Las organizaciones son bastante buenas para resolver problemas específicos a medida que se presentan, pero muchas carecen de un conjunto de criterios y objetivos que cumplir para mantener su capacidad de competir y crecer. El autor identifica 10 principios respaldados por investigaciones en el campo del desarrollo organizacional para guiar a las empresas: 1) fomentar la cooperación, 2) organizarse para el cambio, 3) anticipar el futuro, 4) mantener la flexibilidad, 5) crear espacios distintivos, 6) diversificar la fuerza laboral y crear un entorno inclusivo, 7) promover el crecimiento personal, 8) empoderar a las personas, 9) recompensar a las personas con alto rendimiento y 10) fomentar una cultura de liderazgo.
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A medida que el desarrollo de la organización evoluciona junto con las prácticas institucionales y la visión del comportamiento humano, aún falta una gran parte del campo: un conjunto de principios que transmitan lo que las organizaciones deben hacer bien para prosperar. Las organizaciones son expertas en identificar problemas específicos y tienen a su disposición una serie de intervenciones diseñadas para resolverlos, pero funcionan sin criterios u objetivos de desarrollo más amplios que deban cumplirse para preservar la capacidad de las empresas de competir y crecer. En consecuencia, a continuación se muestran 10 principios que guían las iniciativas de desarrollo dentro de su organización. ## 1. Fomentar la cooperación. El objetivo central del desarrollo organizacional es lograr un orden institucional cooperativo y sofocar los intereses propios desestabilizadores. ¿Se imagina una empresa que pudiera sobrevivir con miembros con motivos divergentes y objetivos antagónicos? Sin embargo, la tentación de actuar de manera contraria a los propósitos de las organizaciones es alta. De hecho, a menudo el curso de acción más fácil y lucrativo es aceptar los beneficios de los logros del grupo, como la compensación, y contribuir poco a la causa del grupo a cambio, como un oyente de radio pública que participa en los placeres de los programas sin donar a la causa. (O, como suele ocurrir en las empresas de tecnología, beneficiarse de la asociación empresarial y, al mismo tiempo, ocultar las mejores ideas que podrían dar sus frutos personalmente más adelante). Una forma en que las empresas tratan de resolver este dilema del «viajero libre» es cambiando el cálculo de la relación mediante recompensas y castigos. Una empresa podría, por ejemplo, recompensar las muestras de cooperación de los empleados o ofrecer elogios públicos por el trabajo en equipo, o censurar la falta de cooperación. Sin embargo, una estrategia más eficaz y duradera es cambiar la naturaleza de las relaciones laborales. Los amigos cooperan más que los desconocidos, donde el atractivo de las conductas que se maximizan es alto. En consecuencia, las buenas empresas gastan una gran cantidad de energía en crear vínculos sociales fuertes entre los empleados. Las actividades grupales que forjan fuertes conexiones interpersonales pueden parecer superfluas para los del tipo A, que no creen que socializar constituya un trabajo de verdad; sin embargo, así como los juegos que juegan los niños no son solo juegos sino encuentros seguros con el mundo real, las diversiones en las que participan las empresas no son solo diversiones. Son puentes afectivos de vuelta a la organización tan positivamenteconstruir relaciones e influir en el rendimiento. ## 2. Organícese para el cambio. Las organizaciones que necesitan cambiar a menudo no lo hacen. Antiguamente las grandes empresas han encontrado su lugar de descanso final en un extenso cementerio de personas que se mueven lentamente y lo han sido. Estas empresas fracasaron porque no pudieron adaptarse a las condiciones cambiantes y sucumbieron a la verdad sin complejos del capitalismo de que solo los más aptos sobrevivirán. Si bien a menudo se presenta a los empleados como los villanos en estos escenarios por su resistencia, las personas, de hecho, están dispuestas a cambiar en todas las facetas de sus vidas cuando creen en la necesidad y la idoneidad del cambio. En las organizaciones eficaces, los líderes ponen fin a la parálisis al generar un consenso sobre el significado y la acción. Defienden el cambio, crean una mentalidad positiva para el cambio, convencen a los demás del valor y la legitimidad de los esfuerzos de cambio y luchan contra las fuerzas sistémicas de la inercia institucional que mantienen a las empresas en sus trayectorias actuales y equivocadas. La confianza, la convicción y el coraje son compañeros útiles en este viaje, ya que no todos los cambios son evidentes y deben hacerse antes de que haya una necesidad evidente y se cierre la oportunidad. ## 3. Anticipe el futuro. No todas las muertes organizativas son evitables. Dicho esto, las empresas no tienen que quedarse indefinidamente al límite de la vida ni morir prematuramente. La preservación de una organización depende de que sus líderes tengan el juicio de navegación y la habilidad necesarios para preparar a sus empresas para lo que se avecina. Sin embargo, cuando llegue el futuro, muchas empresas no podrán satisfacer las demandas que exigen los nuevos mercados y los gustos de los consumidores, ya que las aspiraciones a largo plazo se ven frustradas por los impulsos a corto plazo. De hecho, los ejecutivos deben enfrentarse a muchos empujones hacia el corto plazo, en el que el primer plano figurativo abruma a los objetos difusos de la distancia. El corto plazo es claro y destacado. El corto plazo se emprende con una mayor certeza de los resultados. El corto plazo puede resultar muy gratificante. El corto plazo proporciona a los ejecutivos la autoridad continua para liderar al demostrar su eficacia a la hora de producir resultados. Los líderes deben poder mirar más allá de las obstrucciones cercanas para ver con claridad lo que hay más allá. No existe una solución formulaica para poder mirar hacia el futuro, pero los líderes pueden rodearse de personas capaces y perspicaces que desafíen colectivamente las suposiciones en las que se basan sus acciones actuales para imaginar otras posibilidades. Como Thomas Kuhnmantenido, si su concepción del mundo es que es plano, verá las cosas de una manera; si su concepción es que es redondo, verá las cosas de una manera muy diferente. Pero no puede ver las implicaciones de la redondez hasta que suspenda la creencia en la planitud. ## 4. Mantenga la flexibilidad. Las organizaciones deben ser disciplinadas y flexibles a la vez, reaccionar con prudencia ante lo inesperado en tiempos turbulentos e inclinarse con flexibilidad cuando se les impone una oleada de demanda para, luego, recuperar su forma una vez que haya pasado la necesidad de transformación. Esta capacidad de transformarse situacionalmente en respuesta a las demandas de los clientes y el mercado normalmente se logra mediante la mejora de la automatización y la incorporación del personal en número o función, en un intento de alinear la tecnología y las personas con lo que los clientes quieren y, al mismo tiempo, evitar costosos errores de uso, como no tener suficiente personal en las horas punta. A menudo, el diseño exitoso de las organizaciones y el despliegue de personas requieren un simple aditivo creativo de pensamiento divergente. Por ejemplo, el aeropuerto Changi de Singapur reconceptualizó el problema de gestionar las largas colas de clientes al redirigir a las personas directamente a sus puertas de embarque para facturar, en lugar de hacer que los volantes convergieran y se amontonaran en un solo punto, como verter semillas en un embudo. La carga de esperar del cliente recae en la capacidad de respuesta de la seguridad, que debe asignar la mano de obra a las puertas correctas de manera oportuna. En el caso del aeropuerto de Singapur, las autoridades utilizan con prudencia los flotadores generalistas en el personal, que se asigna dinámicamente a donde las necesidades son mayores en un momento dado. ## 5. Cree espacios distintivos. Es difícil encontrar estudios que no apoyar la relación entre la calidad de un entorno laboral y la salud, la satisfacción y el rendimiento de los empleados. De hecho, las dimensiones básicas de la calidad ambiental de los interiores, como el confort térmico, la calidad del aire, la iluminación, la calidad acústica y las características ergonómicas del mobiliario, se relacionan positivamente con la mejora del rendimiento. La calidad del entorno es una posible competencia por los escasos recursos mentales y emocionales que pueden permitir o socavar el aprendizaje y el desempeño de las tareas. Por ejemplo, los espacios abiertos sonnotoriamente problemático debido a las distracciones auditivas y visuales. Los entornos pueden apoyar las conductas de afrontamiento, la reposición personal y el rendimiento, o pueden ser estresantes, agotadores e implícitamente permisivos con las conductas antinormativas debido a la negligencia estética. Se pueden diseñar para estimular la creatividad o para amortiguar las almas. Una tendencia empresarial que se está haciendo popular de manera refrescante es la inclusión de la naturaleza en el diseño arquitectónico, dado que está bien documentado.ventajas para la salud. Las investigaciones muestran constantemente que los empleados que tienen un mayor contacto con la naturaleza sufren menos estrés y tienen mejores habilidades de resolución de problemas, control de los impulsos, capacidad de atención, capacidad de afrontamiento y productividad. Por lo tanto, compañías como la productora y distribuidora de bicicletas QBP tienen la idea correcta. Fomentan las nutritivas reuniones de senderismo naturalista en la reserva natural adyacente y las reuniones en bicicleta en las tranquilas calles de los alrededores. ## 6. Diversifique su fuerza laboral y cree un entorno inclusivo. Las tareas complejas requieren una combinación diversa de puntos de vista y habilidades para completarlas satisfactoriamente. Sabemos que se necesita una combinación de diseñadores, informáticos, ingenieros y fabricantes para construir un coche. De hecho, la sabiduría de necesitar que diferentes personas pongan en común sus activos físicos, actitudinales e intelectuales para resolver problemas está bien establecida. Estudiosmostrar rutinariamente que la diversidad racial y de género, por ejemplo, mejora el rendimiento de los grupos de trabajo, los equipos de alta dirección y los consejos de administración cuando prevalecen las condiciones de inclusión. Aunque la diversidad es necesaria, pueden surgir conflictos entre personas diferentes que pueden perjudicar el rendimiento del equipo. Sin un liderazgo experto y sin condiciones deseguridad psicológica, la diversidad en los grupos puede crear facciones y fricciones interpersonales llamadas «líneas divisorias» que deben desglosarse mediante esfuerzos continuos que hagan que las personas se sientan importantes, queridas y bienvenidas. En general, las empresas, al igual que los ecosistemas medioambientales, necesitan un gran número de agentes diferentes para mejorar la fiabilidad y la resiliencia del sistema. Para ilustrarlo, imagine un barco que se inclina en el mar con todas las manos en cubierta. Una tripulación no diversa correrá hacia un lado del barco y luego hacia el otro en un intento de corregir su inclinación, pero, en cambio, creará una inclinación cada vez mayor hasta que el barco vuelque. Una tripulación diversa, por otro lado, mantendrá el barco relativamente estable y reaccionará de formas no uniformes: utilizando solo a cierta tripulación para cruzar de un lado a otro por la cubierta (algunos vienen y otros van) hasta que pase el peligro. ## 7. Promover el crecimiento personal. Un programa de gestión del talento eficaz es aquel en el que una empresa cuenta con una gran cantidad de candidatos externos y capaces, una cobertura suficiente y competente de los puestos existentes, planes de sucesión en toda la organización y una gama de programas de apoyo: asesoramiento y desarrollo profesionales, talleres de planificación profesional y evaluaciones vocacionales, programas de tutoría y entrenamiento y asistencia educativa internos para aumentar los objetivos profesionales de los empleados. Dicho esto, la forma más notable en que las organizaciones esperan que las personas mejoren es en formas relacionadas con el trabajo, mediante el perfeccionamiento de la experiencia. Los medios por los que se produce la metamorfosis de novato a experto se basan en un continuo anclado en dos extremos, uno que implica una evolución natural (nuestros atributos físicos y nuestro temperamento) y otro que implica esfuerzo (entrenamiento y práctica). Baste decir que tanto la naturaleza como la crianza están implicadas en el crecimiento personal y que una dimensión importante del crecimiento y del uso de los puntos fuertes es hacer coincidir correctamente los intereses y habilidades nativos de los empleados con su desarrollo personal y sus tareas laborales. Las personas se desempeñarán mejor en los campos que sean más consistentes con sus aptitudes y pasiones inherentes, donde puedan hacer lo que más les gusta. Las mejores empresas, entonces, tratan de calibrar los intereses y las habilidades nativos de sus personas con el trabajo, respaldadas por la sensata razón de que los empleados que se dejan absorber y dinamizar por su trabajo están más comprometidos con la organización, rinden mejor y permanecen más tiempo que aquellos cuyos trabajos no están alineados con sus verdaderos intereses y habilidades. ## 8. Empoderar a las personas. La práctica del empoderamiento en las organizaciones suele ser como la de un padre que entrega las llaves de un vehículo de alto rendimiento a su hijo adolescente y espera, día tras día, que el coche vuelva intacto. El simple hecho de entregar el poder a otra persona ofrece pocas garantías de que salga algo positivo. Del mismo modo, una empresa no puede simplemente dictar un nuevo procedimiento operativo que traslade la toma de decisiones del control centralizado a una mayor delegación y autoridad distribuida. El cambio implica un cambio significativo en la cultura y las operaciones que implica un mayor intercambio de información, mejoras tecnológicas, una toma de decisiones participativa, una amplia formación, la resolución colaborativa de problemas y la confianza en el equipo. Al igual que en el béisbol, con el empoderamiento, se hacen los debidos preparativos, el campo de juego se establece en función de los valores, las metas y los presupuestos y, dentro de estos pocos límites, el entrenador permite a los empleados jugar a la pelota. Cuando comience el partido, el entrenador sale al campo solo un número limitado de veces para asesorar, entrenar o cambiar de posición y cambiar de personal. Aquí no se necesitan microgestores. Los únicos directivos que importan son los que pueden apoyar la confianza de las personas y asegurarse de que tienen el control sobre sus asuntos, que pueden hacer frente a las decepciones y que son capaces de alcanzar las metas que les importan. ## 9. Recompense a los que rinden más. A pesar de la retórica de atraer y retener a los mejores, el talento agregado de las organizaciones suele ser mediocre. La razón es sencilla. Las decisiones relacionadas con la contratación, la paga, los ascensos y la retención se basan en factores distintos del mérito, como los lazos de amistad, la permanencia, los celos mezquinos (como cuando los directivos amenazados se deshacen de competidores dignos), el favoritismo, la política y la discriminación. Las consecuencias para las organizaciones son obvias. Por el contrario, cuando se ejecutan bien, planes de pago por desempeño basados en el méritoaumentar la satisfacción laboral y motivar a la acción y, cuando se estructuran adecuadamente, son fundamentales para producir entornos en los que los mejores ayuden a los demás. De hecho, es común en los equipos que los miembros más importantes mejoren las actuaciones de los miembros buenos, pero menos capaces. Estos efectos se observan cuando: – Las personas comparten un objetivo común – Se considera que cada miembro del equipo es indispensable para alcanzar los objetivos – Todos los miembros tienen un interés vested en el éxito del otro y dependen unos de otros para dar lo mejor de sí – Se alienta a cada miembro a ser el mejor aprendiendo de los demás y participando en una sana competencia interna, similar a la deportividad, en la que las personas se esfuerzan por alcanzar la excelencia personal, pero amablemente aconsejan e instruyen a los demás cuando se les pide ## 10. Fomentar una cultura de liderazgo. Todos los que han trabajado en una organización conocen el poder afectivo del liderazgo y sus efectos en la cultura, tanto buenos como malos. Por un lado, elefectos adversos de la supervisión abusiva y la falta de cortesía en la salud mental y física, la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados están bien documentados. Por otro lado, las prácticas de gestión inclusivas y de apoyo que ofrecen garantías de seguridad permiten a las personas correr riesgos razonables, cometer errores, alzar la voz y desafiar el status quo, y pedir ayuda y solicitar recursos para introducir mejoras. Las pruebasdemuestra abrumadoramente que los líderes que pueden crear entornos seguros alienten a los empleados a interactuar, aprender y crecer de manera más abierta y beneficiosa, a mostrar una mayor creatividad y a considerarse actores potentes y eficaces. A pesar del conocido valor del liderazgo, las organizaciones suelen mostrar poco interés genuino por la calidad del liderazgo, al dejar de lado las evaluaciones significativas y ser demasiado complacientes con los malhechores de la dirección, que pueden ser productivos pero que son tóxicos para la cultura de la organización. Las organizaciones que sobresalen son las que trabajan con diligencia para desarrollar líderes más ilustrados que adopten con valentía prácticas corporativas sostenibles y que estén en sintonía con las necesidades humanas básicas y el bienestar. Cumplir estos 10 principios es una tarea difícil. Son objetivos ambiciosos. Aun así, como ocurre con cualquier objetivo, estos principios transmiten los estándares que deben seguirse y que expresan conjuntamente las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización.