que demuestra la importante demanda de talento técnico independientemente de la experiencia de los fundadores.
Sin embargo, nuestra investigación sugiere que los antiguos fundadores pueden anticipar y abordar las posibles preocupaciones de los reclutadores poniendo de relieve cómo se ven encajando en la empresa y el compromiso que estarían con ella. Los exfundadores también pueden aprovechar las referencias para ayudar a aliviar las preocupaciones de las empresas de contratación (aunque, por supuesto, tendrán que encontrar personas en su red que puedan defenderlas de manera auténtica, que no tengan preocupaciones similares con respecto a su aptitud o compromiso). Y, por último, los exfundadores deberían adaptar sus solicitudes a la empresa específica a la que presenten la solicitud. En particular, nuestra investigación sugiere que las empresas más jóvenes son más propensas a valorar la experiencia empresarial y a preocuparse menos por la aptitud y el compromiso de un exfundador. Pero si un exfundador quiere postularse a una empresa más antigua, los reclutadores pueden dudar más y, por lo tanto, los candidatos deben encontrar formas (por ejemplo, conseguir una recomendación, destacar las habilidades e intereses relevantes para el puesto, hacer hincapié en el encaje cultural con la empresa, etc.) de anticiparse a sus preocupaciones.
Para tener a los mejores candidatos, los empleadores deben alinear la estrategia de contratación y la ejecución.
Al mismo tiempo, nuestra investigación sugiere que muchas empresas pueden tener dificultades para alinear las prioridades de contratación de alto nivel con las prácticas de recursos humanos sobre el terreno. Los directores generales y los altos ejecutivos suelen querer contratar empleados que sean empresarios e innovadores, y normalmente adoptan una visión a largo plazo: para estos líderes, es probable que valga la pena el riesgo de contratar a un gran innovador (es decir, alguien con experiencia exitosa como fundador) de entrevistar o incluso contratar a algunos empleados que calce mal o salga de la empresa rápidamente. Pero los reclutadores suelen ser evaluados en función de métricas a corto plazo, como la tasa de retención y el ajuste de la función, lo que hace que estén menos dispuestos a correr el riesgo de contratar a un exfundador. Los reclutadores que entrevistamos dejaron en claro esta estructura de incentivos: Nadie sabrá si no ofreció una entrevista a un candidato que podría haber sido el próximo gran pensador de la empresa, explicaron, pero nadie lo olvidará si lucha por un exfundador exitoso, solo para que abandone la empresa dentro de un año para comenzar una nueva empresa, tal vez incluso con otro empleado a cuestas.
Para abordar este desajuste, los líderes de alto nivel deberían entablar un diálogo abierto con sus equipos de recursos humanos en torno al valor potencial de los candidatos con experiencia de fundador e incentivar a los reclutadores a actuar en consecuencia. Después de todo, los reclutadores son los guardianes de la parte superior del embudo de contratación: si bien una evaluación inicial positiva de un reclutador no significa que un mal candidato vaya a conseguir un trabajo, una evaluación inicial negativa lo eliminará por completo del proceso de contratación. Si los líderes quieren que sus reclutadores asuman riesgos con los empresarios, tienen que entender que esto puede significar dejar que entren unos cuantos candidatos poco ortodoxos y confiar en que su proceso de contratación elimine los ajustes deficientes de los solicitantes con un potencial realmente alto.