por Adam Smiley Poswolsky

Resumen

En este artículo, el autor proporciona medidas concretas que las empresas pueden tomar para conectar y apoyar mejor a los empleados jóvenes, como hacer que la incorporación sea más un ejercicio de creación de comunidad, apoyar a los jóvenes talentos con entrenamiento e intercambiar tiempo frente a la pantalla por tiempo de conexión.

• • •

En medio del aumento de la inflación, la paralizante deuda estudiantil, las viviendas inasequibles, las rondas de despidos, una pandemia persistente y una recesión que se avecina, muchos jóvenes trabajadores han llegado a un punto de ruptura. Nuevos datos del proyecto Mental Health Million de Sapien Labs, que encuestó a 48 000 adultos jóvenes de 18 a 24 años en 34 países, revelan que problemas de salud mental entre las generaciones más jóvenes se han acelerado y empeorado durante la pandemia. Los datos publicados en el Informe rápido de Sapien Labs de mayo de 2022, «El deterioro del yo social en las generaciones más jóvenes», muestran que casi la mitad de los adultos jóvenes experimentó un deterioro de la salud mental durante el segundo año de la pandemia y que la capacidad de relacionarse e interactuar con otros se ha visto gravemente afectada en más de la mitad de los adultos jóvenes de todo el mundo.

La desintegración del «yo social» en los jóvenes debería ser una llamada de atención para los líderes del lugar de trabajo. Como señala el informe:

La capacidad de relacionarnos e interactuar con los demás de manera eficaz ha sido crucial para la cooperación humana y la construcción de nuestro mundo moderno… También es solo a través de las interacciones repetidas con los demás que construimos las amistades y otras relaciones que establecen nuestro lugar en el tejido social. Desde el sentimiento de desapego de la realidad hasta la evitación y el retraimiento y los pensamientos suicidas, estos síntomas representan el extremo de la desconexión o la falta de integración en el tejido social.

Es imperativo que los líderes y gerentes hagan más para conectar y apoyar a los empleados jóvenes en estos tiempos volátiles, no solo como un medio de involucrar a la próxima generación de talento, sino como una inversión en un futuro colaborativo. Aquí hay cuatro compromisos que su empresa puede contraer para apoyar a una generación cada vez más vulnerable.

1. Ponga la salud mental en el centro

Según LinkedIn, el 66% de la Generación Z quiere una cultura empresarial basada en salud mental y bienestar. Dra. Emily Anhalt, doctora en medicina, cofundadora y directora clínica de Coa, el gimnasio para la salud mental, me dijo que los líderes deben seguir el camino. Si el liderazgo no da prioridad a su salud mental, nadie más tampoco lo hará. El informe de tendencias del sector del bienestar de los empleados de 2022 de Wellable Labs encontró que el 90% de los empleadores informaron de haber aumentado su inversión programas de salud mental, un 76% más de inversión en programas de gestión del estrés y resiliencia y un 71% más de inversión en programas de atención plena y meditación.

Una cultura basada en la salud mental y el bienestar va más allá de ofrecer una aplicación de meditación; infunde salud mental en toda la organización a través de políticas y programas que se ocupan de su gente. El Dr. Anhalt recomienda asegurarse de que su plan de beneficios cubra aspectos como la terapia o un estipendio para servicios de salud mental. También recomienda organizar experiencias de salud mental, como la clase de aptitud emocional dirigida por un terapeuta de Coa, y recopilar comentarios frecuentes sobre lo que los empleados necesitan para mostrarse como los más sanos. 

Poner la salud mental en el centro podría ser como ofrecer una remuneración competitiva (proporcional al aumento de la inflación), tiempo libre pagado y políticas de licencia familiar ampliadas, subsidios y servicios para el cuidado de niños, grupos de apoyo para el cuidado de ancianos y padres, y compensación adicional por el trabajo centrado en los ERG y el DEI. También podría significar hacer más para abordar el agotamiento y el desgaste del personal: doblar la apuesta por políticas laborales flexibles, poner a prueba una semana de cuatro días programa piloto, estableciendo «Días de descanso los viernes», «Días libres de reuniones» y «Horario de no molestar», lo que garantiza que los empleados tengan más tiempo para descansar y recargar energías.

2. Haga de la incorporación un ejercicio de creación de la comunidad

La incorporación de los empleados es su oportunidad de mostrar cómo es una cultura de apoyo y bienestar mutuos a los nuevos reclutas. En una encuesta realizada por BambooHR, más del 80% de los empleados que calificaron su experiencia de incorporación seguir teniendo en alta estima a sus organizaciones, tienen una mayor claridad en sus funciones y se sienten fuertemente comprometidos con su trabajo. Para muchos empleados jóvenes, la incorporación puede ser su primera o segunda experiencia en un entorno profesional. Es increíblemente importante, especialmente en un personal remoto o híbrido, que la incorporación establezca un contenedor de apoyo mutuo. La incorporación consiste menos en proporcionar información sobre su empresa y más en permitir que los nuevos empleados se conozcan y hagan preguntas en un entorno seguro y solidario. La incorporación no es el momento de hablar con un manual de formación de 234 páginas. La incorporación es un ejercicio de creación de la comunidad en el que los empleados pueden hacer nuevos amigos.

La incorporación podría implicar un ejercicio de seguimiento, en el que los nuevos empleados sigan a un compañero de trabajo durante un día y vean cómo su compañero hace su trabajo; un ejercicio de amistad rápida, en el que los nuevos empleados se reúnen con los gerentes de toda la organización; un ejercicio de propósito personal, en el que los nuevos empleados comprendan mejor sus objetivos personales; o un ejercicio de juego como la improvisación, en el que los nuevos empleados se sientan cómodos probando cosas nuevas y riéndose uno frente al otro. Un ejemplo de una actividad de incorporación poco convencional pero muy eficaz, que se ofrece tanto en persona como de forma virtual, es Arte nocturno: una experiencia de aprendizaje colaborativo que incluye arte y música en directo que incorpora toma de riesgos, conversaciones profundas y resolución de problemas colaborativa. Empresas como Headspace, Southwest Airlines y Accenture han utilizado Late Nite Art para ayudar a los empleados a salir de su zona de confort y conocer a sus colegas de una manera significativa.

Si bien la incorporación virtual se puede realizar con éxito, requiere aún más atención al diseño para la conexión humana. Con nuevos datos alarmantes que muestran el aumento de la soledad de los empleados jóvenes y el deterioro del «yo social», las empresas deberían considerar los beneficios que se derivan de la contratación presencial y el enorme valor que una buena primera impresión puede tener para los trabajadores de la Generación Z.

3. Apoye a los jóvenes talentos con el entrenamiento

Según el Informe sobre el bienestar de los empleados de 2021 de Glint, tener oportunidades de aprender y crecer es ahora el factor número uno que, según la gente, define un entorno de trabajo excepcional. Una herramienta esencial para el aprendizaje y el desarrollo es la tutoría y el patrocinio entre organizaciones, que facilitan que los talentos de la próxima generación obtengan oportunidades de promoción y desarrollo personal y profesional.

Un ejemplo de éxito es el programa Elevate de DoorDash, un acelerador de carrera diseñado específicamente para mujeres de color. Los participantes, conocidos como «becarios», participan en una experiencia de cohorte de seis meses que incluye sesiones de entrenamiento individuales con un entrenador ejecutivo externo, talleres de empleo, asistencia a reuniones de liderazgo y reuniones de patrocinadores ejecutivos con miembros de la alta dirección. A los seis meses de completar el programa, el 38% de los becarios obtuvieron promociones, un aumento significativo en comparación con sus pares que no eran de Elevate. Como Gayle Allen y Bie Aweh escribir en Harvard Business Review, el éxito de un programa acelerador de carrera depende de que se obtenga una genuina aceptación de los altos directivos y los directivos.

Otra forma de apoyar a los jóvenes talentos es el coaching entre pares, «un proceso en el que dos colegas se ayudan entre sí reflexionar sobre las experiencias, ofrecer apoyo, desarrollar habilidades y hacer coincidir su trabajo con su sentido del propósito». En su Índice de propósito de la fuerza laboral de 2022, el entrenamiento entre pares platform Imperative descubrió que casi la mitad (el 46%) de los encuestados dijeron que les resultaba difícil hacer amigos para el trabajo y más de la mitad (57%) dijeron que sus gerentes no ayudan.

En un programa de entrenamiento entre pares con los Servicios de Salud de WebMD, escrito en Strategy+Business, 150 empleados hicieron una evaluación para ayudarlos a descubrir qué les da una fuerte sentido del propósito . La plataforma de entrenamiento entre pares Imperative luego unió a personas con propósitos similares en toda la organización. Las parejas de trabajadores se reunían cada dos semanas para mantener una conversación de una hora en vídeo con indicaciones que les pedían que entablaran conversaciones más profundas sobre su experiencia y bienestar. Los datos de Imperative muestran que la abrumadora mayoría de los participantes (89%) en tales los programas desarrollan conexiones significativas. Según Andrea Herron, jefa de personal de los Servicios de Salud de WebMD, y Aaron Hurst, CEO y cofundador de Imperative, el entrenamiento entre pares ha ayudado a los participantes a entablar relaciones más allá su entrenador de pares emparejado, que anima a los participantes a tomar medidas que ayuden a entablar relaciones con otros miembros de su equipo y con los empleados fuera de su propio equipo o departamento.

4. Cambie tiempo frente a la pantalla por tiempo de conexión

Sapien Labs informe señala que los descensos del «yo social» en la época de la pandemia reflejan una aceleración de una tendencia que comenzó en 2010, y una investigación de la psicóloga Jean Twenge y sus colegas muestra que esta tendencia se correlaciona fuertemente con el crecimiento de uso de teléfonos inteligentes y las redes sociales.

Las implicaciones de estos hallazgos son alarmantes, ya que la pandemia ha marcado el comienzo de la necesidad (y la popularidad) del trabajo a distancia e híbrido, que exige más y más tiempo frente a la pantalla para los trabajadores jóvenes (y trabajadores de todas las edades). Por un lado, la gran mayoría de los empleados de la Generación Z (77%) prefiere políticas laborales flexibles; por otro, se pierden la conexión cara a cara en persona y sienten que están perdiéndose sobre posibles oportunidades de mentoría y desarrollo profesional por no estar en proximidad física de su gerente o compañeros de trabajo.

Para ver un ejemplo de cómo tratar de encontrar un equilibrio entre un acuerdo de trabajo flexible y una conexión en persona, consulte el reciente anuncio de Airbnb de que los empleados pueden vivir y trabajar desde cualquier lugar (y que se le siga pagando el mismo salario), y espere reunirse en persona cada trimestre durante aproximadamente una semana cada vez. Las reuniones presenciales y sin conexión son fundamentales, especialmente para la incorporación de nuevos empleados y los retiros de equipos. Los retiros de equipos mensuales, trimestrales o anuales en los centros de oficinas o fuera del sitio deben dar prioridad a las actividades de formación de equipos y de conexión humana por encima de las acciones de PowerPoint y las presentaciones de estrategia ejecutiva.

Según Cigna, los empleados que dicen que tienen colegas con los que les gusta almorzar, o tienen un mejor amigo en el trabajo o tienen más llamadas telefónicas y conversaciones en persona con sus compañeros de trabajo son menos solitario en la Escala de Soledad de la UCLA. Los líderes deben recordar el poder de levantar el teléfono y llamar a los miembros de su equipo (en lugar de enviar un correo electrónico, enviarles un mensaje en Slack o programar otra reunión de Zoom) y, siempre que sea posible, dedicar tiempo a ver a sus colegas a tomar un café, comer o dar un paseo. Es importante tomarse cinco minutos al comienzo de la reunión semanal del equipo para hacer un control de bienestar (y escuchar cómo está la gente y lo que necesita). Empleados que sienten que pueden «dejar el trabajo en el trabajo» está siete puntos menos solo en la Escala de Soledad de la UCLA. En caso de duda, piense en las formas en que puede ayudar a los empleados a pasar menos tiempo en sus pantallas y más tiempo conectándose cara a cara con sus amigos, familiares y la comunidad.

En estos tiempos abrumadores, si quiere atraer, retener e involucrar a los trabajadores jóvenes y a los trabajadores de todas las generaciones, debe anteponer la conexión humana.