por Frank V. Cespedes

Resumen:

Entender dónde están los clientes, cómo navegan por las transmisiones de su mercado y cómo interactuar con ellos en una transmisión determinada es ahora fundamental para crear una buena experiencia de cliente, y eso tiene implicaciones. Entre otras cosas, las empresas tienen que dejar de pensar en una cadena de valor a una cadena de experiencias. La cadena de valor consiste en trasladar los productos del punto de producción al de consumo. Una cadena de experiencias comienza con el cliente y alinea los puntos de contacto inherentes a los viajes de compra omnicanal. Esto va más allá del «marketing de experiencias», en el que las marcas destacan cómo sus productos pueden facilitar o hacer más productiva la vida del comprador. Se trata del viaje desde el reconocimiento de la necesidad hasta la evaluación y las actividades de compra y posventa.

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Durante el último medio siglo, comprar se ha enmarcado como una jerarquía de efectos: hacer que un cliente potencial pase de la conciencia al interés y al deseo y a la acción. La fórmula AIDA y sus variantes son la base (a menudo, la base inconsciente) de las actividades de adquisición de clientes en la mayoría de las empresas. Es un proceso de adentro hacia afuera que supone que los compradores se mueven secuencialmente a través de un «embudo» o «canalización».

Pero las investigaciones indican una realidad diferente. Compradores ahora trabajar mediante flujos de actividad paralelos para tomar una decisión de compra. Vamos a etiquetar esas transmisiones como explorar, evaluar, interactuar, experimentar.

Considere la posibilidad de comprar un coche. Los compradores de automóviles estadounidenses dedican unas 13 horas en Internet a investigar los modelos de coches antes de comprarlos y solo 3,5 horas en los concesionarios. Sin embargo, más del 90% de los coches se compran en concesionarios. Pero como los compradores de automóviles pueden acceder a precios, reseñas de productos y otra información en línea, su comportamiento está cambiando. Más del 50% abandonará el concesionario si es necesaria una prueba de conducción para obtener el precio de lista del vehículo. Casi el 40% no frecuentará un concesionario cuyo sitio web no publique los precios de los vehículos, y alrededor del 40% abandonará el concesionario si los precios no aparecen en los vehículos.

Las fuentes de información han cambiado las expectativas de los clientes. Incluso cuando se hacen con buenas intenciones, muchas prácticas tradicionales aumentan sin darse cuenta la insatisfacción de los clientes. Además, los compradores suelen utilizar las herramientas en línea como complemento, no como sustituto, de las conversaciones de venta, y son discriminatorios a la hora de utilizarlas.

Entender dónde están los clientes, cómo navegan por las transmisiones de su mercado y cómo interactuar con ellos en una transmisión determinada es ahora fundamental para crear una buena experiencia de cliente, y eso tiene implicaciones. Entre otras cosas, las empresas tienen que dejar de pensar en una cadena de valor a una cadena de experiencias. La cadena de valor consiste en trasladar los productos del punto de producción al de consumo. Una cadena de experiencias comienza con el cliente y alinea los puntos de contacto inherentes a los viajes de compra omnicanal. Esto va más allá del «marketing de experiencias», en el que las marcas destacan cómo sus productos pueden facilitar o hacer más productiva la vida del comprador. Se trata del viaje desde el reconocimiento de la necesidad hasta la evaluación y las actividades de compra y posventa.

La compra es un proceso de flujos paralelos

En lugar del enfoque tradicional de AIDA, es más probable que los compradores interactúen con las marcas a través de las siguientes actividades (a menudo asincrónicas y simultáneas).

Explore: Los compradores identifican una necesidad u oportunidad y comienzan a buscar formas de abordarla, normalmente mediante la interacción con los posibles proveedores y la búsqueda de información en Internet. La activación de una necesidad puede deberse a factores internos (por ejemplo, un sistema se rompe, un coche u otra máquina se desgasta, un proceso falla o nace una nueva iniciativa). Los factores desencadenantes externos pueden incluir los mandatos reglamentarios, las nuevas tecnologías o los mercados, o quizás la publicidad y la promoción de ventas.

Evalúe: Los compradores analizan más de cerca las opciones a la hora de definir la necesidad o la oportunidad, mediante una combinación de búsquedas, interacciones entre pares o representantes de ventas de posibles proveedores. Esta actividad no consiste principalmente en determinar el producto o servicio específico que comprarán, sino en determinar el mejor enfoque y el mejor camino (por ejemplo, construir contra comprar, ser propietario contra arrendar, etc.). Los compradores comparan varias opciones, identifican el tipo de solución y las convierten en una lista corta.

Participar: Los compradores inician nuevos contactos con los proveedores para obtener ayuda a tomar una decisión de compra. Según el mercado y la categoría de producto, esto puede implicar descargar una forma de marketing de contenidos, enviar una solicitud de propuesta formal en los mercados B2B o comparar proveedores de la competencia. Uno de los efectos de los sitios web, los blogs, los chatbots y las redes sociales ha sido hacer que la organización del vendedor sea más visible para los compradores, que ahora interactúan con varios grupos y esperan que la empresa organice esas interacciones a propósito.

Experiencia: Se toma una decisión de compra formal, los compradores utilizan el producto y desarrollan una percepción sobre su valor. A medida que los servicios y el software se integran cada vez más en los productos, una mayor parte de ese valor es lo que los especialistas en marketing denominan «valor experiencial», que solo se hace evidente en el uso real después de la venta.

El papel de los datos y la tecnología

Los cambios en las compras significan que los datos son cruciales. La tecnología puede ayudar, especialmente en las siguientes áreas:

Sistemas de gestión de contenido

Las empresas han contratado a directores de contenido para crear blogs, campañas de correo electrónico, libros blancos y otros materiales diseñados para atraer a los clientes potenciales a un sitio web y descargar información. Esta práctica reconoce que las etapas de exploración y evaluación de la experiencia del cliente pueden desencadenarse por contenido relevante sobre un problema u oportunidad. Pero se estima que el 70% de este contenido nunca se utiliza debido a las dificultades para acceder y organizar los materiales, y la mayoría de los clientes potenciales que se generan de esta manera desaparecen en lo que algunos llaman» agujero negro de plomo». Lo que empieza bien tiene más probabilidades de terminar bien, pero la etapa inicial de las interacciones con los clientes es difícil en muchas empresas.

Las tecnologías de habilitación de ventas (SE) ayudan a solucionar este problema. Las herramientas de gestión del contenido de Highspot, Showpad y otras firmas organizan y actualizan el contenido, reducen el tiempo y otros costes de transacción para los vendedores y permiten personalizar el contenido para los diferentes segmentos. Muchas de estas herramientas también generan informes sobre la forma en que los vendedores interactúan con el contenido, que indican qué material publicitario se utiliza, con qué frecuencia e incluso cuánto tiempo dedica un representante al contenido, datos que pueden iniciar un ciclo de mejora continua en la producción y la difusión del contenido. A su vez, las personas de primera línea pueden utilizar estas herramientas para presentar y hacer un seguimiento del contenido que utilizan los clientes y disponer de mejor información para un seguimiento oportuno y relevante, actividades fundamentales para la experiencia del cliente.

Software de gestión de canales

La compra es ahora un proceso en el que los clientes también tocan varios puntos del canal de distribución. Por lo tanto, crear una experiencia de cliente atractiva normalmente significa trabajar con los socios antes y después de la venta. Facilite a los socios la interacción con su empresa. Si vende a través de los canales de intermediación, la poca fricción y la facilidad de comunicación son tan importantes como las comisiones para llamar la atención de los corredores y su compromiso con sus productos. Con demasiada frecuencia, las empresas envían productos a un socio, pero no se proporcionan los materiales necesarios para una venta eficaz. Como resultado, el coste de venta es más alto, el porcentaje de capacidad de venta disponible es menor y la experiencia del cliente se ve perjudicada.

Los medios para crear sitios asociados que proporcionen artículos, estudios de casos, demostraciones en línea, datos de registro de ofertas y otros materiales están disminuyendo en coste y aumentando en alcance. El software de marketing de canales permite a los socios aprovechar sus conocimientos sobre contenido, mensajes y generación de demanda en sus esfuerzos de contacto con el cliente y cumplimiento de pedidos para sus productos. Pandora, el servicio de streaming de música, vende contenido multimedia en sus estaciones a anunciantes, pequeñas empresas y corporaciones locales. Sus más de 500 vendedores están en 35 ciudades de EE. UU. y, al vender a diversas empresas y agencias, trabajan con una variedad de socios de canal. La experiencia del cliente, desde la prospección hasta el cierre, la facturación y el servicio posventa, es un proceso que abarca múltiples funciones y se transfiere a diferentes grupos de ventas y canales. En la mayoría de las empresas, esta es una receta para comportamientos aislados y confusión entre los clientes. Pero en Pandora, la tecnología de apoyo ayuda a los representantes a presentar o llevar a cabo una campaña para un cliente con un socio de canal. La información sobre clientes potenciales se recoge en el sistema, al igual que el contenido actualizado del marketing, las interacciones entre las ventas y los canales, así como los pagos de comisiones del canal y la información de facturación.

Además, en el negocio de los medios de comunicación, los pedidos se diseñan a medida para que se publiquen en horarios y estaciones seleccionados en el futuro. La facturación (y la comisión de venta) solo se producen cuando se publica el anuncio. El sistema de Pandora aumenta la confianza de los compradores y del canal, lo que libera tiempo para centrarse en el cliente en lugar de comprobar que el servicio de atención al cliente y el pago de incentivos se han realizado con precisión.

Medición y alineación de experiencias

La mejora requiere comentarios que puedan utilizarse para promover la alineación de las partes y los puntos de contacto responsables de la experiencia. Pero los métodos tradicionales de encuesta para obtener comentarios sobre la satisfacción de los clientes son limitados y, a menudo, engañosos en un mundo de compras omnicanal. Las encuestas generan datos sobre las actitudes y las preferencias, no sobre el comportamiento, y hay una diferencia entre lo que la gente dice y hace. En una encuesta realizada a más de 1000 empresas de todos los sectores, por ejemplo, los encuestados dijeron que sus criterios de compra más importantes eran el precio y las características del producto. Pero los análisis de seguimiento indicaron que los servicios y el la experiencia de ventas importaba más en su comportamiento de compra real. Lo mismo ocurre en las interacciones en línea.

La tecnología puede ayudar a proporcionar comentarios más relevantes y oportunos. Las plataformas de firmas como Qualtrics, Medallia, InMoment y otras son un medio más rápido de recopilar comentarios que los métodos tradicionales. Otros proporcionan tecnología que extrae datos de varias fuentes de divulgación (por ejemplo, correo electrónico, marketing entrante, descargas de contenido, etc.) para ayudar a identificar las interacciones y el ROI de cada fuente. Las herramientas de firmas como Centah permiten rastrear los clientes potenciales desde el interés inicial hasta la entrega; GetRev proporciona ese seguimiento y utiliza algoritmos de IA predictiva para mejorar la generación de clientes potenciales. InnerView tiene una herramienta, InFront, que es especialmente relevante para las empresas que venden a través de intermediarios. Su «puntuación de transferencia de marca» ayuda a evaluar si la experiencia prevista de la marca coincide con la de los socios de distribución, qué ubicaciones y personas son embajadores de la marca positiva o negativa y los datos actuales para hacer un seguimiento del efecto de cualquier cambio.

Las conversaciones continuas con los clientes son otra fuente de información, que a menudo se pasa por alto, para mejorar la experiencia, lo que algunos llaman «inteligencia conversacional». Empresas como CallMiner, Chorus, NICE, TalkMap y otras utilizan herramientas de procesamiento del lenguaje natural en tiempo real para capturar y analizar grabaciones de llamadas, transcripciones de conversaciones y documentación de productos de centros de llamadas, conversaciones de ventas y grupos de atención al cliente. Estas tecnologías ayudan a mantenerse al día con los principales determinantes de la experiencia del cliente y, lo que es igual de importante, sus datos de primera mano captan la «voz del cliente» en sus palabras, no la del ingeniero o el eslogan de la marca. Las crecientes normas de privacidad y las restricciones a los datos de los clientes por parte de Apple y otros hacen que esta información sea cada vez más valiosa.

Estas herramientas de medición ayudan a identificar las causas principales de satisfacción o insatisfacción: ¿la respuesta dependía del producto, los niveles de servicio, los problemas del canal, como las ubicaciones de los concesionarios o minoristas, el sitio web o alguna combinación de estos elementos? Intentar hacerlo sin tecnología de apoyo es un hándicap innecesario.

El papel del liderazgo en la experiencia de usuario

Los datos y la tecnología son importantes, pero por sí solos nunca son la respuesta a un problema de gestión como la experiencia del cliente. La interpretación de los datos y las implicaciones son tareas de liderazgo. Los líderes eficaces ayudan a las personas de sus empresas a hacer frente a los cambios y, por lo tanto, a aumentar sus contribuciones y su productividad. Para ello, los líderes deben complementar la visión o el propósito con una buena plomería organizacional en áreas como las prioridades, las personas y los procesos.

Prioridades

Comunicar las prioridades a la primera línea está altamente correlacionada con el desempeño empresarial. Las prioridades tienen que ver con las decisiones competitivas que tome una empresa. Algunas opciones son explícitas y se incluyen en un plan o en los KPI. Sin embargo, muchas de las decisiones que afectan a la experiencia del cliente están implícitas en las decisiones diarias sobre la asignación de recursos. Por ejemplo, cualquier presupuesto implica elegir quién y qué recibe más o menos de los recursos disponibles. ¿Dónde está la experiencia del cliente en las prioridades presupuestarias de su empresa? Cualquier modelo de venta implica decisiones: el dinero y el tiempo dedicados a buscar y gestionar la cuenta A son recursos que no están disponibles para las cuentas B, C,.

Es responsabilidad de los líderes establecer y comunicar las prioridades. No se puede poner a prueba un conjunto de opciones vagas o desarticuladas a medida que cambian las condiciones del mercado. La gente habla de forma abstracta («¡Estamos comprometidos con los clientes!») , mientras que el comportamiento diario promulga la falacia del coste irrecuperable: tirar dinero bueno tras malo. Si las prioridades siguen implícitas en la intuición incluso de un líder con talento, la alineación necesaria para una experiencia de cliente atractiva solo es tan sólida como el alcance de ese líder y tan débil como el eslabón más débil de la organización.

Sin claridad en cuanto a las prioridades, la gente solo aprende señales aleatorias sobre la estrategia y, con el tiempo, la empresa pasa a ser buena en muchas cosas diferentes relacionadas con la experiencia del cliente, pero no especialmente buena en cosas en particular. Y la esencia de la ventaja competitiva es ser muy bueno en las cosas que sus clientes objetivo valoran y que a los demás les resulta difícil imitar.

La gente

A nivel mundial, las tecnologías están transformando la naturaleza del trabajo y los grupos de primera línea que más participan en las interacciones con los clientes (ventas y servicio) no son la excepción. Un estudio examinó más de 95 millones de ofertas de trabajo en línea en los EE. UU., clasificando como «trabajos emblemáticos» a los que publican entre 10 000 y 1 millón al año. En esta categoría, los «representantes de ventas» experimentaron un crecimiento de dos dígitos, al igual que los «representantes del servicio de atención al cliente». Del mismo modo, entre las habilidades más demandadas durante el período de este estudio estaban las «prácticas generales de venta» (un crecimiento anual del 9%), las «ventas generales» (un 8%) y el «servicio de atención al cliente básico» (11%), que en conjunto son las habilidades más solicitadas, con diferencia, en las ofertas de trabajo. Sin prestar atención a estos trabajos principales orientados al cliente, hablar de la gestión del talento y «el futuro del trabajo» es solo hablar.

Los altos directivos establecen las condiciones fundamentales para el desarrollo del talento en sus organizaciones. Para que el talento siga siendo relevante, las empresas deben tener iniciativas de contratación y formación vinculadas a la experiencia de cliente deseada. Por ejemplo, como se ha explicado anteriormente, vender ahora suele significar trabajar con los socios del canal en el proceso de compra omnicanal. Pero cuando los representantes tienen tareas de canal y de venta, el colaborador individual también debe convertirse en gerente, alguien que hace las cosas a través de otros. Esas habilidades rara vez se enseñan en la mayoría de los programas de formación en ventas. ¿Con qué frecuencia esas cuestiones forman parte de las reseñas comerciales de su empresa?

Proceso

Una experiencia de cliente convincente es un conjunto de procesos, no un discurso de trabajo en equipo. Como mínimo, requiere información continua sobre los clientes y, luego, en ejecución, los procesos de gestión del rendimiento pertinentes. Piense en los precios: la realización real del precio significa vincular el precio, el valor, la experiencia del cliente y los comportamientos de primera línea. ¿Su plan de compensación de ventas ofrece incentivos por las conductas necesarias para hacerlo? ¿Tiene los datos necesarios para vincular el precio con los factores de la experiencia del cliente? ¿Con qué frecuencia los altos directivos discuten lo que significan los datos para encuadrar el valor a lo largo del recorrido de los clientes? En la mayoría de las firmas, los resultados financieros trimestrales se siguen de cerca. Pero a menudo falta la información necesaria para examinar un factor clave de la experiencia del cliente y los resultados finales (la forma en que las personas de primera línea formulan y presentan la propuesta de valor). O lo que es peor, el sistema de incentivos socava la experiencia deseada. Si un equipo directivo no puede establecer estas conexiones cruciales, puede acabar presionando por una mejor ejecución cuando la empresa realmente necesita una estrategia más relevante para el mercado, o cambiar la dirección estratégica, con grandes gastos y disrupciones, cuando debería centrarse en lo básico de la venta.

Los líderes no pueden darse el lujo de dejar este proceso al azar. Su supervisión es tan importante aquí como en el proceso de presupuestación de capital. Los grupos de liderazgo que no sigan comprometidos con la forma en que los procesos de compra afectan a la experiencia del cliente compartirán inevitablemente el destino de las empresas en las que «centrarse en el cliente» es un eslogan perenne, pero no la realidad organizacional.