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Durante la Copa América del otoño pasado, el Oracle Team EE. UU. protagonizó la mayor remontada de la historia del deporte moderno. El 18 de septiembre, el equipo del capitán Jimmy Spithill quedó 8-1 por detrás en la serie al mejor de los 17. En poco más de una semana, lograron ocho victorias consecutivas para derrotar al equipo de Nueva Zelanda, por 9-8. Nueva Zelanda no fue más lento; Oracle lo hizo mucho más rápido.
Con la esperanza de encontrar algunas lecciones generalizables del espectacular cambio, dedicamos tiempo a aprender lo que pasó esa semana con uno de los miembros del equipo, el molinillo Gilberto Nobili. Lo que hemos oído sugiere seis consejos que los líderes de las empresas terrestres podrían hacer igual de bien en prestar atención.
CrossFit, su empresa. Esta Copa se apartó de las anteriores en varios aspectos. Por un lado, para atraer a un público más amplio, se celebró dentro de los límites de la bahía de San Francisco. Y para mejorar la experiencia del espectador, se introdujo el AC 72, un barco que navega más rápido que el viento que lo impulsa. Ambos imponen nuevas exigencias a las tripulaciones. En un curso oceánico tradicional, una gran parte de la actividad se dedicaría a virar y establecer un curso, seguido de un largo período de relativa inactividad. En un AC 72 en una bahía, no existe la inactividad. Los barcos requieren maniobras casi constantes y una tripulación en movimiento continuo.
Nobili atribuye un régimen de entrenamiento de CrossFit por ayudar al equipo a prepararse, no solo física sino también psicológicamente: «Un elemento clave del enfoque de CrossFit es que cada día presenta un desafío diferente. Nos acostumbró a pensar y hacer cosas diferentes juntos todos los días». Es ese ejercicio mental el que se prolonga como lección para las empresas. Las empresas tienden a crear rutinas rígidas para que las tareas especializadas logren la productividad, pero lo pagan con una agilidad y resiliencia reducidas. Ellos también necesitan construir el «tejido conectivo» que permita a la gente hacer movimientos inteligentes y espontáneos para crear valor para el cliente, en coordinación con los demás.
Aprenda rápidamente de la disrupción. Esta copa también presentó una innovación disruptiva: la práctica de «frustrar». Los veleros siempre han navegado a través de el agua; la nueva velocidad posible con el AC 72 les permitió subir arriba el agua. Pero no es poca cosa controlar un barco frustrado, y el vigente campeón Oracle no vio ninguna razón para correr el riesgo. Como ha explicado Nobili: «Diseñamos nuestro barco para la navegación de desplazamiento. No pensamos en frustrar. Nueva Zelanda abordó la carrera de manera diferente. Diseñaron un barco frustrante de 33 pies hace años y luego construyeron su AC 72 teniendo en cuenta esas lecciones». A medida que las pérdidas de Oracle aumentaban, la nueva realidad se hizo evidente: «No ganaríamos si no pudiéramos frustrar; Nueva Zelanda tenía una ventaja de muchos meses».
Para crédito de Oracle, respondió rápidamente. Los diseñadores modificaron el barco en sí, remodelando y reposicionando las aletas y las alas y redistribuyendo el peso; mientras tanto, la tripulación practicaba las técnicas. El impresionante resultado subraya la lección para cualquier negocio: cuando la disrupción golpee a su negocio, reconózcalo y comience a hacer su propia transformación al instante.
Haga su suerte. Ambos equipos asumieron que el frustrar era una técnica a favor del viento. Las piernas a favor del viento son esencialmente rectas (y, por lo tanto, no requieren resistencia lateral de las aletas submarinas) y el ángulo con el viento (viento desde «detrás» del barco) ofrece suficiente velocidad del barco para levantarlo del agua. Así que lo primero que Oracle se propuso aprender fue a frustrar a favor del viento.
Pero la bahía de San Francisco es una zona relativamente pequeña. Oracle no podía navegar a favor del viento una larga distancia para practicar. Rápidamente se quedarían sin bahía y necesitarían trabajar su camino de regreso contra el viento para intentar frustrar de nuevo. La tripulación podría haber utilizado el tiempo navegando contra el viento para recuperarse. En cambio, intentaron frustrar ceñida y descubrieron una estrategia ganadora. Nuestro estudio de los datos de los intervalos de carrera deja en claro que fue el frustramiento de la ceñida de Oracle lo que impulsó su regreso.
El punto generalizable aquí es que lo que comenzó como una restricción irritante se convirtió en un poco de suerte, pero solo porque Oracle lo abordó con curiosidad. Si la carrera se hubiera celebrado en un curso oceánico tradicional, las condiciones ideales habrían impedido el descubrimiento. Del mismo modo, los gerentes crean su propia suerte cuando miran con nuevos ojos las condiciones a las que se enfrentan y se niegan a limitarse por suposiciones.
Reúna la resolución de sus contratiempos. La preparación de la carrera presentó una serie de desafíos para Oracle. Nobili recordó: «Rompimos un florete el segundo o tercer día que tuvimos con el primer barco. Eso nos detuvo durante un mes». Cuando repararon el barco, navegaron durante cinco días antes de estrellarlo. Como resultado, «tuvimos que comprometernos con el diseño del segundo barco sin suficiente tiempo navegando el primero para aprender qué funcionaba y qué no».
Pero el equipo encontró una ventaja. Los contratiempos, dijo Nobili, «pusieron a nuestro equipo en una situación en la que nos dimos cuenta de que tenemos que ponernos de pie». La ventaja, que tiene tanta aplicación en el entorno empresarial, era inculcar una mentalidad ruda y lista a la que pudieran recurrir más tarde. «Terminó sirviendo como algo que nos hizo un poco más fuertes de espíritu y cambió la forma en que reaccionábamos a la situación de quedarse atrás».
Concéntrese en «¿Cómo podríamos hacerlo mejor?» En los primeros días de la Copa, a medida que aumentaban las derrotas de Oracle, hubo muchas oportunidades de adivinar y señalar con el dedo. En cambio, Oracle mantuvo la atención en lo único que importaba: acelerar en la próxima salida. Nobili nos dijo: «Después de cada carrera, los miembros de la tripulación hicieron todo lo posible para ofrecer ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. Cuando alguien ofrecía una idea, otros rápidamente trataban de construirla».
El formato de carrera no brinda la oportunidad de poner a prueba ideas antes de comprometerse con ellas. Cada noche los marineros necesitaban descansar. Durante la noche, los técnicos realizaron ajustes en el barco. A la mañana siguiente, la tripulación navegaría en un barco bastante diferente al que corrieron el día anterior. ¿Cómo podría Oracle decidir qué riesgos correr?
La respuesta está en un ejemplo que Nobili recordó: «Cuando perdíamos 6-1 o 6-0, empecé a hablar con el tío que tenía delante sobre una idea y me dijo: ‘Vamos a intentarlo, no va a ser peor’. Explicando un punto que creemos que los gerentes deben tener en cuenta, explicó: «Si un cambio pudiera ralentizar el barco, ni siquiera lo intenta. Pero si una tripulación y un patrón experimentados están de acuerdo en que podría hacer que el barco sea más rápido, usted debe intentarlo».
Respeta los datos. Los marineros se enorgullecen de su capacidad para sentir cuando su barco está en un surco y rinde en su apogeo. Pero el AC 72, como el barco de carreras más «cableado» jamás construido, produce datos que a veces contrarrestan esa sensación intestinal de maneras desafiantes. Como ha dicho Nobili: «En el AC 72, a veces hay que confiar en el número más de lo que cree, y eso solo funciona si tiene buenos números y buenas herramientas».
Por supuesto, lo mismo ocurre con las empresas en las que los ejecutivos a menudo se inclinan a ignorar los datos que no coinciden con lo que dijo un gerente de confianza o un cliente importante en alguna conversación reciente. Mejores métricas a menudo producen sorpresas —al revelar, por ejemplo, los clientes leales a los que realmente no es rentable atender— y los desleales que son rentables. Pero si los marineros con los pies plantados en una cubierta pueden aprender a confiar en los datos, entonces los directores también pueden hacerlo, y sea cual sea el tipo de timón en el que se encuentren, podrían ganar.