Ya en febrero, las inversiones en prestaciones favorables a la familia, como jornadas de trabajo flexibles, el reembolso de los cuidados de respaldo, las opciones de trabajo remoto y la prohibición de las reuniones al final del día, se hicieron en nombre de la contratación, la retención y la cultura de marca. Y si bien algunos de estos programas surgieron de la realidad económica de una tasa de desempleo que antes era baja, dejaron a estas mismas organizaciones bien posicionadas para la dinámica laboral que cambia rápidamente a causa de la COVID-19. En entrevistas con los empleados y los departamentos de recursos humanos sobre cómo está cambiando la dinámica de sus lugares de trabajo durante la Covid, el autor explora cómo las empresas con una cultura de cuidados ya sólida han podido aprovechar esa fortaleza durante la crisis de la COVID-19.

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A medida que la COVID-19 se convertía en una pandemia, Michael Schaffer, padre de tres hijos en un hogar con doble trabajo, se preocupó mucho: por sus padres en Delaware; por sus hijos, muy creativos, curiosos y sociables, que habían tenido que cambiarse al aprendizaje remoto; e incluso por su perro, que ahora compartía casa con todo el mundo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Pero lo que a Mike no le preocupaba era su puesto en Edelman, donde era vicepresidente sénior de Digital + Corporate. Mientras sus amigos, familiares y compañeros de trabajo que lo rodeaban tuvieron que adaptarse repentinamente al trabajo remoto, ya lo hacía cerca de 18 meses. Ese es el tiempo que ha pasado desde que su familia y él se mudaron de Washington, DC a Los Ángeles para seguir la carrera de su esposa. Edelman se comprometió a apoyar las necesidades cambiantes de sus empleados y sus familias, incluso si tuvieran que mudarse, y con ese fin la empresa puso en marcha un conjunto de tecnologías, protocolos y herramientas diseñados para ayudar a permitir el trabajo remoto, lo que le permitió a Mike mudarse a Los Ángeles con su familia y seguir formando parte del equipo de DC que tanto amaba. Se sintió afortunado.

ElEs un proyecto en funcionamiento, donde entiendo la desafiante y en constante evolución intersección entre el trabajo y la prestación de cuidados, ha entrevistado a los empleados y los departamentos de recursos humanos sobre cómo está cambiando la dinámica de sus lugares de trabajo durante la Covid. Es importante que los lugares de trabajo lo hagan bien, porque aunque un tercio de la fuerza laboral estadounidense se considera esencial y ha estado trabajando durante la pandemia de la Covid-19,la mayoría del resto de los trabajadores estadounidenses han pasado al trabajo remoto, algunos de ellos probablemente de forma permanente. Ha sido unexperiencia llena de baches para muchos empleadores y trabajadores, especialmente los padres, pero en conversaciones recientes con Mike y otras personas he notado un patrón convincente: los lugares de trabajo que están prosperando hoy en día son aquellos que ya habían invertido en políticas centradas en la familia y se basan en lo que han aprendido.

Ya en febrero, cuando las empresas se comprometieron a ofrecer prestaciones favorables a las familias al ofrecer jornadas de trabajo flexibles, el reembolso de los cuidados de respaldo y opciones de trabajo remoto, y al prohibir las reuniones al final del día, normalmente lo hacían en nombre decontratación, retención y cultura de marca. Pero ya no. Algunos de estos programas surgieron de la realidad económica de una tasa de desempleo que antes era baja, y han dejado a las organizaciones bien posicionadas para la dinámica laboral que cambia rápidamente a causa de la COVID-19. Para entender cómo —y por qué— he empezado a recopilar las historias de los trabajadores.

Consideremos algunas aquí.

Emma Patti Harris, Semana de la Educación
Los empleados de Education Week, una organización de noticias estadounidense que cubre la educación primaria y secundaria, han trabajado con horarios flexibles durante mucho tiempo. Entre esos empleados se encuentra Emma Patti Harris, editora gerente adjunta que suele trabajar desde casa mientras cuida a un hijo pequeño. Cuando hablé con Emma sobre su acuerdo, elogió la cultura de flexibilidad y apoyo en la Semana de la Educación y me contó que la empresa le había proporcionado a ella y a otros empleados las herramientas y la tecnología adecuadas para que sus horarios individualizados funcionaran. El acuerdo, dijo Emma, le permitió encontrar una forma de adaptarse a su vida laboral y personal que la animó a centrarse en todo lo que valoraba y abrazaba, y se sentía agradecida de que la empresa hubiera escuchado con tanta atención lo que sus empleados necesitaban para que su vida laboral y de cuidados se cruzaran.

Cuando llegó la COVID-19, todo el equipo de la Semana de la Educación hizo una transición sin problemas al trabajo remoto. Los documentos en directo y en línea permitían a los compañeros compartir calendarios e identificar los plazos, y Slack ayudaba a gestionar las comunicaciones activas. Pero eso no significaba que el trabajo de la Semana de la Educación hubiera terminado. Los líderes volvieron a las habilidades de escucha que habían utilizado para crear oportunidades de trabajo remoto hace tanto tiempo y se preguntaron qué necesitaban los empleados para superar esta crisis. Adoptó la forma de una encuesta exhaustiva, cuyos resultados indicaron que los empleados necesitaban mejores estaciones de trabajo en casa. Así que a los empleados se les dio un estipendio para el equipo y los suministros.

La empresa también se esforzó por garantizar que los empleados permanecieran conectados cuando trabajaban desde casa. Eliminó las antiguas restricciones y restricciones y el resultado fue que los empleados pudieron trabajar durante la pandemia superando con creces las expectativas.

Kate Judge, capa hablada
Kate Judge, madre de dos hijos y directora de asociaciones de marcas en Spoken Layer, me contó que antes de la pandemia, gran parte de su identidad personal y de su disfrute en el trabajo provenían de las relaciones con sus compañeros de trabajo y del simple hecho de pasar tiempo en la ciudad y de ir y venir del trabajo. La vida se complicó para Kate en los primeros meses de 2020, sin embargo, cuando se enfermó de neumonía, tuvo que ayudar a su madre a someterse a una artroplastia de cadera y tuvo que arreglárselas en casa mientras su esposo viajaba dos veces al mes a New Haven, donde acababa de empezar un programa de MBA para altos ejecutivos en Yale. Pronto, debido a la pandemia, también tuvo que sacar a sus hijos de la guardería. Normalmente, su madre la habría ayudado en casa con los niños, pero corría un alto riesgo de contraer Covid y, por lo tanto, no podía.

Uno de los grandes puntos fuertes de Spoken Layer, me contó Kate, era su comunidad laboral. Así que no le sorprendió cuando, a principios de la pandemia, después de que el CEO de la empresa, Andy Lipset, enviara a los trabajadores a sus casas y cerrara permanentemente su sede en Nueva York, hizo que la empresa ofreciera a los empleados una generosa asignación para oficinas en casa que incluía escritorios, decoración de habitaciones e incluso aperitivos, cualquier cosa para que la experiencia de trabajar desde casa fuera más positiva. Cuando eso ocurrió, Kate dijo: «Tenía una sensación de seguridad. La comunicación y la comprensión fueron claras y nadie sabía realmente lo que pasaría después, pero Andy no iba a crear ninguna situación incómoda y me sentí agradecido».

Durante este difícil período, Spoken Layer trabajó de innumerables maneras para mantener la camaradería y la conexión. La empresa ofrecía programación para comer y aprender, por ejemplo, e incluso organizó Starch Madness, en la que los empleados ponían entre corchetes la mejor manera de servir una papa. Estas ofertas siempre eran opcionales y respetaban el tiempo; a menudo, el objetivo era simplemente dar a los empleados formas de reírse de las cosas. Estos esfuerzos, basados en la larga historia de la empresa de atender las necesidades de los empleados a medida que avanzan en la paternidad, el cuidado y otros momentos exigentes en la intersección de la vida y el trabajo, condujeron a una transición muy fluida y eficaz.

Jenny Perry, equipos médicos internacionales
Cuando hablé con Jenny Perry, acababa de empezar un nuevo puesto en Medical Teams International, con sede en Portland, Oregón. Jenny vive en Washington, D.C., y había estado trabajando en la zona, pero tras la pandemia, aceptó el nuevo trabajo porque pensó que se adaptaría mejor a sus nuevas responsabilidades en casa, ayudar a su hijo con su aprendizaje remoto. Hasta ahora, ha descubierto que la diferencia horaria entre Portland y Washington la ayuda a gestionar sus exigencias del día a día, pero más allá de eso, su gerente se pone en contacto con regularidad y le pregunta qué es lo que le resulta difícil, qué obstáculos representan un desafío y cuál es la mejor manera de eliminar estos obstáculos, en el trabajo y en casa. Su gerente también ha sido muy bueno a la hora de garantizar que Jenny esté bien integrada en los eventos sociales que la empresa ofrece a través de Microsoft Teams.

Cuidar a los empleados de la era Covid
Por muy diferentes que sean, todos los arreglos laborales descritos anteriormente han sido posibles gracias a empresas con una sólida cultura de cuidado. Eso es algo que he encontrado constantemente en mis entrevistas. Y al estudiar esas culturas, he identificado cuatro puntos fuertes clave.

Saben escuchar lo que los empleados necesitan. Según mi experiencia, las empresas que crean culturas de apoyo para los padres y cuidadores que trabajan lo hacen escuchando primero lo que sus empleados necesitan. Los que se salten este paso corren el riesgo de perderse matices importantes de la vida de los empleados. Por ejemplo, a muchos padres les resulta difícil y estresante asistir a las reuniones al final de la tarde. Poner una moratoria a estas reuniones es beneficioso para todos. No le cuesta nada a la empresa y los cuidadores se sienten apoyados. Lo que he observado recientemente es que las empresas a las que se les daba bien escuchar de esta manera antes de la Covid, han podido seguir escuchando durante la pandemia, lo que las posiciona para responder rápidamente a las cambiantes necesidades de sus empleados, como le ocurrió a Emma en la Semana de la Educación y a Kate en Spoken Layer.

Saben cómo crear una comunidad. La «cultura de los enfriadores de agua» que surge de forma natural en una oficina (en forma de conversaciones en el pasillo, reuniones rápidas con el té, celebraciones de cumpleaños compartidas y más) contribuye en gran medida al sentimiento de comunidad en el lugar de trabajo. Pero la pandemia ha convertido muchas de estas cosas en un recuerdo lejano. Las empresas que se están adaptando con más éxito son las que reconocen y reconocen el papel que desempeñan esos modos de conexión en la cultura de la prestación de cuidados y que, por lo tanto, se esfuerzan por ofrecer a los empleados nuevas formas de conectarse de forma remota, como con el programa de comida y aprendizaje de Spoken Layer y la socialización a través de Zoom que Edelman anima a sus empleados a realizar.

Respetan las muchas funciones que desempeñan los empleados. Las organizaciones que ya se habían comprometido a cultivar una comunidad de respeto por los miembros de la familia trabajadora eran las que mejor estaban preparadas para los cambios de Covid en tiempo real. Eso ha quedado claro en las entrevistas que he hecho para el proyecto It’s Working, que han revelado enfoques exitosos no solo en el cuidado de los niños sino también en el cuidado de los cónyuges enfermos y de las personas mayores, donde las necesidades a menudo pueden surgir repentina e inesperadamente. Las empresas que tienen experiencia en ayudar a los empleados a hacer frente a los numerosos trabajos que tienen que realizar, en el trabajo y en casa, han tendido a ser las que mejor han apoyado a sus empleados durante los cambios drásticos que se han producido en los últimos seis meses. El equipo de la Semana de la Educación le mostró a Emma que respetaban su paternidad trabajadora cuando dieron la bienvenida a su hijo en sus llamadas de Zoom. Este respeto por la vida de un padre que trabaja durante una pandemia (en casa con los niños que necesitan energía y concentración sin un final evidente a la vista) fue un regalo poderoso.

Saben cómo confiar en sus empleados y colegas. El proyecto It’s Working lleva mucho tiempo ayudando al sector privado a crear y mantener una cultura de prestación de cuidados sincera y transparente, al defender las políticas de licencia parental con una devolución gradual y de varios meses, en lugar de la expectativa típica de volver a trabajar al cabo de 12 semanas. Lo mismo ocurre con el cuidado de los padres, en el que a menudo la función de cuidar a un padre adulto después de una caída o un derrame cerebral recae repentinamente sobre un empleado. Al trabajar en estas políticas, hemos aprendido que el elemento clave para que este tipo de licencia funcione es la confianza. La incertidumbre abunda durante esta pandemia, pero una cosa ha quedado clara en mis entrevistas: los empleados que sienten que sus directivos confían en ellos para hacer las cosas —de cualquier manera que puedan, dadas las exigencias a las que se enfrentan en casa— son los que declaran los niveles más altos de satisfacción laboral.

La recompensa de la pandemia
Una de las lecciones más importantes que hemos aprendido al vivir esta pandemia es que la adaptación a la vida laboral reside en un compromiso auténtico con la comunicación, el pensamiento flexible, la conexión y el respeto. Cuando las organizaciones hacen de estas cosas una prioridad, todos los empleados se benefician. Y al garantizar que los empleados puedan cuidar de sí mismos, de sus hijos, de sus cónyuges y de sus mayores, las organizaciones se hacen más fuertes y capaces de adaptarse mejor a los períodos de crisis prolongadas. Como dijo Mike de Edleman: «La palabra más importante es empatía. Nos centramos en asegurarnos de dar a nuestros colegas la gracia que podemos darnos a nosotros mismos».