Resumen

Los ejecutivos y directivos subestiman con demasiada frecuencia la importancia de una comunicación clara y coherente en el marco de una reducción de plantilla (RIF). Sin un plan de comunicación eficaz que comience con suficiente antelación, un RIF puede provocar daños a largo plazo en la reputación de la empresa y en el bienestar tanto de los empleados despedidos como de los retenidos. La aparición del trabajo híbrido ha complicado aún más el ya tenso proceso de planificación y ejecución de un RIF, pero los ejecutivos y directivos pueden tomar varias medidas para hacer frente a los retos añadidos

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Los despidos a gran escala, o reducciones de plantilla (RIF), son, lamentablemente, un hecho de la vida empresarial. Más de 322.000 fueron anunciados por empresas con sede en EE.UU. en 2021 y otros 133.000 en el primer semestre de 2022, según Challenger, Gray & Christmas.

He presenciado muchos RIF en mis más de 15 años en la gestión de personal, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos se quedan cortos es la de las comunicaciones. Con demasiada frecuencia, las comunicaciones sobre un RIF

• No comienzan con la suficiente antelación ni se prolongan lo suficiente
• Son incoherentes en sus mensajes
• No llegan a todos los públicos necesarios
• Carecen de franqueza y honestidad
• No dan el tono adecuado

La primera prioridad en un RIF debe ser tratar a los empleados afectados con respeto y compasión. Los directivos también deben preocuparse por el impacto en los empleados restantes y en la reputación de la empresa. Aquí es donde la comunicación desempeña un papel vital.

He aquí algunas consideraciones clave para planificar y aplicar una comunicación eficaz en un RIF.

Desarrollar un plan de comunicación.

En cuanto el equipo directivo decida que es necesario un RIF, RRHH y el responsable de comunicación corporativa deben empezar a colaborar en el plan de comunicación. Los elementos esenciales son

Justificación

Debe ser una explicación clara, honesta y convincente de por qué es necesario el RIF, incluida la discusión de otras opciones tomadas o rechazadas previamente (por ejemplo, permisos, recortes salariales, vacaciones no pagadas, desinversiones). Las empresas con un historial y una cultura de franqueza sobre el estado de la empresa tendrán más facilidad para conseguir que los empleados comprendan por qué son necesarias medidas de acción. Según mi experiencia, cuando los empleados se ven sorprendidos por las noticias, son menos receptivos a la explicación.

Mensajes clave

Debe incluir un resumen sucinto de lo que la gente necesita saber y entender sobre las medidas que se están tomando, con especial énfasis en lo que se está haciendo por los empleados afectados. También debe haber una visión de futuro de cómo esta acción posiciona positivamente a la empresa en el futuro, así como un esbozo de alto nivel de cualquier cambio previsto en la estrategia o la estructura organizativa. Es fundamental que la alta dirección esté totalmente de acuerdo con todos los mensajes clave para que el equipo directivo pueda comunicarlos con autenticidad.

Públicos

Por supuesto, los empleados son un público importante, pero tendrás que identificar a otras personas o grupos a los que quieras informar, como: socios comerciales; inversores; medios de comunicación locales, nacionales y comerciales; analistas financieros y de mercado; y funcionarios locales. Mantén al mínimo los mensajes específicos para cada público, a fin de fomentar la coherencia. Debes asumir que todo lo que se escriba o diga dentro de la empresa se hará público en algún momento y de alguna forma, así que planifica con antelación y prevé tanto las preguntas como las respuestas. A menudo resulta útil crear un documento de preguntas frecuentes que pueda difundirse entre la dirección, los responsables de primera línea y cualquier otra persona a la que puedan llegar estas preguntas.

Pasos de la acción

Es fundamental planificar los detalles de la puesta en marcha de las comunicaciones, empezando antes de informar a los empleados afectados e incluyendo cualquier acción que siga a esas reuniones. Lo más frecuente es que incluyan: notificación a toda la empresa antes de que comiencen las notificaciones, una reunión de todos los empleados restantes, correos electrónicos a toda la empresa, distribución de la documentación de separación, anuncios en el sitio web y publicaciones en las redes sociales.

Puede que también quieras incluir otras acciones en tu plan -como actualizaciones de la documentación interna (organigramas, por ejemplo), reducciones o eliminaciones en las instalaciones y notificaciones a los socios comerciales- dependiendo de las circunstancias, la estructura de tu empresa, el número de empleados y lugares de trabajo, y otros factores.

Prepara a tus directivos de primera línea, a la alta dirección y al departamento informático.

Tan importante como acertar con la estrategia y los mensajes, es preparar a quienes van a transmitirlos.

Los más importantes son los directivos de primera línea que tendrán que dar la mala noticia a los empleados afectados. La mayoría de los directivos necesitarán formación para dar este tipo de noticias, ya que probablemente nunca antes hayan tenido que desempeñar esta función.

Además de formación y entrenamiento, puedes proporcionarles herramientas, como un guión sugerido para utilizar en las reuniones con los empleados afectados. (Por supuesto, la formación debe incluir consejos sobre cómo utilizar el guión de forma que transmita auténtica sinceridad y simpatía y no sea una recitación de memoria). El guión debe incluir la justificación y los puntos clave del plan de comunicación. Es esencial que todo lo que se diga sobre el RIF en las reuniones de notificación sea totalmente coherente con las declaraciones realizadas en todos los demás lugares y formatos. También es una herramienta valiosa una lista de preguntas frecuentes con respuestas sugeridas.

Aunque los mandos intermedios pueden ser los más implicados en este proceso, la alta dirección debe ser visible. El director general debe ser el portavoz principal del anuncio. El día del anuncio, todos los miembros del equipo ejecutivo deben estar presentes. A ellos también hay que proporcionarles de antemano los temas de conversación clave y las preguntas más frecuentes. Recuerda que incluso los jefes de departamentos sin despidos van a recibir preguntas de los miembros de sus equipos, por lo que también deben estar preparados.

Un aspecto que a menudo se pasa por alto es asegurarse de que el responsable del departamento de TI esté informado con suficiente antelación para que el acceso a los servicios de TI pueda desconectarse simultáneamente con las reuniones de notificación y aplicarse de forma coherente a todos los empleados afectados. El corte de los servicios informáticos suele ser visto por los empleados como un frío y descarnado recordatorio de que han sido despedidos, pero debe aplicarse por igual a todos los afectados.

Coordina la secuencia de acontecimientos el día del RIF.

La secuencia de acontecimientos el día del anuncio debe coordinarse cuidadosamente:

1. Envía un aviso a todos los empleados informándoles de que ese día se anunciarán despidos y aconsejándoles que estén atentos a las invitaciones del calendario, que deben enviarse en un plazo lo más breve posible.
2. Envía invitaciones a reuniones a los empleados afectados. Las reuniones de notificación deben ser reuniones privadas entre el empleado y su jefe directo (o un nivel superior si el jefe directo se ve afectado) y un representante de RRHH. Estas reuniones no deben durar más de 20 minutos. Si el RIF es una sorpresa, a veces la persona afectada está procesando la noticia y no asimila la información importante sobre su salario y prestaciones, por lo que el representante de RRHH debe estar disponible para preguntas de seguimiento.
3. Inmediatamente después de las reuniones de notificación, celebra una reunión de todos los empleados (en persona, por vídeo, o ambas). El director general debe ser el presentador principal. Esta reunión debería
   • Recordar los motivos de la acción
   • Identificar a las personas y departamentos afectados
   • Reafirmar que no se prevén más despidos
   • Resumir los cambios que se introducirán en la organización, la estrategia y el enfoque de la empresa.
   • Incluir un turno abierto de preguntas y respuestas
4. Inmediatamente después de la reunión de todos los empleados, da la noticia del RIF a cualquier público externo que se haya identificado en el desarrollo del plan de comunicación. Esto puede incluir un comunicado de prensa y llamadas a socios comerciales, inversores, analistas o cargos electos.
5. El requisito de una comunicación eficaz no termina en la fecha del anuncio. En los días siguientes, la empresa debe celebrar otra reunión de todos los empleados o reuniones departamentales para describir la estrategia de la empresa de cara al futuro, los cambios que se están realizando, cómo pueden cambiar las funciones de las personas y otros temas importantes. Aquí también es clave una sesión abierta de preguntas y respuestas, para garantizar la máxima transparencia y una comunicación abierta en los días siguientes al anuncio. Algunas personas harán las preguntas que otros tengan en mente, por lo que las reuniones de grupo son útiles. El objetivo es fomentar la confianza de los empleados en el futuro de la empresa y destacar la importancia de sus contribuciones a la misma.

Haz adaptaciones especiales para lugares de trabajo híbridos.

Por si los RIF no fueran ya un reto suficiente, la aparición de entornos de trabajo híbridos añade complicaciones. Pueden surgir preguntas como

• ¿Sabemos dónde estará todo el mundo?
• ¿Cómo celebramos una reunión de todos?
• ¿Cómo evitamos que los paquetes de despido y los cheques finales lleguen a los empleados antes de que se les notifique?
• ¿Podemos comunicar eficazmente la compasión y la sinceridad a distancia, y comprometernos con los empleados para comprender sus emociones y preocupaciones?

He aquí algunas medidas que los responsables de RRHH pueden adoptar en una situación de trabajo híbrido:

• Asegúrate de que los jefes de los empleados afectados sepan de antemano dónde estará cada uno el día del anuncio.
• Basándote en el conocimiento de dónde estará todo el mundo, coordina la entrega de los paquetes de despido y los cheques para que lleguen después de la notificación. (Ten en cuenta los estados que exigen que la paga final se entregue el último día de empleo, y planifica el pago hasta la fecha en que se recibirá el cheque).
• Si un empleado no va a estar in situ, la reunión de notificación debe realizarse por videoconferencia, no por teléfono.
• Asegúrate de que las disposiciones de vídeo para las reuniones de todos los empleados pueden acomodar a todos los asistentes, permitirán preguntas y respuestas, y se grabarán para su posterior disponibilidad.
• Anima a los jefes de departamento o de equipo a hacer un esfuerzo adicional para entablar un diálogo con los empleados retenidos a fin de comprender y abordar sus preocupaciones.. . .

Un despido es una de las acciones más difíciles y dolorosas que puede emprender un dirigente empresarial, y la forma en que se gestione puede tener un impacto duradero en la reputación de la empresa, así como en el bienestar de los empleados despedidos y de los que se quedan. Es alentador ver que algunas empresas ponen en marcha una comunicación transparente, auténtica y responsable. Por ejemplo, la reciente comunicación del RIF de Stripe equilibró la compasión por los empleados afectados con una perspectiva positiva para los que se quedan, al esbozar un calendario fijo para cerrar el capítulo actual y otro para “reajustar, recalibrar y seguir adelante”. También es un gran ejemplo de un mensaje abierto compartido entre múltiples audiencias.

Si un RIF no se apoya en comunicaciones eficaces como ésta, existe un mayor riesgo de repercusiones negativas, tanto para los empleados que quedan en la empresa como para su reputación a largo plazo.

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Laurie Tennant, Directora de Asesoría de Personas en Norwest Venture Partners. Cuenta con más de 20 años de experiencia en diversos puestos de dirección de recursos humanos, tanto en empresas de nueva creación como en grandes compañías. Como miembro del equipo de servicios de cartera de Norwest, Laurie actúa como socia empresarial estratégica para una amplia variedad de empresas de cartera de Norwest, asesorando a los ejecutivos sobre las mejores prácticas en torno a políticas y programas de RRHH, planificación e infraestructura, y orientación sobre el cumplimiento normativo.