Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión no son una «cosa» como un programa, una oficina o un título. No pueden apoyarse en una sola persona, iniciativa o lugar. Para demasiadas organizaciones, DEI termina siendo un mero andamio que hace poco para provocar un cambio real y sustancial. Y los andamios son aditivos, en lugar de convertirse en partes integrales de la estructura organizativa existente.

Hemos visto cómo estos andamios evolucionaban de varias maneras en los últimos dos años, incluida la avalancha de organizaciones que contrataban a directores de diversidad (CDO) con frecuencia mujeres de color, sin darles el poder de erradicar la causa de las desigualdades sistémicas. Los CDO se convierten en la persona clave a la que se le asigna gestionar y mitigar los problemas de DEI recaudado por partes interesadas internas y externas. Sirven de amortiguador para el liderazgo de la organización y, desafortunadamente, el dinero tiende a detenerse ahí.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para determinar si sus iniciativas de DEI son meros andamios o solidaridad performativa — o si están en condiciones de poner la equidad racial y de género en el centro de los valores fundamentales de la empresa e impulsar el cambio. Basándose en nuestro personal y profesional experiencias,investigación, y trabajar con organizaciones, desarrollamos el siguiente marco con la intención de ayudar a los líderes a mover la DEI hacia algo profundamente tejido en la misión, la cultura y los valores de una organización. Aquí las describimos como una serie de preguntas que los equipos de liderazgo deben hacerse, que incluyen:

¿Estamos proporcionando un acceso equitativo a las oportunidades profesionales?

Si bien es esencial reconocer que la representación en todos los niveles de la organización es fundamental, es aún más importante prestar atención a lo que pasa a los negros, los indígenas, los latinos, los asiáticos y otras personas de color a medida que entren en la organización. ¿Se les da acceso a un desarrollo profesional equitativo, tutorías, patrocinios, pagos, evaluaciones de rendimiento, redes y oportunidades de progreso y promoción?

Sugerimos ir más allá de un enfoque de «cuadro de mando» de diversidad que mida el progreso en términos descriptivos. Estas tarjetas de puntuación suelen ser defectuosas, ya que analizan el progreso de forma incremental en relación con sus compañeros. En particular, la el énfasis de los cuadros de mando está en la cuantificación a diferencia de las experiencias cualitativas de las personas, que pueden hablar de altas tasas de deserción, bajas promociones y avances. Recomendamos que las organizaciones utilicen tanto el valor numérico de la representación como que lo asocien con formas estratégicas para medir las experiencias reales de las personas dentro de la organización.

¿Estamos promoviendo una cultura de alianzas?

Los líderes guardan silencio con demasiada frecuencia ante Formas manifiestas y sutiles de agresión racial, haciéndolos cómplices de la defensa de estructuras sistémicamente racistas. Para que las organizaciones promover una cultura de alianza que, en última instancia, aumenta la responsabilidad a nivel individual y organizacional, tienen que hacer el trabajo de capacitar a las personas para que asuman riesgos y crear un entorno que sostenga el cambio. Esto requiere reconocer, apoyar y recompensar los comportamientos y prácticas que promuevan la equidad en toda la organización.

Los líderes deben ser francos y transparentes sobre lo que significa la alianza en su lugar de trabajo, cómo cada individuo puede practicarla y cómo cada individuo puede contribuir a la construcción de un entorno inclusivo y equitativo. Esto requiere evaluar las prácticas y políticas internas, desarrollar programas de equidad sostenible que se centren en cuestiones sistémicas como pagar y crear una estructura de recompensas que reconozca el impacto de auténtica alianza sobre la cultura del lugar de trabajo.

¿Hemos asumido un compromiso público con la DEI con socios externos? ¿Y estamos preparados para el rechazo??

Cuando los líderes de una organización se hacen responsables públicamente ante las realidades del racismo sistémico y otras desigualdades, empezamos a ver métricas y productos que apuntan al cambio estructural. En los últimos dos años, los directores de organizaciones, incluidos Nasdaq, Goldman Sachs, y La compañía Coca-Cola, han hecho anuncios públicos no solo sobre su compromiso general con la diversidad y la equidad, sino sobre cómo se harán responsables a sí mismos y a sus socios comerciales.

El Nasdaq emitió una propuesta que requiere que las empresas que cotizan en NASDAQ revelen la diversidad de su consejo con respecto a «autoidentificarse por género, raza y autoidentificación como LGBTQ+». Según el tamaño del consejo, las empresas deberán tener al menos una persona de un grupo subrepresentado para las juntas con menos de cinco personas y un mínimo de dos para las juntas más grandes dentro de un período determinado. Si las empresas no cumplen los objetivos de diversidad del Nasdaq, deberán explicar por qué no pueden cumplirlos.

Del mismo modo, en 2020, uno de Las iniciativas de diversidad de Goldman Sachs consejos de administración específicos, en los que planeaban suscribir solo las OPI de empresas con al menos un miembro diverso del consejo. En 2021, aumentaron esta cifra a al menos dos miembros, de los cuales al menos uno debe ser mujer.

The Coca-Cola Company, por su parte, ha emprendido su propio viaje, bastante público, sobre iniciativas de diversidad. En septiembre de 2020, contrataron a Bradley Gayton como abogado general. Describió nuevas iniciativas de diversidad que obligan a todos los bufetes de abogados con los que la empresa contrata a establecer métricas claras de diversidad y responsabilidad a través de un carta abierta en enero de 2021. Esto sienta un precedente importante, ya que, en última instancia, ejerce presión sobre los bufetes de abogados para que contraten y desarrollen una fuerza laboral más diversa. Por ejemplo, el 30% de las horas facturables deben ir directamente a diversos abogados, de los cuales la mitad deben ser abogados negros. Como resultado, los bufetes de abogados se ven obligados a replantearse las estrategias de contratación, retención y promoción, lo que convierte a una fuerza laboral diversa en un requisito en lugar de una aspiración. Y la orientación estratégica de Gayton hacia los abogados negros allanó el camino para que recibieran el desarrollo profesional necesario, los encargos sustantivos y las oportunidades de establecer contactos que aumentarían sus posibilidades de ascenso y progreso.

Si bien Coca-Cola fue elogiada inicialmente por este audaz objetivo de diversidad, pronto se enfrentó a una reacción violenta de los disidentes que argumentaron que estos nuevos objetivos de diversidad eran discriminatorios. Esto llevó a la iniciativa a llegar a un pausa abruptatras la inesperada renuncia de Gayton en abril de 2021. Había fuerterechazo de los accionistas de la empresa que creían que la iniciativa violaba las responsabilidades fiduciarias de la junta, ya que temían posibles demandas en violación de los Títulos VII y IX de la Ley de Derechos Civiles de 1964, así como de la Ley de Discapacidades de los Estados Unidos. Dadas las presiones externas y el retroceso interno, The Coca-Cola Company confirmó recientemente que esta iniciativa de diversidad nunca ha entrado en vigor y no avanzará.

Los compromisos públicos son mecanismos esenciales para establecer métricas de responsabilidad claramente definidas en todos los grupos de stakeholder. Si bien los cambios sustantivos y estructurales a menudo se enfrentan a un retroceso, estos las declaraciones deben ir seguidas de una condena hacia resultados a largo plazo que inviten a todos a formar parte de ese cambio, lo que podría obligar a las organizaciones a replantearse con quién hacen (o no) negocios.

¿Sabemos cómo mediremos nuestro progreso (¿o la falta de él?)

Si bien sabemos que los cambios sustantivos a menudo no se producen de la noche a la mañana, no podemos caer en la autocomplacencia con un progreso lento e incremental. Organizaciones necesita un plan por medir sus esfuerzos de DEI. Como argumentó la académica crítica en materia de raza y derecho Kimberlé Crenshaw en 1988 con respecto a ley contra la discriminación, «Ya no hay un perpetrador, un discriminador claramente identificable. La empresa Z puede ser un empleador que ofrece igualdad de oportunidades aunque la empresa Z no tenga negros ni ninguna otra minoría en su empleo. Prácticamente hablando, todas las empresas ahora pueden ser empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades solo por proclamación».

Vemos métricas de responsabilidad que incluyen requisitos externoscomo potencial catalizador para un cambio mejor y más rápido. Por ejemplo, en un bufete de abogados, exigir un desglose de la composición racial y de género de los equipos, así como las horas facturables y la cuantificación de las asignaciones de trabajo sustantivas durante el proceso de negociación del contrato proporcionaría transparencia con respecto a los objetivos de diversidad. En otros sectores, podrían adoptar la forma de vendedor o requisitos del proveedor, estrategias bancarias y otras formas de conectarse las formas de hacer negocios con la necesidad de un progreso sustancial de la DEI. Estos requisitos externos pueden incluir sanciones o incentivos en función del cumplimiento.

Dejar los andamios de la DEI en su lugar puede crear la» ilusión de inclusión», contra las que deben luchar las organizaciones. Se pierde un imperativo moral cuando estos esfuerzos se convierten en una señal en lugar de en una necesidad cultural y social. Se convierte en una función de relaciones públicas y recursos humanos que mantiene el statu quo. Solo a través del autoexamen crítico las organizaciones pueden aprender a afrontar esta incómoda realidad, que tiene el potencial de capacitarlas para crear un entorno de trabajo equitativo basado en una base y una cultura de responsabilidad compartida y responsabilidad organizacional.

Considere que desde 1955, fuera de 1800 directores ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500, solo ha habido 22 directores ejecutivos negros. En la actualidad, solo hay cinco Directores ejecutivos negros en la lista Fortune 500. Un panorama similar se presenta en la profesión legal, donde los abogados negros, hombres y mujeres, permanecen infrarrepresentados en los puestos de asociación, en 1,36% y ,86%, respectivamente. Se pueden observar problemas similares en academia, medicina, y TALLO. Esta brecha sistémica de liderazgo hace evidente que los responsables de la toma de decisiones de los negros todavía no se sientan a la mesa hoy, a pesar del llamamiento.

Empezamos a desafiar estos sistemas racistas y de género reconociendo sus desigualdades y creando nuevas formas de responsabilizarnos a nosotros y a nuestros socios externos por la forma en que los mantenemos o perturbamos.