Los directores ejecutivos actuales operan en un nuevo panorama, en el que la sociedad y la empresa están cada vez más entrelazadas y un grupo más amplio de partes interesadas registran sus expectativas y demandas. Para tener éxito, deben convertirse en un tipo diferente de líder, mirar más allá de la empresa que administran para dar forma al ecosistema en el que operan. Tras hablar con 105 consejos de administración (muchos de los cuales también son directores ejecutivos) de 311 empresas norteamericanas de 11 sectores, los autores identificaron cinco medidas que los líderes actuales deben tomar: 1) Conozca a los actores de su ecosistema para unirse en torno a un objetivo común; 2) Capacite a sus altos directivos para que sean socios de opinión, sustitutos y sucesores que puedan defenderse de los inversores, los miembros del consejo de administración y los empleados; 3) Cultivar una mentalidad empresarial y un conjunto de habilidades ecosistémicas eso le permitirá actuar más allá de su esfera de influencia típica; 4) Construir la infraestructura de coaliciones industriales, asociaciones público-privadas y otras organizaciones que pueden conectar el ecosistema; y 5) Anticipe el riesgo que conlleva navegar por un conjunto confuso de intereses sociales y políticos. Si bien los riesgos son reales, también lo es el potencial alcista.
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No hace mucho que se consideraba eficaz a un CEO si podía mantener contento al consejo de administración, apaciguar a los accionistas y mantenerse alejado de los principales problemas de reputación. Ya no es así. La descripción del puesto de CEO actual es de colaboración colectiva, y casi todos los segmentos de la sociedad (empleados, clientes, proveedores, gobiernos y activistas) registran sus expectativas y demandas. Los desafíos actuales, desde la pandemia hasta los factores ESG y los esfuerzos continuos para abordar la inequidad racial, no han hecho más que unir más a la empresa y la sociedad. De hecho,El 86% de los directores ejecutivos y miembros del consejo de administración ven que las empresas y la sociedad están cada vez más interconectadas, y dos tercios del público estadounidense quieren que los directores ejecutivos adopten una posición en materia social. Para entender mejor las implicaciones de este cambio, nuestra firma, Korn Ferry, habló con 105 consejos de administración, muchos de los cuales también son directores ejecutivos, de 311 empresas norteamericanas de 11 sectores. Nuestra investigación muestra que a medida que cambia la descripción de las funciones de los directores ejecutivos, también lo hace el manual para un liderazgo exitoso. El panorama de las partes interesadas es mucho más amplio y accidentado, lo que significa que hay más margen para los traspiés y el error. Lo que antes estaba fuera del alcance ahora lo está, lo que obliga a tomar decisiones difíciles sobre a quién y qué priorizar. Ylas habilidades necesarias para tener éxito van más allá de las tácticas tradicionales de mando y control y abarcan cosas como influir sin una autoridad formal. Si los directores ejecutivos quieren cumplir con su nueva descripción de trabajo, deben convertirse en un tipo diferente de CEO: un líder empresarial que también administre el ecosistema en el que opera su empresa, incluidos los clientes, los proveedores, los socios, la competencia, los gobiernos y su comunidad local. Si bien pocos directores ejecutivos han asumido este cargo en su totalidad (es lo suficientemente pronto como para que muy pocos de nosotros lo tengamos claro), nuestras investigaciones muestran que estos cinco pasos son clave para empezar: ## 1. Conozca a los jugadores. Los directores ejecutivos del futuro tendrán que demostrar un apetito insaciable por aprender como ninguna generación anterior a ellos. Al igual que un ecólogo de la Gran Barrera de Coral estudiaría las interrelaciones de las aves, los corales, los peces y los moluscos entre sí y con su entorno, un CEO debe mapear su ecosistema. Si bien estos organismos compiten entre sí, también son interdependientes. Lo mismo ocurre con la CEO y el ecosistema más amplio en el que opera, por lo que debe tratar de entender: – Los puntos fuertes, las vulnerabilidades y las contribuciones relativas de cada miembro del ecosistema – Los vínculos que hacen que las entidades dependan unas de otras – Cómo las influencias externas podrían comprometer la capacidad de funcionamiento del ecosistema – La medida en que los miembros del ecosistema son capaces de adaptarse a un entorno cambiante – Y quizás lo más importante, cuando hay oportunidades de beneficio mutuo, a pesar de la competencia Los directores ejecutivos que asuman un papel más amplio como líderes y pastores del ecosistema deben unir a sus distintas partes interesadas en torno a un objetivo que sea ventajoso para cada actor de forma individual, así como para el ecosistema en general. Puede ser un interés compartido o un punto débil compartido, pero cada vez más, se trata de un propósito compartido, ya que las empresas desean establecer asociaciones impulsadas por una misión que promuevan los objetivos empresariales y, al mismo tiempo, sirvan al bien común. Considere, por ejemplo, elValiosos 500, una coalición de 500 directores ejecutivos que están innovando para la inclusión de las personas con discapacidad en el lugar de trabajo, o Un diez, que une a los directores ejecutivos con el objetivo común de promover a un millón de personas negras que no tienen un título de cuatro años a carreras que sustenten a su familia en los próximos 10 años. ## 2. Capacite a sus líderes sénior. El tiempo dedicado a influir en el ecosistema empresarial significa tiempo lejos de dirigir la empresa. Si los directores ejecutivos quieren ir más allá de sus competencias tradicionales, necesitan un equipo que pueda asumir funciones más importantes, talentos experimentados que hayan sido preparados no solo para dirigir sus funciones, sino también para ser líderes empresariales. Muchos directores ejecutivos ya han mejorado en la creación de una red de líderes empoderados, una necesidad durante la Covid, cuando el ritmo y el volumen de los cambios exigían una toma de decisiones más rápida que quizás nunca. Nuestras investigaciones muestran que las empresas harían bien en formalizar estos modelos distribuidos. Los directores ejecutivos más eficaces se centran principalmente en inspirar un sentido de orientación que dé rienda suelta a la energía colectiva y a un propósito compartido en toda la organización, en lugar de implicarse en los asuntos del día a día. Si bien los directores ejecutivos seguirán siendo los que rindan cuentas, tienen que ser los primeros entre iguales, lo que permite a sus altos directivos ser socios de opinión, sustitutos y sucesores que puedan defenderse de los inversores, los miembros del consejo de administración y los empleados. Este es el tipo de talento que permitirá al CEO tener tiempo y espacio para crecer y diseñar la estrategia empresarial y ecosistémica. ## 3. Cultive una mentalidad empresarial y un conjunto de habilidades ecosistémicas. Esto exige que los directores ejecutivos tengan en cuenta no solo el éxito de su empresa, sino también la forma en que pueden ayudar a diseñar una red sólida en la que su empresa y la sociedad en general puedan prosperar. Esta combinación de mentalidad y habilidades surgió para muchos directores ejecutivos en el apogeo de la Covid. Tenga en cuenta que algunos de los hoteles más elitistas de la ciudad de Nueva York ofrecían habitaciones gratuitas a los socorristas de la salud locales. Si bien fue lo correcto, también fue una decisión del ecosistema: a menos que los profesionales de la salud estuvieran descansados y sanos, los pacientes de Covid no recibirían tratamiento. Y a menos que se pudiera tratar a los pacientes de Covid y vacunarlos, la gente seguiría quedándose en casa. Dado que la gente tiene miedo de viajar, la industria de la hostelería seguiría sufriendo. De esta manera, abrir los hoteles a los trabajadores de la salud fue una decisión con un doble resultado, que benefició no solo a las empresas, sino a todo el ecosistema hotelero y a las comunidades en general. Del mismo modo, un conjunto de habilidades ecosistémicas permite a los directores ejecutivos actuar más allá de su esfera de influencia típica para crear redes que sirvan tanto a las empresas como a la sociedad en general. En concreto, los directores ejecutivos actuales deben centrarse en desarrollar cuatro habilidades principales: – La habilidad de ser emocionalmente inteligente —incluso radicalmente humano—, demostrar curiosidad, apertura y vulnerabilidad y responder a los demás con interés y empatía genuinos. – La capacidad de equilibrar las necesidades de las partes interesadas, buscando oportunidades para generar valor compartido y convertir a los competidores en colaboradores. Piense en la asociación de Tim Cook (Apple) y Sundar Pichai (Google) en materia de Covidtecnología de rastreo de contactos a principios de 2020 como medio para ayudar a salvar vidas. – La capacidad de liderar mediante la influencia con poca o ninguna autoridad formal, basándose en la reputación y el respeto de los compañeros, el dominio del panorama de los ecosistemas, el compromiso con los resultados en los que todos ganen y la voluntad de hacer concesiones cuando no son posibles. – La capacidad de asumir una personalidad pública y responder ante un grupo mucho mayor de partes interesadas. Esto requiere aplomo, confianza, fluidez en los temas de los ecosistemas y, francamente, piel gruesa. ## 4. Construya la infraestructura. Si bien las empresas se crean desde cero para permitir la colaboración hacia un objetivo final, los ecosistemas suelen estar desconectados, formados por partes discretas, a menudo organizadas de manera flexible y sin una gobernanza formal. Los directores ejecutivos y los líderes no corporativos se están asociando para llenar el vacío con una supercapa que esté por encima de las entidades individuales y ayude a coordinar, si no a gobernar, los esfuerzos de un ecosistema. Están surgiendo coaliciones industriales, asociaciones público-privadas y varios movimientos sociales que buscan liderazgo en los directores ejecutivos. Entidades como elCEO de la Coalición para la Resiliencia del Agua, el Iniciativa mundial de seguridad alimentaria, y el Red para hacer más ecológico el sistema financiero reflejan el deseo de imponer una estructura a las iniciativas de cambio de los ecosistemas. Acción del CEO por la diversidad y la inclusión es un ejemplo de un esfuerzo ecosistémico que se ha beneficiado de su organización formal. El foro se fundó «con la creencia compartida de que la diversidad, la equidad y la inclusión son una cuestión social, no competitiva, y que la colaboración y la acción audaz de la comunidad empresarial, especialmente de los directores ejecutivos, son vitales para impulsar el cambio a gran escala». En concreto, CEO Action se beneficia de: – Una red comprometida de directores ejecutivos, incluidos los de empresas muy visibles e influyentes – La oportunidad para que la gente prometa su apoyo y una lista cada vez mayor de firmantes – Tanto los esfuerzos patrocinados por el foro como los dirigidos por la empresa para promover la agenda del foro – Talleres, herramientas y recursos que permiten a personas con ideas afines participar – Colaboración entre empresas y organizaciones locales, ONG y responsables políticos gubernamentales – Una plataforma que permite a los miembros tomar medidas y compartir abiertamente sus éxitos y desafíos La coalición cree que es el intercambio público de acciones valiosas y significativas lo que ayuda a los miembros a alcanzar los objetivos de diversidad, equidad e inclusión más rápido de lo que lo habrían hecho sin el propósito, los compromisos y la plataforma compartidos. ## 5. Anticipe el riesgo. Los directores ejecutivos que optan por aceptar el llamado a la acción de las partes interesadas más allá de las cuatro paredes de sus negocios lo hacen con cierto riesgo. Se están adentrando en un territorio nuevo o desconocido. Puede que se estén apuntando para abordar temas controvertidos de los ecosistemas para los que no hay respuestas fáciles. Puede que tengan que tratar con inversores que hablan de boquilla sobre la responsabilidad social, pero que tienen poca paciencia para sacrificar las ganancias a corto plazo en aras de la creación de valor a largo plazo. Casi todos se están apuntando para navegar por un conjunto confuso de intereses sociales y políticos con el potencial de decepcionar e incluso alejar a algunas partes interesadas. Y siempre existe el riesgo de asumir tantas cosas entre el ámbito nacional y el ecosistema que los directores ejecutivos realizan mucha actividad pero tienen poco impacto. Para mitigar estos riesgos, los directores ejecutivos deberían tener en cuenta las aguas del ecosistema en las que se sumergen. Trabajando en consulta con la junta directiva, los expertos del sector, los asesores de confianza y los colegas de otras organizaciones, deben decidir dónde sus esfuerzos tendrán el mayor payoff. Deben mantener un diálogo abierto y frecuente con los grupos de stakeholders y, incluso con un equipo sénior de líderes empresariales de confianza, no deben alejarse demasiado de sus trabajos diarios. Si bien los riesgos son reales, también lo es el potencial alcista. Los directores ejecutivos pueden beneficiarse de un sentimiento público positivo derivado de sus esfuerzos; del atractivo de clientes y empleados que apoyan un enfoque de múltiples partes interesadas; de relaciones más profundas y productivas con las comunidades, los gobiernos y las instituciones sociales; y de soluciones innovadoras que solo pueden provenir de diversas coaliciones que trabajen en cooperación. En el mundo actual, los directores ejecutivos más eficaces reconocen que nadie es una isla: ningún CEO, ninguna empresa, ningún sector, ningún país. Las líneas se han difuminado permanentemente y los directores ejecutivos deben aprovechar la oportunidad para ayudar a dar forma a nuestro futuro compartido, como líderes empresariales que van más allá y más allá, para influir en ecosistemas enteros.