Por Michael O’Malley
A medida que el desarrollo de la organización evoluciona junto con las prácticas institucionales y los conocimientos sobre el comportamiento humano, aún falta una gran parte del campo: un conjunto de principios que transmitan lo que las organizaciones deben hacer bien para prosperar. Las organizaciones son expertas en identificar problemas específicos y tienen a su disposición una serie de intervenciones diseñadas para resolverlos, pero funcionan sin criterios de desarrollo u objetivos más amplios, que deben cumplirse para preservar la capacidad de las empresas de competir y crecer. En consecuencia, a continuación se presentan 10 principios que guían las iniciativas de desarrollo dentro de su organización.
1. Fomente la cooperación.
El objetivo central del desarrollo de la organización es lograr un orden institucional cooperativo y acabar con los intereses personales desestabilizadores. ¿Se imagina una empresa que pudiera sobrevivir con miembros con motivos divergentes y objetivos antagónicos? Y, sin embargo, la tentación de actuar de manera contraria a los propósitos de las organizaciones es alta. De hecho, a menudo la línea de acción más fácil y lucrativa es aceptar los beneficios del logro del grupo, como la compensación, mientras se contribuye poco a la causa del grupo a cambio, como un oyente de radio pública que participa en los placeres de los programas sin hacer donaciones a la causa. (O, como suele suceder en las empresas de tecnología, beneficiarse de la asociación corporativa mientras se ocultan las mejores ideas que personalmente podrían dar sus frutos más adelante).
Una forma en que las empresas intentan resolver este dilema del «viajero libre» es cambiando el cálculo de la relación mediante recompensas y castigos. Una empresa podría, por ejemplo, recompensar las muestras de cooperación de los empleados o hacer elogios públicos por el trabajo en equipo, o censurar contra la falta de cooperación.
Sin embargo, una estrategia más eficaz y duradera es cambiar la naturaleza de las relaciones laborales. Los amigos cooperan más que los extraños, donde el atractivo de los comportamientos que se maximizan es alto. En consecuencia, las buenas empresas gastan una gran cantidad de energía en la creación de fuertes lazos sociales entre los empleados. Las actividades grupales que forjan fuertes conexiones interpersonales pueden parecer superfluas para los del tipo A que no creen que socializar constituya un verdadero trabajo; sin embargo, así como los juegos que juegan los niños no son solo juegos, sino encuentros seguros con el mundo real, las diversiones en las que participan las empresas no son solo entretenimientos. Son puentes afectivos de regreso a la organización que positivamente construir relaciones e influir en el rendimiento.
2. Organícese para el cambio.
Las organizaciones que necesitan cambiar a menudo no lo hacen. Una vez que las grandes empresas han encontrado sus lugares de descanso final en un cementerio expansivo de lentos y personas con experiencia. Estas empresas fracasaron porque no pudieron adaptarse a las condiciones cambiantes y sucumbieron a la verdad sin disculpas del capitalismo de que solo los más aptos sobrevivirán. Si bien los empleados a menudo son retratados como los villanos en estos escenarios por su resistencia, la gente, de hecho, es susceptible de cambiar en todas las facetas de sus vidas cuando creen en la necesidad e idoneidad del cambio.
En organizaciones eficaces, los líderes ponen fin a la parálisis generando un consenso de significado y acción. Argumentan los argumentos a favor del cambio, crean una mentalidad positiva para el cambio, convencen a otros del valor y la legitimidad de los esfuerzos de cambio y luchan contra las fuerzas sistémicas de la inercia institucional que bloquean a las empresas en sus trayectorias actuales y equivocadas. La confianza, la convicción y el coraje son compañeros útiles en este viaje, ya que no todos los cambios son evidentes y deben hacerse antes de que sea evidente su necesidad y de que se cierre la ventana de oportunidad.
3. Anticipe el futuro.
No todas las muertes organizacionales son evitables. Dicho esto, las empresas no tienen que quedarse indefinidamente al borde de la vida ni morir prematuramente. La preservación de una organización depende de que sus líderes tengan el juicio y la habilidad de navegación para preparar a sus empresas para lo que les espera. Sin embargo, cuando llegue el futuro, muchas empresas no pueden satisfacer las demandas que requieren los nuevos mercados y gustos de los consumidores, ya que las aspiraciones a largo plazo se han visto frustradas por impulsos a corto plazo.
De hecho, los ejecutivos deben lidiar con muchos empujones hacia el corto plazo en los que el primer plano figurativo abruma a los objetos borrosos en la distancia. El corto plazo es claro y destacable. El corto plazo se lleva a cabo con una mayor certeza de los resultados. El corto plazo puede ser muy gratificante. El corto plazo proporciona a los ejecutivos la autoridad continua para liderar demostrando su eficacia en la obtención de resultados. Los líderes deben poder mirar más allá de los obstáculos cercanos para ver con claridad lo que hay más allá.
No existe una solución formulaica para la capacidad de mirar hacia el futuro, pero los líderes pueden rodearse de personas capaces y perspicaces que cuestionen colectivamente los supuestos en los que se basan sus acciones actuales para imaginar otras posibilidades. Como Thomas Kuhn mantenido, si su concepción del mundo es que es plano, verá las cosas de una manera; si su concepción es que es redondo, verá las cosas de otras maneras. Pero no puede ver las implicaciones de la redondez hasta que suspenda su creencia en la planitud.
4. Siga siendo flexible.
Las organizaciones deben ser disciplinadas y flexibles a la vez, reaccionar con prudencia a lo inesperado durante tiempos turbulentos y flexibilizarse cuando se les impone una gran demanda, y luego recuperar su forma una vez que haya pasado la necesidad de transformación. Esta capacidad de transformarse situacionalmente en respuesta a las demandas de los clientes y del mercado se logra normalmente mediante una mejor automatización y adiciones de personal en número o función en un intento de alinear la tecnología y las personas con lo que los clientes quieren y cuando lo desean, evitando al mismo tiempo costosos errores de utilización como falta de personal en las horas punta.
A menudo, el diseño exitoso de las organizaciones y el despliegue de personas requieren un simple aditivo creativo de pensamiento divergente. Por ejemplo, el aeropuerto Changi de Singapur reconceptualizó el problema de gestionar las largas filas de clientes redirigiendo a las personas directamente a sus puertas para facturar en lugar de hacer que los volantes convergieran y se apilaran en un solo punto, como verter semillas en un embudo. La carga de esperar del cliente pasa a la capacidad de respuesta de la seguridad, que debe asignar mano de obra a las puertas correctas de manera oportuna. En el caso del aeropuerto de Singapur, las autoridades hacen un uso prudente de los flotadores generalistas en el personal, que se asignan dinámicamente a los lugares donde las necesidades son mayores en un momento dado.
5. Cree espacios distintivos.
Es difícil encontrar estudios que no apoyar el vínculo entre la calidad de un entorno de trabajo y la salud, la satisfacción y el rendimiento de los empleados. De hecho, las dimensiones básicas de la calidad ambiental en interiores, como el confort térmico, la calidad del aire, la iluminación, la calidad acústica y las características ergonómicas de los muebles, se relacionan positivamente con un mejor rendimiento. La calidad del medio ambiente es un competidor potencial de los escasos recursos mentales y emocionales que pueden permitir o socavar el aprendizaje y el rendimiento de las tareas. Por ejemplo, los espacios abiertos son notoriamente problemático debido a distracciones auditivas y visuales.
Los entornos pueden admitir comportamientos de afrontamiento, la reposición personal y el rendimiento, o pueden ser estresantes, agotadores e implícitamente permisivos de los comportamientos antinormativos por negligencia estética. Se pueden diseñar para estimular la creatividad o para adormecer las almas. Una tendencia corporativa que está ganando popularidad de manera refrescante es la inclusión de la naturaleza en el diseño arquitectónico, dado su bien documentado ventajas para la salud . La investigación revela sistemáticamente que los empleados que tienen un mayor contacto con la naturaleza experimentan menos estrés y tienen mejores habilidades para resolver problemas, control de los impulsos, capacidad de atención, capacidad de afrontamiento y productividad. Por lo tanto, empresas como el productor y distribuidor de bicicletas QBP tienen la idea correcta. Fomentan las nutritivas reuniones a pie naturalistas en la reserva natural adyacente y las reuniones en bicicleta en las tranquilas calles de los alrededores.
6. Diversifique su fuerza laboral y cree un entorno inclusivo.
Las tareas complejas requieren una combinación diversa de puntos de vista y habilidades para completarse satisfactoriamente. Sabemos que se necesita una combinación de diseñadores, informáticos, ingenieros y fabricantes para construir un coche. De hecho, la sabiduría de necesitar que diferentes personas unan sus activos físicos, actitudinales e intelectuales para resolver problemas está bien establecida. Estudios mostrar rutinariamente que la diversidad racial y de género, por ejemplo, mejoran el rendimiento de los grupos de trabajo, los equipos de alta dirección y los consejos de administración cuando prevalecen las condiciones de inclusión.
Aunque la diversidad es necesaria, pueden surgir conflictos entre personas diferentes que pueden perjudicar el rendimiento del equipo. Sin un liderazgo experto y condiciones de seguridad psicológica, la diversidad en los grupos puede crear facciones y fricciones interpersonales llamadas «líneas divisorias» que deben desglosarse mediante esfuerzos continuos que hagan que las personas se sientan significativas, queridas y bienvenidas.
En general, las empresas, como los ecosistemas medioambientales, requieren un gran número de agentes diferentes para mejorar la fiabilidad y la resiliencia del sistema. A modo ilustrativo, imagine un barco inclinándose en el mar con todas las manos en cubierta. Una tripulación no diversa correrá hacia un lado del barco y luego hacia el otro en un intento de corregir su inclinación, pero, en cambio, creará un paso cada vez mayor hasta que el barco vuelque. Una tripulación diversa, por otro lado, mantendrá el barco relativamente estable, reaccionando de formas no uniformes: utilizando solo cierta tripulación para cruzar de ida y vuelta en cubierta (algunos vienen, otros van) hasta que pase el peligro.
7. Promover el crecimiento personal.
Un programa de gestión del talento eficaz es aquel en el que una empresa tiene una gran cantidad de candidatos a puestos de trabajo externos y capaces, una cobertura suficiente y competente de los puestos existentes, planes de sucesión en toda la organización y una serie de programas de apoyo: asesoramiento y desarrollo profesional, talleres de planificación de la carrera y evaluaciones profesionales, programas de tutoría y entrenamiento y asistencia educativa y de formación interna para aumentar los objetivos profesionales de los empleados. Dicho esto, la forma más notable en que las organizaciones esperan que la gente mejore es en aspectos relacionados con el trabajo mediante el perfeccionamiento de la experiencia.
El medio por el cual se produce la metamorfosis de principiante a experto reside en un continuo anclado por dos extremos, uno que implica una evolución natural (nuestros atributos físicos y temperamentos) y otro que implica esfuerzo (entrenamiento y práctica). Baste decir que tanto la naturaleza como la crianza están implicadas en el crecimiento personal y que una dimensión importante del crecimiento y del uso de los puntos fuertes de uno es hacer coincidir correctamente los intereses y habilidades nativas de los empleados con su desarrollo personal y sus asignaciones laborales. La gente se desempeñará mejor en los campos que sean más coherentes con sus aptitudes y pasiones inherentes, donde son capaces de hacer lo que más les gusta. Las mejores empresas, entonces, intentan calibrar los intereses y habilidades nativos de su gente para el trabajo, respaldadas por la sensata lógica de que los empleados que están absortos y energizados por su trabajo están más comprometidos con la organización, tienen un mejor rendimiento y se quedan más tiempo que aquellos cuyos puestos de trabajo no están alineados con sus verdaderos intereses y habilidades.
8. Capacitar a las personas.
La práctica del empoderamiento en las organizaciones suele ser como que un padre entregue las llaves de un vehículo de alto rendimiento a su hijo adolescente y espere, día tras día, que el coche vuelva intacto. El simple hecho de entregar el poder a otro proporciona pocas garantías de que salga algo positivo.
Del mismo modo, una empresa no puede simplemente dictar un nuevo procedimiento operativo que desplace la toma de decisiones del control centralizado a una mayor delegación y autoridad distribuida. El cambio implica un cambio significativo en la cultura y las operaciones que implica un mayor intercambio de información, mejoras tecnológicas, toma de decisiones participativa, formación exhaustiva, resolución colaborativa de problemas y confianza del equipo.
Al igual que en el béisbol, con el empoderamiento, se hacen los preparativos necesarios, el campo de juego lo establecen los valores, los objetivos y los presupuestos y, dentro de estos pocos límites, el entrenador empodera a los empleados para que jueguen a la pelota. Una vez que comienza el juego, el entrenador entra al campo solo un número limitado de veces para asesorar, entrenar o cambiar de posición y cambiar de personal. Aquí no se necesitan microgestores. Los únicos gerentes que importan son los que pueden apoyar la confianza de las personas y asegurarse de que tienen el control sobre sus asuntos, que pueden hacer frente a las decepciones y son capaces de lograr los objetivos que les importan.
9. Recompense a los de alto rendimiento
A pesar de la retórica de atraer y retener a los mejores, el talento total de las organizaciones suele ser mediocre. La razón es sencilla. Las decisiones relativas a la contratación, la paga, los ascensos y la retención se basan en factores distintos del mérito, como los lazos de amistad, la permanencia, los celos mezquinos (como cuando los gerentes amenazados se deshacen de sus dignos competidores), el favoritismo, la política y la discriminación. Las consecuencias para las organizaciones son obvias.
Por el contrario, cuando se ejecutan bien, los planes de pago por rendimiento basados en el mérito aumentar la satisfacción laboral y motivar a la acción y, cuando se estructuran adecuadamente, son fundamentales para producir entornos en los que lo mejor ayude al resto. De hecho, es común en los equipos que los mejores miembros aumenten las actuaciones de miembros buenos, pero menos capaces. Estos efectos se observan cuando:
- La gente comparte un objetivo común
- Cada miembro del equipo se considera indispensable para el éxito de su objetivo
- Todos los miembros tienen un vested en el éxito de los demás y dependen unos de otros para dar lo mejor de sí
- Se anima a cada miembro a ser el mejor aprendiendo de los demás y participando en una competencia interna sana, similar a la deportividad, en la que las personas se esfuerzan por la excelencia personal, pero amablemente asesoran e instruyen a los demás cuando se les solicita
10. Fomente una cultura de liderazgo.
Todo el mundo que ha trabajado en una organización conoce el poder afectivo del liderazgo y sus efectos en la cultura, tanto buenos como malos. Por un lado, la efectos adversos de la supervisión abusiva y la descortesía de la salud mental y física, la satisfacción en el trabajo y el rendimiento de los empleados están bien documentados. Por otro lado, las prácticas de gestión inclusivas y de apoyo que ofrecen garantías de seguridad permiten a las personas asumir riesgos razonables, cometer errores, alzar la voz y desafiar el statu quo, pedir ayuda y solicitar recursos para realizar mejoras.
Las pruebas demuestra abrumadoramente que los líderes que pueden producir entornos seguros animen a los empleados a interactuar de manera más abierta y beneficiosa, aprender y crecer, mostrar una mayor creatividad y pensar en sí mismos como actores potentes y eficaces. A pesar del conocido valor del liderazgo, las organizaciones suelen mostrar poco interés genuino en la calidad del liderazgo al prescindir de evaluaciones significativas y al ser demasiado complacientes con los malhechores gerenciales que pueden ser productivos pero son tóxicos para la cultura de la organización. Las organizaciones que sobresalen son las que trabajan diligentemente para desarrollar líderes más ilustrados que adopten audazmente las prácticas corporativas sostenibles y estén en sintonía con las necesidades humanas básicas y el bienestar.
Cumplir estos 10 principios es una tarea difícil. Son objetivos ambiciosos. Aun así, como con cualquier objetivo, estos principios transmiten normas a seguir que expresan conjuntamente las posibilidades de crecimiento y desarrollo organizacional.