Cuando se les asigna la tarea de implementar un cambio organizacional a gran escala, los líderes suelen prestar demasiada atención a la qué de cambio, como una nueva estrategia organizativa, modelo operativo o integración de adquisiciones, no el cómo— la forma particular en que abordarán esos cambios. Esa falta de atención al cómo viene acompañada del gran riesgo de que las viejas rutinas se utilicen para ir a nuevos lugares. Cualquier enfoque de cambio «predeterminado» e incuestionable puede llevar a una acción muy ajetreada, pero no a una verdadera transformación del sistema. A través de su práctica e investigación, los autores han identificado las formas óptimas de concebir, diseñar e implementar un cambio organizacional exitoso.

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La gestión de cambios a largo plazo, complejos y a gran escala tiene fama de no ofrecer los beneficios esperados. Una de las principales razones de esto es que los líderes, por lo general, no tienen en cuenta cómo abordar el cambio de una manera que se ajuste a sus intenciones. Pensemos en Ling Yen*, un cliente nuestro y director financiero de una empresa de fabricación industrial. Se sentó con su equipo directivo, consciente de que la decisión del consejo de administración de crear una organización global para las funciones especializadas de la empresa no les sentaría bien. Habían pasado por dos reestructuraciones globales en los últimos cuatro años, con un éxito desigual. Esos cambios habían requerido un sinfín de informes de gobierno para volver a la sede, así como kits de herramientas e implementaciones que las empresas locales, cansadas de los cambios, solo consideraban parcialmente relevantes. Ling Yen decidió que no podía pedir a su gente que volviera a pasar por ese tipo de cambios. ¿Cómo pudo abordar este cambio de una manera diferente, sostenible y con menos esfuerzo? Cuando preguntamos a los líderes qué piensan a la hora de decidir cómo llevar a cabo cualquier cambio organizativo importante, a menudo se les hace difícil responder. Con demasiada frecuencia, su atención se centra en el qué de cambio, como una nueva estrategia organizativa, modelo operativo o integración de adquisiciones, no el cómo— la forma particular en que abordarán esos cambios. Esa falta de atención al cómo viene acompañada del gran riesgo de que las viejas rutinas se utilicen para ir a nuevos lugares. Cualquier enfoque de cambio «predeterminado» e incuestionable puede llevar a una acción muy ajetreada, pero notransformación genuina del sistema. A través de nuestro consultorio y investigación, hemos identificado las formas óptimas de concebir, diseñar e implementar un cambio organizacional exitoso. ## Cuatro enfoques de cambio Nuestro marco de enfoques de cambio, compuesto por cuatro enfoques distintos del cambio, guía a los líderes en sus elecciones y les ayuda a evaluar el modelo que utilizan actualmente y a tomar decisiones sobre el enfoque óptimo a adoptar. Esto a menudo requiere un turno deactitud de liderazgo y habilidad. – Cambio de directiva: La alta dirección prescribe una serie de pasos y recetas estrictamente controlados, que son los únicos que deciden la dirección del cambio (el qué) y la manera de lograrlo (el cómo). Hay un estrecho control sobre lo que hay que hacer, el cambio se lleva a cabo a través de programas organizados y se exige la participación. La creación de capacidades es mínima y las comunicaciones se realizan en modo de «transmisión» unidireccional. La mentalidad predominante de los líderes es «Puedo gestionar el cambio». Para Ling Yen, esto le suena familiar. – Cambio de autoensamblaje: Si bien la alta dirección tiene una definición clara de la dirección del cambio, la implementación (incluida la adaptación) se delega en gran medida en la dirección local. En este enfoque, ve una proliferación de herramientas, plantillas y talleres para impulsar el cambio y, si bien estas actividades se siguen de cerca, se pasa por alto su impacto. Puede que haya un desarrollo de capacidades mínimo dirigido por los proveedores de herramientas o iniciativas (por ejemplo, una oficina central de gestión de programas). La mentalidad predominante del líder es «lance lo suficiente y algo se mantendrá». Ling Yen sintió que su ansiedad aumentaba cuando leyó esto. – Cambio magistral: La dirección del cambio lo dirige la alta dirección y se lleva a cabo de manera coherente en toda la organización, y los líderes dedican mucho tiempo y energía a una participación y un diálogo de alta calidad con las múltiples partes interesadas para perfeccionarlo. Dentro de este marco claramente definido, la alta dirección da a las personas la libertad de implementar como mejor les parezca y las apoya con una importante creación de capacidades de cambio. Se crean redes formales y coordinadas para difundir el aprendizaje. La mentalidad predominante de los líderes es «Confío en que mi gente resolverá las cosas conmigo». Ling Yen se sintió aliviado al considerar esta opción («¡Si tan solo!» ella dijo). – Cambio emergente** :** Los líderes tienen una intención rectora y una dirección vaga, pero dentro de estomarco expansivo, solo unos pocos»reglas estrictas» rigen las acciones de quienes participan en el cambio. En lugar de tener un gran plan fijo, los líderes centran su acción en unos pocos puntos críticos y dejan espacio para la experimentación y el aprendizaje a partir de los ciclos de retroalimentación rápida. El cambio se produce paso a paso y los líderes se mantienen alertas y responden a los cambios dinámicos del entorno. La mentalidad predominante de los líderes es: «Solo puedo crear las condiciones para el cambio». Ling Yen consideró que la complejidad técnica de su función tributaria podría verse comprometida si se seguía este enfoque, al menos por ahora. Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes En cuatro rondas deinvestigación a lo largo de dos décadas, hemos descubierto que los dos enfoques de cambio más presentes en los cambios exitosos y de gran magnitud son los magistrales y los emergentes. Masterful estuvo particularmente presente en los cambios exitosos a largo plazo, que surgieron en los cambios a buen ritmo. Por el contrario, el cambio directivo y el autoensamblaje están más presentes en las historias de bajo éxito en los cambios complejos, y el autoensamblaje se relaciona negativamente con los resultados del cambio en todas las circunstancias. Estos enfoques simplistas, si bien son los más dominantes en nuestra investigación, no son suficientes en el mundo dinámico e interconectado actual. Así es como los líderes empresariales pueden utilizar el marco de enfoques de cambio para avanzar hacia los dos modos de implementación que más se correlacionan con el éxito. ## Un cambio magistral en acción Tras conocer los cuatro enfoques de cambio, Ling Yen estaba pensando en probar un cambio magistral y se esforzó por conseguir el apoyo de la junta: > Debido a mi propio agotamiento, me costaba crear el espacio para pensar de manera diferente. También sentí la responsabilidad personal de guiar de cerca a mi gente para contener su ansiedad y asegurarnos de que podíamos mejorar en el cambio. Expliqué mis preocupaciones a los miembros de mi junta directiva y estuve de acuerdo en que, siempre y cuando se cumplieran los principios organizativos generales y las ventajas del modelo de negocio, apoyarían un enfoque diferente del cambio. Así es como Ling Yen puso en práctica su magistral enfoque del cambio: 1. Nombrar lo que había sido difícil sobre los cambios a gran escala anteriores y ponerse de acuerdo conscientemente en qué hacer de manera diferente con su equipo. El hecho de que Ling Yen hable de sus propias dudas llevó a su equipo a ser abierto sobre las suyas. Esa franqueza les ayudó a empezar a elaborar una estrategia: «Observamos que, al centrarnos anteriormente en la entrega y en hacer lo que nos decía la oficina global de gestión de proyectos, habíamos dejado de hablar con las personas más afectadas. Eso tenía que cambiar», nos dijo Ling Yen. 2. Luego, su equipo dedicó importantes recursos a descubrir y entender a sus partes interesadas y sus redes, usandopensamiento de diseño. ¿Qué querían las partes interesadas y cómo les gustaría trabajar? ¿Cómo podrían compartir la carga de este complejo proyecto? «Así como la junta me confiaba un nuevo enfoque, nosotros también confiábamos en los demás. Fue una revelación y nos permitió decidir dónde esforzarnos y dónde no». Una comprensión más profunda llevó a su equipo a tomar nuevas medidas. 3. Luego, invirtieron una cantidad significativa en iniciativas específicas de desarrollo de habilidades de cambio, incluida la celebración de conversaciones que llegaron bajo la superficie para detectar los problemas sistémicos y trabajar con ellos a medida que surgieron y no después del suceso. También analizaron elfuerzas subyacentes eso apoyaría o dificultaría el cambio; por ejemplo, es posible que la función tributaria de la empresa ahora tenga que pagar un precio por el cambio. 4. Relajaron el control y crearon un lugar para el aprendizaje. Anteriormente, en el cambio de directiva, dedicaban un tiempo desmesurado a supervisar y gestionar el programa y no a enterarse del aprendizaje que se estaba produciendo. Los comentarios de este enfoque fueron que «nadie nos escucha» y «la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha»; en otras palabras, la gente se sentía ignorada. Ahora, al incluir a las partes interesadas, crearon redes de aprendizaje formal que informaban periódicamente sobre lo que había que ajustar para que el cambio obligatorio en su función fuera efectivo. Estos cambios básicos marcaron una gran diferencia. Si bien la solución de cambio (la reestructuración) se estableció desde arriba, las personas se sintieron más comprometidas y asumieron la responsabilidad del cambio. Las ideas creativas sobre cómo hacer que la maqueta funcione surgieron de las geografías locales. El proyecto se llevó a cabo porque los líderes confiaban en que su gente resolvería las cosas con ellos. ## Cambio emergente en acción Otro cliente nuestro, una organización benéfica, vio caer su principal fuente de ingresos un 47% debido al cierre de sus tiendas físicas durante la pandemia de Covid. Antes de la pandemia, las tiendas se gestionaban a nivel regional con un conjunto estándar de principios operativos. Todo esto estaba a punto de cambiar. En una reunión importante del consejo de administración, acordaron utilizar sus voluntarios como recurso. Así es como Julian, el director de la organización benéfica, adoptó un enfoque de cambio emergente: 1. Julian estableció una intención vaga que unía a todo el sistema; en este caso, detener la caída de los ingresos se había convertido en la prioridad número uno. El surgimiento requiere una «cuestión madura» que se alinee, pero la solución no está predeterminada (como lo fue en el caso de Ling Yen). 2. Era el momento de experimentar y utilizar la pasión y la energía de los miles de voluntarios que trabajaban con la organización. El consejo de administración de Julian estuvo de acuerdo específicamente en que tenían que crear un entorno de gran confianza y confiar en la experiencia de los voluntarios en la gestión de tiendas minoristas y escuchar sus ideas. 3. El cambio emergente no es gratuito para todos, por lo que estuvieron de acuerdo en que debería haber un conjunto mínimo de principios (es decir, «normas estrictas») dentro del cual se pudiera ajustar la oferta minorista física: a) Sin nuevas obligaciones financieras o contractuales. b) El espacio comercial se puede utilizar para cualquier cosa que contribuya a la generación de ingresos. c) Los equipos de proyectos publican lo que han aprendido en la plataforma nacional de intercambio de conocimientos 4. Julian fomentó las condiciones de conectividad y los bucles de retroalimentación rápida. Organizada anteriormente en ámbitos regionales, la tecnología permitía a la red de voluntarios colaborar a nivel nacional. Esta red proporcionó información valiosa sobre el funcionamiento del comercio minorista en su conjunto. Tras un foro inicial de generación de ideas, se empezaron a formar redes más pequeñas en torno a ideas sobre lo que podría detener la caída de los ingresos. «Ha sido increíble», dijo Julian. «Se sentía como si hubiéramos desbloqueado y liberado una enorme ola de energía que estaba lista para cualquier cosa». 5. Julian interactuó con la periferia y permitió la diferenciación. Sin un control gestionado formal, sino siguiendo las «reglas estrictas», ahora se probaban las tiendas en función de sus ideas sobre lo que funcionaría en su área específica. Surgieron ideas diferenciadoras para el contexto urbano y el rural y demostraron ser impactantes. Los voluntarios también crearon espacios seguros para que la gente acudiera a conocer y aprender sobre la organización benéfica, lo que permitió establecer relaciones más duraderas con los donantes. Julian resumió perfectamente este enfoque del cambio: «Solo podemos crear el espacio y el permiso para que se produzca el cambio; el resto depende de los demás». ## Cómo abordar el cambio Así es como los líderes pueden implementar el marco de enfoques de cambio en sus organizaciones: – Empiece por determinar su intención de cambio. En términos generales, ¿qué generará el cambio? ¿Qué tan complejo será este cambio? Tenga en cuenta su escala, horizonte temporal e impacto en las diferentes partes interesadas y áreas de la organización, así como el número de variables que requerirán cambios. – Utilice elmarco de cambios de enfoque para diagnosticar los enfoques actuales y anteriores y lo que podría necesitarse ahora. Hemos descubierto que el cambio magistral está más relacionado con el éxito en el cambio a largo plazo, y el cambio emergente es adecuado para cuando se necesita que el cambio se produzca rápidamente. – Vuelva a su intención. Si su cambio requiere una transformación profunda de las creencias subyacentes y nuevas formas de trabajar en contextos complejos, es más que probable que una combinación de enfoques de cambio magistrales y emergentes tenga más éxito. – Si hay una brecha entre la forma en que aborda el cambio actualmente y los enfoques que más necesita ahora, investigue las mentalidades de liderazgo subyacentes que podrían necesitar ajustes. – Comunique su decisión consciente sobre el enfoque de cambio de forma clara y coherente a su organización. Cómo su plan de hacer el cambio es igual de importante que qué el cambio va a ser aproximadamente. Obtenga comentarios de su organización a medida que implemente cambios para que usted y su equipo sean honestos. Pregunte: «¿La forma en que hacemos el cambio ahora parece genuinamente diferente?» Mantenga un enfoque curioso. – Desarrolle la alfabetización y las capacidades de cambio en general dentro de su organización; no es solo usted quien necesita conocer estos enfoques de cambio. ### . . . El primer paso para ser un líder de cambio exitoso es conocer las opciones de implementación del cambio disponibles. A continuación, tome una decisión meditada e intencionada sobre el enfoque que va a adoptar y mantenga esa elección de forma coherente durante toda la implementación. * Los nombres se han cambiado en todo momento.