La resiliencia es importante para todos los empleados, pero no se les debe dejar que se enfrenten a la adversidad por sí solos. En cambio, las organizaciones deben crear un entorno de responsabilidad compartida en torno a la resiliencia. En primer lugar, los líderes deben entender si su forma de pensar cae en dos trampas: mantener que la resiliencia es un rasgo de personalidad que tienen algunos trabajadores y otros no; y estigmatizar las emociones reales que sienten los empleados cuando se enfrentan a los desafíos. Entonces, los líderes deberían hacerse tres preguntas: ¿Se puede reducir o eliminar la adversidad que sufren los empleados? ¿Todos los empleados sufren esta adversidad de la misma manera? Y, ¿qué papel puedo desempeñar en el apoyo a la resiliencia de los empleados?

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Resiliencia, o la búsqueda continua de objetivos a pesar de la adversidad, es un tema importante para las organizaciones, porque la adversidad es inevitable en la vida y las carreras de las personas. Todos nos enfrentamos a adversidades personales, que van desde el estrés diario de equilibrar las funciones del trabajo y el hogar a las experiencias de pérdida del empleo o la muerte de un ser querido, así como a factores de estrés social, como una pandemia o un aumento deviolencia racializada y televisada. Ante estos desafíos, la resiliencia es esencial. Al mismo tiempo, los intentos organizativos actuales de mejorar la resiliencia de los empleados son en gran medida ineficaces. La mayoría de las iniciativas de formación sobre resiliencia de los empleados tienenefectos relativamente pequeños y de corta duración — y existe una preocupación válida de que la resiliencia se convierta en explotador, estigmatizar, y sobrevalorado fenómeno. Como anterior Revista New York Times El escritor Parul Sehgal señala que la resiliencia se ve a menudo como «una redoblación de la vieja lógica inicial, en la que su éxito o su fracaso depende de su personaje». A veces, como estatuit viral de lo más destacado de @zandashe, es más de lo que una persona debería soportar: > Sueño con que no me llamen resiliente nunca más en mi vida. Estoy agotado por la fuerza. Quiero apoyo. Quiero suavidad. Quiero tranquilidad. Quiero estar entre familiares. No me dan unas palmaditas en la espalda para lo bien que recibo un golpe. O para cuántos. Entonces, si la resiliencia es importante a la vez y problemático, ¿cómo pueden las organizaciones mejorar sus esfuerzos de resiliencia (desde intervenciones específicas, como las disposiciones laborales flexibles para los empleados que se enfrentan a un desafío, hasta políticas permanentes, que incluyen vacaciones pagadas, recursos de bienestar y adaptaciones físicas) y, al mismo tiempo, estar atentas a sus desventajas? Le recomendamos entender y abordar dos dificultades y responder a tres preguntas de reflexión. ## Comprender dos dificultades de resiliencia Antes de considerar medidas para ayudar a sus empleados a ser más resilientes, piense si alguno de estos escollos (o ambos) podría estar interponiéndose en su camino (y en el de ellos). ### Las organizaciones piensan en la resiliencia como un rasgo de la personalidad. A menudo, se habla de la resiliencia como algo que las personas poseen o no poseen. Es cierto que algunas personas tienen una estabilidad «similar a los rasgos» en su resiliencia (por ejemplo, pueden demostrar un nivel de resiliencia constante a lo largo del tiempo y el contexto). Pero si solo pensamos en la resiliencia de esta manera, responsabilizamos exclusivamente a los empleados e ignoramos el papel de la organización a la hora de brindar el apoyo adecuado. La Dra. Amy Adler, psicóloga clínica, describe esta falta de responsabilidad estructural como una»el lado oscuro de la resiliencia.» Seguir fomentando la resiliencia entre sus empleados sin esta responsabilidad puede resultar agotador psicológicamente y provocar agotamiento. En lugar de un rasgo, piense en la resiliencia como un estado que cualquier empleado puede alcanzar. Esto requiere fomentar entornos que permitan y apoyen la resiliencia de forma proactiva. ¿Tiene una cultura queanima a los empleados a alzar la voz y a buscar recursos ¿para abordar sus preocupaciones, necesidades e ideas? ¿Cuenta su organización con políticas de licencias, alojamiento y prestaciones que permitan a los empleados responder adecuadamente a los desafíos? El hecho de que algunas adversidades sean inesperadas no significa que las organizaciones deban evitar planificarlas. Es posible que los empleados no puedan anticipar un aborto espontáneo, un acoso sexual o un período de deterioro de la salud mental, pero su organización puede crear políticas para abordar esas posibles situaciones con antelación. Además, esta perspectiva pone de relieve que los esfuerzos de resiliencia no deben utilizarse como sustitutos de la eliminación sistemática de la desigualdad. Por ejemplo, no está bien alentar a los empleados negros a «ser más resilientes» cuando sufren racismo y discriminación sin abordar las causas fundamentales por las que la resiliencia es necesaria en primer lugar. En cambio, las organizaciones pueden centrarse en crear una cultura de inclusión y políticas específicas que apoyen la equidad. Para fomentar realmente la resiliencia en su organización, debe reconocer que pueden ocurrir dos cosas al mismo tiempo: las personas pueden crear una reserva de recursos, como el optimismo, el vigor y las redes de apoyo social establecidas, a las que recurrir para ayudarlas a ser resilientes, mientras que las organizaciones ofrecen recursos proactivos y crean cambios que ayudan a proteger a los empleados. La resiliencia individual de los empleados no puede sustituir a la mejora y el apoyo de la organización. ### Las organizaciones estigmatizan a los empleados cuando sufren adversidades. Mientraspositivo las emociones pueden ayudar a aumentar la resiliencia,las emociones negativas se producen a menudo cuando alguien está gestionando una experiencia desafiante. Esto es de esperar en la experiencia humana; de hecho, las emociones negativas, a menos que se vuelvan patológicamente intensas o crónicas,no prohíben a las personas ser resilientes. Pero con demasiada frecuencia, la gente están estigmatizados cuando sienten o expresan frustración, ansiedad o agobio en el trabajo. Como resultado, es posible que los empleados no busquen apoyo por miedo a que los juzguen. Los esfuerzos de resiliencia organizacional no deberían asociar la resiliencia con la ausencia de emociones negativas en tiempos difíciles. De hecho, esa asociación puede resultar poco realista y desadaptativa. Los principios de la atención plena, como la aceptación de las emociones sin prejuicios, tienenbeneficios conocidos, como mejora de la salud física y emocional. Sentirse frustrado tras un cambio no deseado, o sentirse abrumado por equilibrar las responsabilidades laborales y de cuidado, no es «falta de resiliencia». Los empleados pueden tener experiencias emocionales complejas mientras siguen trabajando para alcanzar sus objetivos. En lugar de tratar de desalentar los sentimientos negativos, las organizaciones pueden utilizar esos sentimientos como señales para evaluar si es necesario abordar algo dentro de la organización y cuál es la mejor manera de apoyar a los empleados. ## Tres preguntas para que los líderes guíen las iniciativas de resiliencia Una vez que comprenda estos escollos y lo frecuentes que son en su equipo o en su empresa, podrá empezar a redefinir su enfoque para ayudar a los empleados a demostrar resiliencia. Esto requiere hacer y responder tres preguntasa la luz de la historia y las necesidades únicas de su organización: ### Pregunta 1: ¿Se puede reducir o eliminar la adversidad? Antes de decidir cómo abordar la resiliencia de los empleados, es importante determinar si la organización puede abordar la adversidad por sí misma. Si la respuesta a esta pregunta es «no», tiene sentido centrar los esfuerzos en informar y apoyar las estrategias de los empleados en materia de resiliencia. Por ejemplo, no se puede solucionar la causa fundamental de la inesperada función de cuidador de un empleado, pero el tiempo libre remunerado, las políticas laborales flexibles y el apoyo de los directores son recursos organizacionales que podrían ayudar a aumentar la resiliencia. Crear un entorno que respalde la resiliencia puede requerir ofrecer un apoyo idiosincrásico a los empleados según sea necesario, por ejemplo, ofrecer formación específica para ayudar al empleado a afrontar una nueva y desafiante responsabilidad. Un apoyo eficaz requiere preguntar a los empleados con qué tienen dificultades y qué necesitan para superar la adversidad. Si la respuesta a esta pregunta es «sí», como en el caso de las culturas laborales abusivas, las cargas de trabajo poco realistas de los empleados o la desigualdad salarial, las organizaciones deberían centrarse, en cambio, en estrategias para reducir la necesidad de resiliencia de los empleados en esos casos. Por ejemplo, modificar la carga de tareas, aumentar el personal u ofrecer un aumento salarial a cambio de una mayor carga de trabajo son posibles respuestas organizativas al problema de una gran carga de trabajo. Puede que no sea fácil corregir las adversidades que se derivan o que podrían abordarse con las decisiones de la organización, pero sería una inversión en el éxito y la salud de los empleados. Este enfoque también podría reducir el agotamiento al permitir a los empleados conservar sus recursos para superar desafíos inevitables. ### Pregunta 2: ¿Todos los empleados sufren esta adversidad de la misma manera? Al desarrollar un esfuerzo de resiliencia, es importante tener en cuenta si la adversidad varía según la identidad, el nivel o la antigüedad del empleado. La pandemia, por ejemplo, creó adversidades únicas para los padres (en comparación con los que no tienen hijos), los grupos de nivel socioeconómico más bajo (en comparación con los que tienen más recursos financieros), los adultos mayores y las personas con enfermedades preexistentes (en comparación con las que tienen un menor riesgo de sufrir problemas de salud graves) y las minorías raciales y étnicas (en comparación con las que nosufrir simultáneamente una injusticia racial). Los esfuerzos de resiliencia que ignoran la variabilidad de estas experiencias solo serán eficaces para una parte de los empleados. Buscar la opinión de los empleados a través de encuestas y grupos focales es una forma rentable y eficiente de identificar el impacto de una adversidad, lo que permite respuestas específicas y, al mismo tiempo, aumentar la experiencia de los empleados de ser escuchados. Así que, si la respuesta a esta pregunta es «no», las iniciativas de resiliencia deberían incluir programas específicos para los diferentes grupos y ofrecer recursos personalizados que tengan en cuenta las diferentes experiencias y necesidades. Tomemos, por ejemplo, eltrauma racial indirecto que se manifiesta entre los empleados negros que han visto a otros negros sufrir violencia selectiva. Los esfuerzos para restablecer el compromiso y abordar el agotamiento emocional de los empleados después de estos eventos se beneficiarían de la comprensión de estos factores estresantes únicos e incluiríanrecursos antirracistas, como los grupos de recursos para empleados negros y las acciones organizativas que aborden microagresiones raciales en el lugar de trabajo. Este enfoque basado en la identidad ayudaría a garantizar que el programa de resiliencia sea inclusivo y útil para quienes gestionan la adversidad. Si la respuesta a la segunda pregunta es «sí», puede que tenga sentido crear iniciativas de resiliencia más generales que incluyan un conjunto de recursos y recomendaciones específicos para la propia adversidad. Por ejemplo, ciertos sectores, como el de la salud, tienen algunos desafíos conocidos y predecibles a los que se enfrentarán todos los empleados, como gestionar a un familiar descontento de un paciente o la pérdida de un paciente. La formación que ayude a informar a los titulares sobre estas experiencias y ofrezca recursos proactivos para apoyar su resiliencia puede ser beneficiosa para todos. ### Pregunta 3: ¿Qué papel puedo desempeñar en el apoyo a la resiliencia de los empleados? Los líderes pueden y deben desempeñar un papel activo a la hora de apoyar la resiliencia de los empleados. Aunque hay una tendencia aromantizar el liderazgo — atribuir la responsabilidad exclusiva a estas personas por los resultados positivos y negativos; de hecho, los líderes dan forma a la cultura y las normas de la organización y desempeñan un papel clave en la creación de un clima de responsabilidad compartida en materia de resiliencia. Para responder a esta pregunta, los líderes deberían reflexionar sobre lo siguiente: – Los recursos que pueden ofrecer para apoyar la resiliencia de los empleados. Estos pueden incluir servicios de terapia pagados, vacaciones pagadas, formación y aceptación de sugerencias de grupos de recursos para empleados y creación de un entorno de trabajo en el que los empleados puedan expresar sus preocupaciones y necesidades sin miedo a represalias. – Los tipos de comportamientos que recompensan, lo que indica lo que valoran y quieren que sus subordinados prioricen. Esto incluye no solo el apoyo a comportamientos específicos, como la búsqueda de ayuda, sino también el desarrollo de una cultura que premie el aprendizaje de los errores. Desarrollar una cultura que apoye la voz y el aprendizaje de los empleadosmejora la capacidad de resiliencia. – Los tipos de adaptaciones que ofrecen, lo que indica que se entiende que la adversidad puede alterar lo que los empleados pueden producir y cuándo. Los empleados son humanos, no robots. Ajustar las expectativas individuales o del equipo en respuesta a un desafío demuestra respeto por la humanidad de los empleados y, al mismo tiempo, crea un entorno que hace posible la resiliencia. – El espacio que crean para una variedad de emociones de los empleados. En concreto, evite establecer la expectativa de que las personas solo experimenten emociones positivas durante la adversidad o, lo que es igual de perjudicial, de que no respondan emocionalmente a un desafío importante. Pedir implícita o explícitamente a los empleados que se presenten como no afectados en una situación difícil requiere que los empleados utilicen los recursos internos para gestionar las impresiones en lugar de utilizarlos para superar el desafío en cuestión. Apoyar una expresión emocional sana también forma parte del reconocimiento de la humanidad de los empleados. . . . A pesar de sus limitaciones, las organizaciones deberían seguir fomentando la resiliencia entre sus empleados. Todos los trabajos incluyen tareas susceptibles a los factores estresantes, por lo que hay unnecesidad de resiliencia en todas las etapas, niveles y tipos ocupacionales. Elprestaciones personales y profesionales nosotros experimentamoscuando somos resilientes hacer que los intentos de remediar la resiliencia sean más fructíferos que abandonar por completo la resiliencia. Y eliminar los esfuerzos de resiliencia podría dejar a quienes se enfrentan a la adversidad con estrategias y apoyo limitados para gestionar los desafíos actuales y futuros. Permite a los empleados saber que pueden, al menos en parte, controlar sus reacciones ante las experiencias desafiantes. Pero también es importante reconocer el panorama completo, que incluye el poder y la influencia que tienen las organizaciones y los líderes a la hora de dar forma a las experiencias y los resultados de resiliencia de los empleados. Los esfuerzos de resiliencia efectivos y sostenibles solo pueden llevarse a cabo si se comparte la responsabilidad de la resiliencia.