Los problemas críticos en el lugar de trabajo (por ejemplo, la problemática calidad del liderazgo dentro de las organizaciones, las amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados y la falta de pertenencia e inclusión) se atribuyen principalmente a factores sistémicos integrados en las culturas y los procesos organizacionales. Sin embargo, muchos de estos y otros temas se siguen abordando principalmente a nivel individual. ¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en soluciones que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Es probable que el culpable sea un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo. El autor explica cómo se manifiesta ese «supersesgo» y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones.

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William Edwards Deming, un estadounidense con visión de futuro que ayudó diseñó el milagro económico japonés y fue el padre de la filosofía de mejora continua de la calidad,escribió que el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos. Solo el 6% se puede atribuir a factores idiosincrásicos a nivel individual. Por lo tanto, las mejoras también deberían centrarse en los sistemas, no en las personas. Investigaciones recientes respaldan la idea de Deming. Los factores sistémicos arraigados en las culturas y los procesos organizacionales son la causa principal de los problemas críticos en el lugar de trabajo, por ejemplo, los líderesfallando ejecutar la estrategia dentro de las organizaciones,amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados y a la falta depertenencia yinclusión. Sin embargo, muchos de estos y otros temas se siguen abordando principalmente a nivel individual. Estos son solo algunos ejemplos de esos temas y sus intervenciones individualizadas: – Las aplicaciones de salud mental, el entrenamiento de resiliencia o el yoga durante la pausa para comer suelen considerarse soluciones para los empleadosestrés, agotamiento, y lesión moral. – Problemas sistémicos que interfieren con el rendimiento (por ejemplo, cuellos de botella operativos y sistemáticosfalta de personal) se ignoran, mientras que los empleados individuales son monitoreados de forma invasiva y»apretado.” – La falta crónica de diversidad e inclusión se «aborda» mediante la promoción de unficha persona o dos. – Intimidación los problemas en los entornos tóxicos se abordan con un entrenamiento en asertividad para los objetivos y un entrenamiento de autoconciencia para los acosadores. – Deslucidoliderazgo se espera que el rendimiento mejore después de asistir a un programa de formación estándar. – Formación se centra en problemas que no se pueden resolver con la formación, por ejemplo, procesos de toma de decisiones ineficaces. Las intervenciones a nivel individual tienen valor; simplemente no funcionan lo suficiente o lo suficientemente bien sin mejorara nivel organizativo yprácticas de gestión. Por ejemplo, ¿qué tan eficaz es una meditación de cinco minutos para aliviar el estrés para un empleado que trabaja en un departamento con escasez crónica de personal con un jefe que se comporta de forma errática y que, a su vez, es acosado por su jefe? Casi tan eficaz como enjuagar la sal de un pepinillo y volver a ponerla en la salmuera. ¿Por qué las organizaciones siguen invirtiendo en soluciones que no funcionan y tienen pocas posibilidades de funcionar? Es probable que el culpable sea un sesgo automático en la forma en que percibimos y explicamos el mundo. Así es como se manifiesta ese «supersesgo» y qué pueden hacer los líderes para combatirlo en sus organizaciones. ## Los superbias: cómo la crianza, la naturaleza y las situaciones estresantes provocan atajos mentales Un fallo común en la cognición humana podría ser en parte responsable de la tendencia a prestar más atención a los factores individuales que a los sistémicos. Cuando percibimos a las personas, aparece como un error de atribución fundamental (CARA), o un disposicional sesgo: sesgo cognitivo que nos lleva a explicar el comportamiento de las demás personas en gran medida por su disposición (es decir, su personalidad, habilidad o carácter), mientras que ignoramos los factores situacionales y contextuales (por ejemplo, un trabajador es irresponsable y no está sobrecargado). Del mismo modo, el error de atribución del grupo (EDAD ) puede sesgar nuestra percepción de los grupos sociales que no son los nuestros. Como resultado, atribuimos el comportamiento de los miembros del grupo a características internas más que a circunstancias. Por ejemplo, muchos asumen que las mujeres no negocian porque carecen de habilidades de negociación, mientras que, de hecho, muchas mujeres pueden contenerse porque les preocupa la negociación reacción violenta — una sanción social por infringir las normas de género de «amabilidad». La FAE y la GAE muestran cómo muchos de nosotros nos inclinamos a subestimar la influencia de las situaciones y los sistemas y, en conjunto, representan el supersesgo disposicional que nos hace preferir las intervenciones individuales en lugar de las sistémicas. (Tenga en cuenta que «superbias» es un término que creé para consolidar la variada terminología utilizada en la investigación y describir una serie de conceptos que se superponen con la FAE y la GAE:sesgo disposicional o elsesgo de correspondencia en percibir a las personas, y elerror de atribución final y elsesgo de atribución intergrupal en grupos de percepción.) Entonces, ¿de dónde vienen estos patrones de pensamiento? Una amplia investigación apunta a que el aprendizaje cultural es una gran influencia en nuestras mentes. Sin embargo, es posible que algunas diferencias cognitivas también estén determinadas genéticamente. Tanto la cultura como el cableado neuronal (la crianza y la naturaleza) afectan a nuestra cognición y percepción, y crean una tendencia a pensar de una manera más centrada en las personas o en el contexto. Es importante destacar que una tendencia no significa que podamos solo piense de una manera, más bien, para la mayoría de las personas, una forma de pensar se siente más fácil y más «natural», como usar una mano dominante. Algunos investigadores describen percibir a los demás como undos pasos proceso. El primer paso es fácil y automático, y el segundo es duro y deliberado. El estrés y la presión del tiempo —u otros aspectos de nuestra situación— nos hacen más propensos a dar el primer y fácil paso de atribuir el comportamiento de una persona a su carácter, pero no el segundo paso, más difícil, de analizar el contexto. He aquí un análisis más profundo de las tres poderosas influencias que dan forma a nuestra forma de pensar: ### Cultivar Las personas de sociedades colectivistas y no occidentales sonmenos es probable que atribuya el comportamiento de los demás a características individuales (por ejemplo, «es amable»). En cambio, a menudo se centran en las influencias a nivel de grupo (por ejemplo, «estaba con sus amigos»). Los pensadores de las culturas colectivistas son generalmente másen sintonía al contexto al percibir personas u objetos. Por ejemplo, los participantes en una investigación sobre Asia Oriental vieronantecedentes elementos de las imágenes con más facilidad y los recordaban mejor que los occidentales, que tendían a centrarse en la figura central mientras ignoraban (y olvidaban) el contexto. Además, dentro de la misma sociedad, las personas que crecen en un entorno socioeconómico más bajoclase desarrollar una forma de pensar más interdependiente, mientrasmás rico es más probable que las personas se centren en la sensación individual de control. ### Naturaleza El cableado neuronal también afecta a los patrones de pensamiento. Diferencias neurológicas a nivel individual en el cerebroactivación están relacionados con la probabilidad de cometer FAE. Por ejemplo, algunos estudios sugieren que las personas autistas están predispuestas a pensarsistémicamente, son menos susceptibles a los sesgos y son más precisos predicciones del comportamiento humano en grupos. ### Situaciones Los entornos estresantes hacen que las personas sean más propensas a tomar atajos mentales. Por ejemplo, cuando estaban bajo estrés, los participantes de una investigación occidental que evaluaban un caso legal tenían más probabilidades de ignorar las circunstancias atenuantes y cometer unCARA. Además, para las personas multiculturales, las señales ambientales pueden crear mentalidades más o menos contextuales. Esto lo demostraron en experimentos realizados por personas bilingües y biculturales de Hong Kong, quien cambió entre los patrones de pensamiento y percepción tradicionalmente chinos y tradicionalmente occidentales en respuesta a los símbolos culturales (por ejemplo, las banderas nacionales). Cuando se preparaban para ver símbolos occidentales, era más probable que utilizaran atribuciones disposicionales. Las pruebas son claras de que la diversidad global, la diversidad socioeconómica y experiencial y la neurodiversidad dan forma a nuestras mentes, incluida la propensión a la FAE y la GAE. Nuestros hábitos de pensamiento, a su vez, dan forma a los lugares de trabajo y pueden crear entornos que perpetúen una mentalidad dominante. Pero tener una mentalidad dominante puede llevar a decisiones sesgadas, y es importante protegerse de esta tendencia. ## Desarrollar la ventaja del pensamiento sistémico en las organizaciones Pasar por alto las influencias contextuales y sistémicas en el rendimiento y la eficacia de la organización se traduce en errores costosos. A nivel individual, por ejemplo, ignorar el papel de los problemas de suministro y la falta de personal puede llevar a culpar injustamente a los empleados dedicados por los retrasos en el trabajo. Es posible que estos empleados, a su vez, se vayan, lo que agrava el problema de la falta de personal. A nivel grupal, los responsables de la toma de decisiones pueden suponer que las mujeres necesitan «apoyarse» o desarrollarseconfianza en medio del sexismo sistémico. Sin embargo, «arreglar» a las mujeres no es la solución, arreglar los entornos para crearsistémico inclusión y permitir que las mujeres triunfen auténticamente es. En otro ejemplo, se podría percibir que las personas discapacitadas no son «lo suficientemente reparables» y ser sumariamenteexcluido, perpetuar los sistemas de personas con discapacidad. Una perspectiva sistémica, como la modelo social de discapacidad, apunta a corregir la falta de accesibilidad que»desactiva» personas que podrían ofrecer resultados sobresalientes si utilizaran una tecnología adecuada o simplemente trabajaran desde casa. ¿Cómo pueden las organizaciones evitar el despilfarro de recursos e incluso la comisión de una injusticia al tratar de arreglar y excluir a las personas cuando se requiere una intervención sistémica? A nivel individual, la FAE y la GAE sondifícil superar, principalmente por nuestra tendencia a volver a los patrones y sesgos automáticos cuando estamos por debajoestrés. Sin embargo, desarrollar la empatía y la toma de perspectiva, así como ampliar la experiencia cultural, puede ayudar. Formación para tomar perspectiva reduce error de disposición, al menos a corto plazo, porque nos permite pensar en los demás como nos pensamos a nosotros mismos: contextualmente. Capacitar a personas enpensamiento sistémico y practicar dibujar y explicar diagramas de sistemas también puede aumentar la flexibilidad cognitiva. Sin embargo, si bien las soluciones a nivel individual para «cambiar de opinión» son limitadas, las soluciones a nivel grupal pueden ayudar a desarrollar una cognición colectiva más equilibrada y flexible y a enriquecer la inteligencia contextual colectiva. Estas son cinco formas en las que las organizaciones pueden controlar los supersesgos a nivel de grupo: ### Diversifique la cognición colectiva en el liderazgo. Cuando los grupos de responsables de la toma de decisiones son homogéneos,pensamiento grupal es probable. Cuando las personas neurotípicas de entornos acomodados o occidentales dominan los grupos, es probable que las decisiones converjan en la suposición compartida de que todo lo que hacen los demás es un problema individual. Incluir a aquellos cuyo aprendizaje cultural o cerebral los haga más inclinados a centrarse automáticamente en el contexto y los sistemas, incluso bajo estrés, puede ampliar la perspectiva de los grupos. Acoger con satisfacción los puntos de vista de las personas que crecieron sin privilegios socioeconómicos o en entornos culturales no occidentales, incluir a las personas neurodivergentes e identificar e involucrar a las personas con altos niveles deinteligencia contextual puede apoyar una toma de decisiones colectiva más equilibrada. Esta diversidad debe ir más allá de una representación simbólica o una «intervención» temporal; las organizaciones deben asegurarse de que los mecanismos para una verdadera inclusión y el desarrollo de una masa crítica de voces diferentes seanincrustado dentro de los sistemas y procesos. ### Integre el pensamiento contextual en los formularios y procedimientos. Las preguntas sobre consideraciones contextuales se pueden integrar en los formularios y plantillas que se utilizan para la toma de decisiones. El análisis de las necesidades de formación y la planificación del desarrollo profesional, por ejemplo, pueden incluir preguntas sobre cuestiones contextuales que podrían impedir que los empleados implementen el nuevo aprendizaje, comoburocrático estructuras o falta de apoyo. La planificación de los programas de bienestar puede incluir no solo consideraciones sobre qué aplicaciones o eventos podrían añadirse, sino también qué factores estresantes organizacionales podrían eliminarse. Y las evaluaciones y planes de diversidad e inclusión deben centrarse en eliminarbarreras sistémicas, como los instrumentos de selección sesgada (como entrevistas no estructuradas) y las desigualdades en el acceso a proyectos de alta visibilidad. ### Abordar el estrés. Estrésaumenta la probabilidad de ignorar los factores contextuales. Eliminar la presión de tiempo innecesaria, la necesidad de realizar múltiples tareas o hacer malabares con varios proyectos, las molestias físicas (por ejemplo, una temperatura interior demasiado fría o calurosa) y otros factores estresantes que se pueden controlar permite pensar de forma más deliberada y reduce la probabilidad de tomar «atajos mentales» y volver a caer en sesgos. Las personas necesitan tiempo, energía y capacidad mental para considerar las cuestiones en toda su complejidad. ### Invite a una amplia opinión. Los empleados «en las trincheras», desde los supervisores de atención al cliente y de primera línea, hasta los de investigación y desarrollo y los especialistas en recursos humanos principiantes, ven la vida organizacional y la dinámica del sector desde diferentes perspectivas. Poner en común estos conocimientos colectivos mediante encuestas periódicas, grupos focales y la participación en la toma de decisiones puede ayudar a los líderes a desarrollar una imagen rica en contexto de los puntos débiles y cuellos de botella de la organización y a dar lugar a soluciones sistémicas y matizadas. Preguntar regularmente a los empleados de primera línea sus puntos de vista también puede ser una fuente importante de ventaja competitiva y mejora de los procesos. Los representantes del servicio de atención al cliente comprenden la diversidad de las necesidades de los clientes y las barreras que impiden que las organizaciones las satisfagan. Los especialistas en recursos humanos, los supervisores de línea y los empleados en las trincheras sabrán si sería especialmente beneficioso capacitar a los empleados, más opciones de programación o incluso una mejor iluminación del lugar de trabajo. Y los equipos de limpieza tendrán una visión única de los patrones de trabajo de la organización. ### Nombra a un campeón de sistemas. La atención humana es limitada y pensar en lo que pensamos mientras tratamos de resolver problemas apremiantes es casi imposible. Sin embargo, los grupos pueden nombrar a una persona cuya función sea recordar a todos sus miembros la importancia de adoptar una perspectiva sistémica. Esta es una variación más específica de la función de «abogado del diablo» en la prevenciónpensamiento grupal. El campeón podría recordar al grupo el principio de los pepinillos: antes de invertir en una intervención con pepinillos, considere la salmuera. ### . . . Desarrollar una forma de pensar más equilibrada que tenga en cuenta detenidamente los factores individuales y sistémicos puede ayudar a los líderes a ser más objetivos y compasivos, lo que hace que los empleados ganenconfianza mientras se toman decisiones más precisas. Puede ayudar a los equipos de liderazgo a abordar la inclusión de forma sistémica e ir más alláfragmentado esfuerzos. Puede ayudar a las organizaciones a crear sistemas de productividad eficaces que no agoten ni alejen a los empleados. Y a nivel nacional y mundial, apreciando lo sistémicointerdependencias entre las empresas y las comunidades puede ayudar a crear un futuro laboral y del mundo más sano y sostenible desde el punto de vista sistémico.