La creación de redes es fundamental para los altos ejecutivos que están realizando transiciones laborales y profesionales, pero es difícil encontrar consejos sobre la mejor manera de gestionar el proceso. En este artículo, los autores, que tienen décadas de experiencia trabajando con ejecutivos durante períodos de transición, identifican seis obstáculos a los que se enfrentan los ejecutivos en materia de creación de redes y ofrecen orientación sobre cómo superarlos.

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Consulte en Internet cualquiera de los miles de artículos disponibles sobre los desafíos de la creación de redes para conseguir un trabajo y descubrirá que el 100% de ellos dan consejos sobre cómo los profesionales relativamente jóvenes pueden «establecer contactos».

Pero, sorprendentemente, hay pocos consejos disponibles para los altos ejecutivos, que se enfrentan a una serie diferente, pero igual de difícil, de obstáculos para establecer contactos. Eso es un problema, porque saber cómo aprovechar todos los beneficios de las redes es crucial para las personas en la cúspide de la pirámide, especialmente en un momento en que la rotación de los CEOs esrécord.

Tenemos décadas de experiencia trabajando y estudiando con altos ejecutivos que están haciendo cambios de carrera. En este artículo, identificaremos seis obstáculos comunes con los que suelen tener dificultades en lo que respecta a la creación de redes profesionales y les proporcionaremos orientación sobre cómo superarlos.

1) Reticencia a pedir ayuda

Establecer contactos para un próximo puesto significa pedir ayuda.Investigación en psicología social muestra que las personas con un estatus alto son más propensas a sentirse presionadas para mantener una imagen de fortaleza y competencia y a valorar la autosuficiencia, todo lo cual puede hacer que se muestren reacias a buscar ayuda. Temen el rechazo y les preocupa que pedir ayuda pueda exponer las debilidades percibidas y socavar su estatus, posición o reputación. Es una reticencia impulsada por el ego y la vemos con frecuencia. Como dijo uno de los alumnos de Herminia: «Yo ayudo, no la pido».

Una forma de evitar esta tendencia, que es natural, es iniciar el proceso de creación de redes contactando con contactos de menor riesgo (y menor rendimiento); idealmente, ejecutivos que conozca bien, que hayan creado sus propios contactos y que puedan compartir no solo la forma en que acudieron a los demás en busca de ayuda, sino también lo que obtuvieron al pedirla.

Probablemente pueda hacer esto con más personas de las que cree: como ha descubierto el psicólogo social de Stanford Xuan Zhao, la gente normalmentesubestimar la voluntad de los demás de ayudar, porque no se dan cuenta de lo feliz que hace a los demás hacerlo. Los calentamientos y las prácticas de ensayo de bajo riesgo (lo que Spish llama «escuchar las temidas palabras que salen de la boca») le ayudarán a afinar su mensaje, calmar sus emociones y tener éxito. Y tener algunas experiencias positivas en su haber facilitará sus llamadas y correos electrónicos posteriores y más desafiantes.

2) Priorizar el secreto

Cuanto más alto sea un ejecutivo, más probabilidades hay de que quiera mantener el secreto, especialmente si lo han despedido. Uno de los clientes de Spish, por ejemplo, preguntó: «¿Cómo puedo salir al mercado sin que el mercado sepa lo que estoy buscando? Me gustaría ponerme en contacto con la gente, pero no quiero que sepan que me interesa mirar».

Esas preocupaciones limitan su exposición a los demás, lo cual es un problema por derecho propio. Pero también lo obligan a guardar secreto cuando trabaja en la creación de redes y el cambio de carrera, un proceso, según la investigación de Herminia, que a menudo lleva mucho más tiempo del que la gente espera. Esa carga del secreto, mantenida durante mucho tiempo, puede provocar un importante número de víctimas psicológicas.

Limitar su exposición a los demás puede resultar especialmente pernicioso cuando le impide dar un paso atrás y explorar ampliamente lo que realmente le gustaría hacer a continuación. Y por más que lo intente, no engañará a la gente ofuscando. En los niveles superiores, es un mundo pequeño: las personas con las que habla pueden averiguar lo que está haciendo, tal vez haciendo una llamada a una fuente de su propia red o quizás simplemente haciendo una búsqueda en Internet. Si logra ocultar su historia, es probable que ponga a prueba sus nervios y le cueste mucha energía obtener el mismo resultado que habría obtenido con solo hablar honesta y directamente. Salvo raras excepciones, la honestidad es la mejor política.

3) Expectativas poco realistas

Como se muestran reacios a pedir ayuda y no quieren que se sepa que están buscando un nuevo puesto, los altos ejecutivos suelen querer establecer contactos rápidamente. O simplemente asumen que, como son sénior, el proceso no tardará mucho. Por desgracia, cuanto más sénior sea, más tiempo necesitará para encontrar y alinear a la persona adecuada. Según la experiencia de Spish, la búsqueda más corta posible es de unos tres meses y las más largas pueden tardar hasta 18 meses.

La creación de redes eficaz no solo lleva mucho tiempo, sino que también implica mucho trabajo, resistencia, eficiencia y paciencia. Esto se debe a tres razones principales.

En primer lugar, como ambos hemos descubierto, solo un pequeño porcentaje de las personas que buscan su próximo puesto saben exactamente en qué grupo de empresas les gustaría trabajar. Como no saben lo suficiente sobre el mercado o lo que realmente quieren para poder crear una búsqueda segmentada, tienen que empezar con la investigación y la creación de redes exploratorias muy generales. Todo eso lleva tiempo.

En segundo lugar, es posible que lo que busca y para lo que mejor se adapte no esté disponible. Ambos hemos visto a personas altamente cualificadas y con experiencia tardar un tiempo insoportable en encontrar su siguiente puesto. O Un ejecutivo al que Herminia observó recientemente pensó, dada su experiencia pasada, que sería el candidato ideal para el comité de auditoría de un gran consejo corporativo, pero a medida que los criterios de selección cambiaron para incluir una mayor diversidad de perfiles profesionales, se encontró esperando recibir el visto bueno.

En tercer lugar, la mayoría de las empresas actuales tienen procesos de investigación elaborados, lentos e impredecibles, que a menudo pueden añadir meses al final del proceso de contratación.

En el mercado laboral de altos ejecutivos, ayuda reconocer que en la complicada reunión de la oferta y la demanda se tiene sorprendentemente poco control. Una buena táctica proactiva que puede ayudarlo a compensar eso al establecer contactos es llenar su agenda con actividades estimulantes y paralelas (trabajo comunitario, consultoría gratuita, asesoramiento a corto plazo, enseñanza adjunta) en las que pueda tener un impacto más inmediato y recibir una respuesta más gratificante. Esto compensa el tedio, si no la carga, de pedir ayuda y esperar. También proporciona a los egos maltrechos identidades positivas, aunque provisionales.

4) No querer esforzarse

Los ejecutivos que están acostumbrados a que les hagan las cosas a menudo se resisten a dedicar tiempo a un trabajo tedioso que no pueden delegar. Pero para establecer contactos con éxito, tiene que hacer que la tarea valga la pena su tiempo y energía, y tiene que ser metódico y organizado al respecto.

Para ello, Spish ha desarrollado un proceso de creación de redes que consiste en identificar y, a continuación, ponerse en contacto con tres tipos de contactos: los que dan información, los que abren puertas y los responsables de la toma de decisiones. Los que dan información son personas que pueden informarle sobre el mercado, las empresas y las tendencias de contratación; pueden ayudarlo a ser inteligente y a superar su miedo a establecer contactos. Los abre-puertas suelen ser personas con las que ha trabajado en el pasado. Son receptivos y, como lo conocen a usted y su estilo de trabajo, están dispuestos a responder por usted y pueden presentarlo a los responsables de la toma de decisiones.

Si quiere utilizar este proceso, la mejor manera de empezar es hacer primero una lista de todos sus empleadores, clientes y clientes y, a continuación, escribir los nombres de las personas que conoció en esos puestos. Puede que descubra que se le ocurren fácilmente 100 nombres.

No importa el enfoque que utilice para organizar, segmentar y segmentar su búsqueda, siempre tendrá que empezar por generar una lista larga de personas con las que ha trabajado y, luego, seguir metódicamente un sistema para llegar a ellas. Como es un proceso de aprendizaje, no puede planificarlo todo con antelación; es mejor que adopte un enfoque de «bola de nieve» en el que pregunte a cada contacto con quién más debe reunirse. Esto es especialmente cierto si busca en mercados que no conoce. En ese caso, tendrá que establecer redes en lo que Spish denomina «los valles bajo las nubes». Hay muchas oportunidades en estos valles, pero no son familiares y hay que explorarlas. Si no las explora, limita sus opciones y puede perjudicar su crecimiento profesional.

Es un juego caro y de alto rendimiento, pero vale la pena. Spish ha descubierto que, una vez que haya contactado con 50 o más contactos de su lista, la red empezará a ponerse en contacto con usted, momento en el que podrá dejar que el proceso lo lleve adelante.

5) Centrarse demasiado en «la narración»

Una vez que haya hecho un contacto, es importante saber qué decir. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos dedican la mayor parte de una conversación de networking a charlar trivialmente sobre contactos o experiencias compartidos sin ir al grano (de que necesitan un nuevo trabajo) hasta el final de la conversación. Esto es especialmente común cuando sienten que tienen que ocultar la realidad de lo que está sucediendo, que no se llevan bien con su jefe, por ejemplo, o que los han despedido. Cuando eso ocurre, suelen entrar en la conversación ya a la defensiva, hablan de forma evasiva y dedican sus energías a proteger su imagen pública en lugar de aprender todo lo que pueden. El resultado final es que desperdician gran parte de su tiempo (y el de sus contactos).

Otra táctica improductiva es dedicar el 80% del tiempo a intentar explicar por qué no está contento, se va o lo despiden, un enfoque negativo que ancla su conversación en el pasado, cuando debería ser positiva y centrarse en el futuro. Es mucho mejor que dedique el 20% del tiempo asignado a explicar su situación y que centre el 80% restante en lo que busca.

La mejor práctica en las conversaciones para establecer contactos es ser directo, conciso y positivo. La gente quiere saber por qué los llama y qué quiere de ellos, y cuanto más altos sean, más probabilidades habrá de que esperen un breve resumen ejecutivo de este tipo: «Por eso lo llamo. Esto es lo que quiero de usted. Espero que haya suficiente en estos dos puntos para que podamos mantener una conversación de 10 minutos».

6) No adaptar su historia

Los ejecutivos que desean hacer una transición suelen dedicar cantidades desmesuradas de tiempo a perfeccionar un solo guion: el legendario «discurso de promoción» sobre sus «habilidades y habilidades principales». Lo hacen suponiendo que este guion los haga relevantes en todo el mundo, pero casi siempre lo que acaban no se adapta satisfactoriamente a las necesidades del receptor.

Hemos visto a muchos ejecutivos tratar de abordar las redes de la misma manera que lo harían con los cazatalentos: escriben un correo electrónico genérico, simplemente cambian el nombre y una o dos frases, adjuntan su currículum y se lo envían a un montón de personas. Del mismo modo, muchos van a una reunión y exponen robóticamente su discurso de un minuto, aunque no se ajuste a las circunstancias y requisitos únicos de la persona que escucha.

Eso simplemente no funciona. Sí, averiguar su historia principal (¿Quién soy y por qué estoy aquí?) es importante. Pero no puede suponer que va a decir lo mismo de sí mismo a todas las personas que conozca. Tampoco puede suponer que cada oyente sea capaz de traducir su discurso a su propio contexto empresarial.

Al final, esto es lo que tiene que recordar: no se trata de usted. Si espera conseguir un puesto para el que sea realmente adecuado, tiene que averiguar cómo hacer el cambio de hablar de sí mismo a hablar con conocimiento de causa sobre la empresa y sus problemas y, luego, a articular lo bien preparado que está para resolver esos problemas. Como ha descubierto Spish, así es como se crean oportunidades para sí mismo: un gran porcentaje de los ejecutivos más sénior a los que ha dirigido han acabado pasando a puestos que ni siquiera existían antes de la conversación.


Cuando es un alto ejecutivo, la creación de redes es una tarea delicada, compleja y que lleva mucho tiempo. El ego y la impaciencia, si no se controlan, sabotearán su éxito. El mejor enfoque es pensar en la creación de redes como una oportunidad no solo para buscar su próximo puesto, sino también para fortalecer o profundizar las relaciones que ya tiene y, mejor aún, para añadir nuevas relaciones que lo ayuden a ser un mejor profesional en su nuevo trabajo y en los demás que vengan después.