Lo que hacen los grandes directivos

Se ha escrito mucho sobre las cualidades que hacen que un gran entrenador sea un gran entrenador, pero la mayoría de la literatura pasa por alto una pregunta fundamental: qué es lo que hace realmente un gran entrenador hacer? Si bien hay innumerables estilos de gestión, una cosa sustenta el comportamiento de todos los grandes directivos. Por encima de todo, una gerente excepcional llega a conocer y valorar las peculiaridades y habilidades de sus empleados. Ella descubre cómo aprovechar los puntos fuertes de sus empleados y modifica su entorno para cumplir sus objetivos más amplios.

Un enfoque tan especializado puede parecer mucho trabajo. Pero, de hecho, aprovechar la singularidad de cada persona puede ahorrar tiempo. En lugar de animar a los empleados a cumplir con descripciones de trabajo estrictas, que pueden incluir tareas que no les gustan y en las que no son buenos, un gerente que desarrolle puestos para sus miembros del personal en función de sus habilidades únicas será recompensado con comportamientos mucho más eficientes y efectivos de lo que serían de otra manera.

Este enfoque en las personas también hace que los empleados rindan más cuentas. Como se evalúa a los empleados según sus puntos fuertes y débiles particulares, tienen el desafío de asumir la responsabilidad de sus habilidades y perfeccionarlas.

Sacar provecho de la singularidad de una persona también crea un sentido de equipo más fuerte. Al tomarse el tiempo para entender lo que motiva a cada empleado, un gran gerente demuestra que ve a su gente tal como es. Esta inversión personal no solo motiva a las personas, sino que también impulsa a todo el equipo.

Por último, este enfoque sacude las jerarquías existentes, lo que lleva a un pensamiento más creativo.

Para llevar una buena gestión de la teoría a la práctica, dice el autor, debe saber tres cosas sobre una persona: sus puntos fuertes, los factores desencadenantes que los activan y la forma en que aprende. Al hacer las preguntas correctas, apretar los factores correctos y conocer los estilos de aprendizaje de sus empleados, descubrirá lo que motiva a cada persona a sobresalir.

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«El mejor jefe que he tenido». Esa es una frase que la mayoría de nosotros hemos dicho u oído en algún momento, pero ¿qué significa? Qué establece elgran jefe ¿aparte del jefe promedio? La literatura está repleta de escritos provocadores sobre las cualidades de los directivos y los líderes y sobre si ambas difieren, pero se ha dicho poco sobre lo que ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los directivos sacar lo mejor de su gente y ganarse su devoción. ¿Qué hacen en realidad los grandes directivos? hacer?

En mi investigación, que comenzó con una encuesta a 80 000 directivos realizada por la Organización Gallup y continué durante los últimos dos años con estudios exhaustivos de algunos de los mejores, descubrí que, si bien hay tantos estilos de gestión como gerentes, hay una cualidad que diferencia a los grandes directivos del resto: descubren lo que es único de cada persona y, luego, lo aprovechan. Los entrenadores promedio juegan a las damas, mientras que los grandes entrenadores juegan al ajedrez. ¿La diferencia? En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera; son intercambiables. Tiene que planificar y coordinar sus movimientos, sin duda, pero todos se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve de una manera diferente y no puede jugar si no sabe cómo se mueve cada pieza. Y lo que es más importante, no ganará si no piensa detenidamente en cómo mueve las piezas. Los grandes directivos conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden la mejor manera de integrarlas en un plan de ataque coordinado.

Esto es exactamente lo contrario de lo que hacen los grandes líderes.Grandes líderes descubra lo que es universal y saque provecho de ello. Su trabajo consiste en unir a la gente hacia un futuro mejor. Los líderes solo pueden tener éxito en esto cuando pueden superar las diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, utilizando historias y celebrando a los héroes, aprovechar esas pocas necesidades que todos compartimos. El trabajo de un entrenador, por su parte, consiste en convertir el talento particular de una persona en actuación. Los gerentes solo tendrán éxito cuando puedan identificar e implementar las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado a sobresalir a su manera. Esto no significa que un líder no pueda ser gerente o viceversa. Pero para sobresalir en uno o en ambos, debe tener en cuenta las diferentes habilidades que requiere cada puesto.

El juego del ajedrez

¿Qué aspecto tiene el juego de ajedrez en acción? Cuando visité a Michelle Miller, la gerente que abrió la tienda número 4.000 de Walgreens, encontré la pared de su oficina administrativa repleta de horarios de trabajo. La tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea a personas con habilidades muy diferentes y diferencias de personalidad potencialmente disruptivo. Por lo tanto, una parte fundamental de su trabajo es poner a las personas en funciones y turnos que les permitan brillar y evitar unir personalidades que chocan. Al mismo tiempo, necesita encontrar formas para que las personas crezcan.

Está Jeffrey, por ejemplo, un «rockero gótico» con el pelo afeitado por un lado y lo suficientemente largo por el otro como para cubrirse la cara. Michelle casi no lo contrató porque no pudo mirarla a los ojos durante la entrevista, pero él quería el duro turno de noche, así que decidió darle una oportunidad. Después de un par de meses, se dio cuenta de que cuando le daba a Jeffrey una tarea vaga, como «Arreglar la mercancía de cada pasillo», lo que debería haber sido un trabajo de dos horas le llevaba toda la noche y no lo haría muy bien. Pero si ella le diera una tarea más específica, como «Poner todos los elevadores para Navidad», todos los elevadores serían simétricos, con el producto correcto en cada uno, a un precio perfecto, etiquetados y «orientados» (orientados hacia el cliente). Dele a Jeffrey una tarea genérica y tendría problemas. Dele uno que lo obligue a ser preciso y analítico, y sobresaldría. Este, concluyó Michelle, era el punto fuerte de Jeffrey. Así que, como haría cualquier buen gerente, le contó lo que había deducido sobre él y lo elogió por su buen trabajo.

Y un buen gerente lo habría dejado así. Pero Michelle sabía que podía sacar más provecho, Jeffrey. Así que ideó un plan para reasignar las responsabilidades en toda la tienda a fin de aprovechar sus puntos fuertes únicos. En cada Walgreens, hay una responsabilidad llamada «restablecimientos y revisiones». Un restablecimiento implica llenar un pasillo con nuevos productos, una tarea que normalmente coincide con un cambio predecible en los patrones de compra de los clientes (al final del verano, por ejemplo, las tiendas sustituirán las cremas solares y los bálsamos labiales por medicamentos para la alergia). Una revisión es una versión de lo mismo que lleva menos tiempo pero es más frecuente: sustituya estas cajas de pasta de dientes por una variedad nueva y mejorada. Muestre esta nueva línea de detergentes en este extremo de la fila. Cada pasillo requiere algún tipo de revisión al menos una vez a la semana.

En la mayoría de las tiendas Walgreens, cada empleada «es propietaria» de un pasillo, donde es responsable no solo de atender a los clientes sino también de mirar hacia la mercancía, mantener el pasillo limpio y ordenado, etiquetar los artículos con una pistola Telxon y realizar todos los restablecimientos y revisiones. Este acuerdo es simple y eficiente, y ofrece a cada empleado un sentido de responsabilidad personal. Pero Michelle decidió que, dado que a Jeffrey se le daban muy bien los reinicios y las revisiones (y no le gustaba interactuar con los clientes), este debería ser su trabajo a tiempo completo, en todos los pasillos.

Era un desafío. Para una semana de revisiones se necesita una carpeta de tres pulgadas de grosor. Pero Michelle razonó que Jeffrey no solo estaría entusiasmado con el desafío y mejoraría cada vez más con la práctica, sino que otros empleados se liberarían de lo que consideraban una tarea ardua y tendrían más tiempo para saludar y atender a los clientes. La actuación de la tienda le dio la razón. Tras la reorganización, Michelle no solo registró aumentos en las ventas y los beneficios, sino también en la métrica de rendimiento más importante, la satisfacción del cliente. En los cuatro meses siguientes, su tienda obtuvo una puntuación perfecta en el programa de compradores misteriosos de Walgreens.

Hasta ahora, muy bien. Lamentablemente, no duró. Este acuerdo «perfecto» dependía de que Jeffrey siguiera contento, y no lo hizo. Con su éxito haciendo reinicios y revisiones, su confianza creció y, seis meses en el trabajo, quiso pasar a la dirección. Sin embargo, esto no decepcionó a Michelle; estaba intrigada. Había seguido de cerca el progreso de Jeffrey y ya había decidido que le iría bien como entrenador, aunque no sería particularmente emotivo. Además, como cualquier buena jugadora de ajedrez, había estado pensando en un par de movimientos por delante.

En el pasillo de cosméticos trabajaba una empleada llamada Genoa. Michelle vio a Génova como una especie de doble amenaza. No solo era experta en calmar a los clientes, sino que también recordaba sus nombres,hizo buenas preguntas, era acogedora y profesional al contestar el teléfono, pero también era una buena pulcrita. El departamento de cosmética siempre tenía un rostro perfecto, todos los productos permanecían alineados y todo estaba arreglado así. Su pasillo era sexy: le daba ganas de extender la mano y tocar la mercancía.

Para sacar provecho de estos talentos gemelos y adaptarse al deseo de ascenso de Jeffrey, Michelle volvió a barajar las funciones en la tienda. Dividió el trabajo de reinicio y revisión de Jeffrey en dos y cedió la parte de «revisión» a Génova para que toda la tienda pudiera beneficiarse ahora de su habilidad de organizar la mercancía de forma atractiva. Pero Michelle no quería que la tienda se perdiera el regalo de Génova para el servicio de atención al cliente, así que Michelle le pidió que se centrara en la función de revisión únicamente entre las 8:30 y las 11:30 de la mañana y, después, cuando la tienda empezara a llenarse de clientes en sus pausas para comer, Génova debería centrarse en ellos.

Mantuvo el papel de reinicio con Jeffrey. Los subgerentes no suelen tener una responsabilidad continua en la tienda, pero, razonó Michelle, ahora era tan bueno y tan rápido en destrozar un pasillo y reconstruirlo que podía terminar fácilmente un reinicio importante durante un período de cinco horas, de modo que podía encargarse de los reinicios junto con sus responsabilidades de dirección.

Para cuando lea esto, es probable que la configuración Jeffrey-Genoa haya dejado de ser útil y Michelle haya pasado a diseñar otras configuraciones eficaces e ingeniosas. La habilidad de seguir modificando las funciones para capitalizar la singularidad de cada persona es la esencia de una buena gestión.

El enfoque de un gerente para capitalizar las diferencias puede variar enormemente de un lugar a otro. Entre en la oficina administrativa de otro Walgreens, este de San José, California, dirigido por Jim Kawashima, y no verá ni un solo horario de trabajo. En cambio, las paredes están cubiertas de cifras y estadísticas de ventas, las mejores de ellas rodeadas con rotulador rojo y docenas de fotografías de los ganadores de concursos de ventas, la mayoría en las que aparece un representante del servicio de atención al cliente llamado Manjit.

Manjit supera a sus compañeros de forma constante. Cuando me enteré de ella por primera vez, acababa de ganar un concurso en el sugerente programa de ventas de Walgreens para vender la mayor cantidad de unidades de desodorante Gillette en un mes. La media nacional era de 300; Manjit había vendido 1600. Cámaras desechables, pasta de dientes, baterías, lo que sea, ella podría venderlo. Y Manjit ganó concurso tras concurso a pesar de trabajar en el turno de noche, de 12:30 a 8:30 de la mañana, durante el cual conoció a muchos menos clientes que sus compañeros.

Manjit no siempre había tenido un actor tan excepcional. Tuvo un éxito impresionante solo cuando Jim, que tiene el hábito de resucitar tiendas en problemas, se unió. ¿Qué hizo Jim para iniciar el cambio en Manjit? Rápidamente se dio cuenta de su idiosincrasia y descubrió cómo traducirlas en una actuación sobresaliente. Por ejemplo, en la India, Manjit era atleta, corredor y levantador de pesas, y siempre le entusiasmó el desafío de medir el rendimiento. Cuando la entrevisté, una de las primeras cosas que salió de su boca fue: «El sábado vendí 343 barras de chocolate bajas en carbohidratos. El domingo vendí 367. Ayer, 110 y hoy, 105». Le pregunté si siempre sabe lo bien que le va. «Oh, sí», respondió ella. «Todos los días consulto las listas del Sr. K. Incluso en mi día libre, me aseguro de entrar y comprobar mis números».

A Manjit le encanta ganar y se deleita con el reconocimiento público. Por lo tanto, las paredes de Jim están cubiertas de gráficos y cifras, las partituras de Manjit siempre aparecen resaltadas en rojo y hay fotos que documentan su éxito. Otro gerente podría haberle pedido a Manjit que frenara su entusiasmo por ser el centro de atención y le diera una oportunidad a otra persona. Jim encontró la manera de sacarle provecho.

Pero, ¿qué pasa con los demás miembros del personal de Jim? En lugar de resentirse por el reconocimiento público de Manjit, los demás empleados se dieron cuenta de que Jim se tomaba el tiempo de verlos como personas y evaluarlos en función de sus puntos fuertes personales. También sabían que el éxito de Manjit hablaba bien de toda la tienda, por lo que su éxito impulsó al equipo. De hecho, en poco tiempo, las imágenes de Manjit empezaron a incluir también a otros empleados de la tienda. Después de unos meses, la sucursal de San José ocupó el puesto número uno entre 4000 en el programa de ventas sugerentes de Walgreens.

Los grandes directivos son románticos

Piense en Michelle. Su coreografía creativa puede parecer un último recurso, un intento de sacar lo mejor de una mala contratación. No lo es. Jeffrey y Genoa no son empleados mediocres y capitalizar la singularidad de cada persona es una herramienta tremendamente poderosa.

En primer lugar, identificar y capitalizar la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, por muy talentoso que sea, es perfectamente completo. Michelle podría haber pasado incontables horas entrenando a Jeffrey y convenciéndolo para que sonriera, se hiciera amiga y recordara los nombres de los clientes, pero probablemente habría visto pocos resultados con sus esfuerzos. Era mucho mejor dedicar su tiempo a conseguir un papel que aprovechara las habilidades naturales de Jeffrey.

En segundo lugar,capitalizando la singularidad hace que cada persona rinda más cuentas. Michelle no se limitó a elogiar a Jeffrey por su habilidad para ejecutar tareas específicas. Ella lo retó a hacer de esta habilidad la piedra angular de su contribución a la tienda, a hacerse cargo de esta habilidad, a practicarla y a perfeccionarla.

En tercer lugar, capitalizar lo que es único de cada persona crea un sentido de equipo más fuerte, ya que crea interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habilidades particulares de los demás y a aprender que sus compañeros de trabajo pueden suplir lo que les falta. En resumen, hace que las personas se necesiten unas a otras. El viejo cliché es que no hay «yo» en «equipo». Pero como dijo una vez Michael Jordan: «Puede que no haya un ‘yo’ en el ‘equipo’, pero sí en el ‘ganar’».

Por último, cuando saca provecho de lo que es único de cada persona, introduce un grado saludable de disrupción en su mundo. Usted mezcla las jerarquías existentes: si Jeffrey se encarga de todos los restablecimientos y revisiones de la tienda, ¿debería ahora inspirar más o menos respeto que un subdirector? También baraja las suposiciones existentes sobre quién puede hacer qué: si Jeffrey diseña nuevos métodos para restablecer un pasillo, ¿tiene que pedir permiso para probarlos o puede experimentar por su cuenta? Y usted mezcla las creencias existentes sobre dónde reside la verdadera experiencia: si Génova encuentra una forma de organizar nuevos productos que le parezca más atractiva que el método sugerido en el «planograma» enviado desde la sede de Walgreens, ¿su experiencia supera a la de los planificadores de la empresa? Estas preguntas pondrán a prueba las ortodoxias de Walgreens y, por lo tanto, ayudarán a la empresa a ser más curiosa, inteligente, vital y, a pesar de su tamaño, más capaz de esconderse y mirar hacia el futuro.

Dicho esto, la razón por la que los grandes directivos se centran en la singularidad no es solo porque tenga sentido desde el punto de vista empresarial. Lo hacen porque no pueden evitarlo. Al igual que Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo XIX, a los grandes directivos les fascina la individualidad en sí misma. Los buenos matices de la personalidad, aunque sean invisibles para algunos y frustrantes para otros, son muy claros y muy apreciados por los grandes directivos. No podían ignorar estas sutilezas más que ignorar sus propias necesidades y deseos. Averiguar qué es lo que motiva a la gente está simplemente en su naturaleza.

Las tres palancas

Aunque los románticos quedaban hipnotizados por las diferencias, en algún momento los gerentes necesitan controlar su curiosidad, averiguar lo que saben de una persona y poner en práctica la idiosincrasia del empleado. Con ese fin, hay tres cosas que debe saber sobre cada uno de sus subordinados directos:

¿Cuáles son sus puntos fuertes?
¿Cuáles son los factores desencadenantes que activan esos puntos fuertes?
¿Cuál es su estilo de aprendizaje?

Aproveche al máximo los puntos fuertes.

Se necesita tiempo y esfuerzo para hacerse una idea completa de los puntos fuertes y débiles de un empleado. El gran gerente pasa mucho tiempo fuera de la oficina dando una vuelta, observando las reacciones de cada persona ante los acontecimientos, escuchando y tomando notas mentales sobre lo que atrae a cada persona y lo que le cuesta. No hay nada que sustituya a este tipo de observaciones, pero puede obtener mucha información sobre una persona haciendo unas cuantas preguntas sencillas y abiertas y escuchando atentamente las respuestas. Dos consultas en particular han demostrado ser muy reveladoras a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles, y le recomiendo que se las haga a todos los nuevos empleados y que revise las preguntas periódicamente.

Para identificar los puntos fuertes de una persona, primero pregunte: «¿Cuál ha sido el mejor día de trabajo que ha tenido en los últimos tres meses?» Descubra lo que hacía la persona y por qué lo disfrutó tanto. Recuerde: una fortaleza no es simplemente algo en lo que sea bueno. De hecho, puede que sea algo en lo que no sea bueno todavía. Puede que solo sea una predilección, algo que encuentre tan intrínsecamente satisfactorio que desee hacerlo una y otra vez y hacerlo mejor con el tiempo. Esta pregunta hará prompt su empleado empiece a pensar en sus intereses y capacidades desde esta perspectiva.

Para identificar los puntos débiles de una persona, simplemente invierta la pregunta: «¿Cuál ha sido el peor día que ha tenido en el trabajo en los últimos tres meses?» Y luego investigue para obtener detalles sobre lo que estaba haciendo y por qué le molestaba tanto. Al igual que con una fortaleza, una debilidad no es simplemente algo en lo que sea malo (de hecho, puede que sea muy competente en ello). Es algo que le agota la energía, una actividad que nunca quiere hacer y que, cuando la hace, lo único en lo que puede pensar es en parar.

Aunque está atento a los puntos fuertes y débiles de sus empleados, debe centrarse en sus puntos fuertes. La sabiduría convencional sostiene que la autoconciencia es algo bueno y que el trabajo del gerente es identificar las debilidades y crear un plan para superarlas. Pero una investigación de Albert Bandura, el padre de la teoría del aprendizaje social, ha demostrado que la confianza en sí misma (denominada «autoeficacia» por los psicólogos cognitivos), no la autoconciencia, es el mejor indicador de la capacidad de una persona para fijar metas altas, persistir ante los obstáculos, recuperarse cuando se producen reveses y, en última instancia, alcanzar las metas que se ha fijado. Por el contrario, no se ha demostrado que la autoconciencia prediga ninguno de estos resultados y, en algunos casos, parece retrasarlos.

Los grandes directivos parecen entender esto instintivamente. Saben que su trabajo no consiste en dar a cada empleada una comprensión desapasionadamente precisa de los límites de sus puntos fuertes y los inconvenientes de sus debilidades, sino reforzar su confianza en sí misma. Por eso los grandes directivos se centran en los puntos fuertes. Cuando una persona tiene éxito, la gran directora no elogia su arduo trabajo. Incluso si hay algo de exageración en la declaración, él le dice que lo ha logrado porque se le ha vuelto muy buena desplegando sus puntos fuertes específicos. El gerente sabe que esto reforzará la confianza de la empleada en sí misma y la hará más optimista y resiliente ante los desafíos que se avecinan.

El enfoque centrado en los puntos fuertes puede crear en el empleado un mínimo de exceso de confianza, pero los grandes directivos lo mitigan haciendo hincapié en el tamaño y la dificultad de los objetivos del empleado. Saben que su objetivo principal es crear en cada empleada un estado mental específico: uno que incluya una evaluación realista de la dificultad del obstáculo que hay por delante, pero una creencia poco realista y optimista en su capacidad para superarlo.

Los buenos matices de la personalidad, aunque sean invisibles para algunos y frustrantes para otros, son muy claros y muy apreciados por los grandes directivos.

¿Y si el empleado fracasa? Suponiendo que el fracaso no se pueda atribuir a factores ajenos a su control, explique siempre el fracaso como una falta de esfuerzo, aunque solo sea parcialmente exacto. Esto ocultará las dudas sobre sí misma y le dará algo en lo que trabajar de cara al próximo desafío.

El fracaso repetido, por supuesto, puede indicar debilidad cuando un papel requiere fortaleza. En esos casos, hay cuatro enfoques para superar las debilidades. Si el problema se debe a una falta de habilidades o conocimientos, es fácil de resolver: simplemente ofrezca la formación correspondiente, deje que el empleado incorpore las nuevas habilidades y busque señales de mejora. Si su rendimiento no mejora, sabrá que la razón por la que tiene dificultades es porque le faltan ciertos talentos, un déficit que ningún entrenamiento de habilidades o conocimientos probablemente pueda solucionar. Tendrá que encontrar la manera de sortear esta debilidad y neutralizarla.

Lo que nos lleva a la segunda estrategia para superar la debilidad de un empleado. ¿Puede encontrarle una pareja, alguien cuyo talento sea fuerte precisamente en las áreas en las que el suyo es débil? Así es como puede verse esta estrategia en acción. Como vicepresidenta de comercialización de la tienda de ropa femenina Ann Taylor, Judi Langley descubrió que aumentaban las tensiones entre ella y una de sus gerentes de comercialización, Claudia (nombre ficticio), cuya mente analítica y naturaleza intensa creaban una abrumadora «necesidad de saber». Si Claudia se enterara de algo antes de que Judi tuviera la oportunidad de revisarlo con ella, se sentiría profundamente frustrada. Dada la rapidez con la que se tomaban las decisiones y la apretada agenda de Judi, esto sucedía con frecuencia. A Judi le preocupaba que la irritación de Claudia inquietara a todo el equipo de productos, sin mencionar que se ganara la reputación de descontento para el empleado.

Un gerente normal podría haber identificado este comportamiento como una debilidad y haber dado una conferencia a Claudia sobre cómo controlar su necesidad de información. Judi, sin embargo, se dio cuenta de que esta «debilidad» era un aspecto de la mayor fortaleza de Claudia: su mente analítica. Claudia nunca podría frenarlo, al menos no por mucho tiempo. Así que Judi buscó una estrategia que respetara y apoyara la necesidad de información de Claudia y, al mismo tiempo, la canalizara de manera más productiva. Judi decidió actuar como socia de información de Claudia y se comprometió a dejarle un mensaje de voz a Claudia al final de cada día con una breve actualización. Para asegurarse de que nada pasaba desapercibido, organizaban dos conversaciones de «base de contacto» en vivo por semana. Esta solución cumplió con las expectativas de Claudia y le aseguró que obtendría la información que necesitaba, si no exactamente cuando quería, al menos a intervalos frecuentes y predecibles. Darle una pareja a Claudia neutralizó las manifestaciones negativas de su fuerza y le permitió centrar su mente analítica en su trabajo. (Por supuesto, en la mayoría de los casos, el socio tendría que ser alguien que no fuera un gerente).

Si resulta difícil encontrar la pareja perfecta, pruebe esta tercera estrategia: inserte en el mundo de los empleados una técnica que ayude a lograr mediante la disciplina lo que la persona no puede lograr por instinto. Conocí a un guionista y director de gran éxito que había tenido problemas para decir a otros profesionales, como compositores y directores de fotografía, que su trabajo no estaba a la altura. Así que ideó un truco mental: ahora se imagina lo que querría el «dios del arte» y utiliza esta entidad imaginaria como fuente de fortaleza. En su mente, ya no impone su propia opinión a sus colegas, sino que se dice a sí mismo (y a ellos) que un tercero autoritario ha intervenido.

Si la formación no produce ninguna mejora, si las asociaciones complementarias no resultan prácticas y no se puede encontrar una técnica disciplinaria ingeniosa, tendrá que probar la cuarta y última estrategia, que consiste en reorganizar el mundo laboral del empleado para hacer que su debilidad sea irrelevante, como hizo Michelle Miller con Jeffrey. Esta estrategia requerirá de usted, primero, la creatividad necesaria para idear un acuerdo más eficaz y, segundo, el coraje de hacer que ese acuerdo funcione. Pero como reveló la experiencia de Michelle, la payoff que puede llegar en forma de aumento de la productividad y el compromiso de los empleados vale la pena.

Activa una buena actuación.

Los puntos fuertes de una persona no siempre están a la vista. A veces necesitan una activación precisa para encenderlos. Apriete el gatillo derecho y la persona se esforzará con más fuerza y perseverará ante la resistencia. Apriete el incorrecto y es muy posible que la persona se cierre. Esto puede resultar difícil porque los factores desencadenantes se presentan en innumerables y misteriosas formas. El factor desencadenante de un empleado puede estar relacionado con la hora del día (es noctámbulo y sus puntos fuertes solo aparecen después de las 3 de la tarde). El factor desencadenante de otro empleado podría estar relacionado con usted, el jefe (a pesar de que ha trabajado con usted durante más de cinco años, todavía necesita que se ponga en contacto con él todos los días o siente que lo ignoran). El desencadenante de otra trabajadora podría ser justo lo contrario: la independencia (solo ha trabajado para usted seis meses, pero si se pone en contacto con ella aunque sea una vez a la semana, se siente microgestionada).

Lo másel poderoso disparador es, con diferencia, el reconocimiento, no dinero. Si no está convencido de ello, empiece a ignorar a una de sus estrellas mejor pagadas y mire lo que pasa. La mayoría de los directivos saben que los empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes directivos refinan y amplían esta visión. Se dan cuenta de que cada empleado toca para un público ligeramente diferente. Para sobresalir como gerente, debe poder hacer coincidir al empleado con el público que más valora. El público de un empleado pueden ser sus compañeros; la mejor manera de elogiarlo sería ponerlo de pie delante de sus compañeros de trabajo y celebrar públicamente su logro. El público favorito de otra persona podría ser usted; el reconocimiento más poderoso sería una conversación individual en la que le diga en voz baja pero vívida por qué es un miembro tan valioso del equipo. Otro empleado podría definirse a sí mismo por su experiencia; su forma de reconocimiento más preciada sería algún tipo de premio profesional o técnico. Otro podría valorar solo los comentarios de los clientes, en cuyo caso la mejor forma de reconocimiento sería una foto de la empleada con su mejor cliente o una carta del cliente para ella.

Las diferencias de rasgos y talento son como los tipos de sangre: atraviesan las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad de cada persona.

Dada la atención personal que requiere, adaptar los elogios para que se ajusten a la persona es sobre todo responsabilidad del gerente. Pero las organizaciones también pueden seguir el ejemplo de esto. No hay ningún motivo por el que una gran empresa no pueda adoptar este enfoque individualizado del reconocimiento y aplicarlo a todos los empleados. De todas las empresas que he conocido, la división norteamericana de HSBC, un banco con sede en Londres, es la que mejor lo ha hecho. Cada año entrega sus Dream Awards a sus mejores actores individuales en préstamos al consumo. Cada ganador recibe un premio único. Durante el año, los gerentes piden a los empleados que identifiquen lo que les gustaría recibir en caso de ganar. El valor del premio tiene un límite de 10 000$ y no se puede canjear por dinero, pero más allá de esas dos restricciones, cada empleado puede elegir el premio que quiera. Al final del año, la empresa celebra una gala de los Dream Awards, durante la cual se muestra un vídeo sobre el empleado ganador y por qué ha elegido su premio en particular.

Puede imaginarse el impacto que estos premios personalizados tienen en los empleados de HSBC. Una cosa es que suban al escenario y le den otra placa. Otra cosa es cuando, además del reconocimiento público a su actuación, recibe una caja de matrícula universitaria para su hijo, o la moto Harley-Davidson con la que siempre ha soñado o —el premio del que todos en la empresa siguen hablando— billetes de avión para que usted y su familia viajen de vuelta a México y visite a la abuela a la que no ha visto en 10 años.

Adaptado a los estilos de aprendizaje.

Aunque hay muchosestilos de aprendizaje, una revisión cuidadosa de la teoría del aprendizaje de adultos revela que predominan tres estilos. Estas tres no se excluyen mutuamente; algunos empleados pueden confiar en una combinación de dos o quizás en las tres. Sin embargo, mantenerse en sintonía con el estilo o los estilos de cada empleado ayudará a centrar su entrenamiento.

Primero, está el análisis. Claudia de Ann Taylor es analizadora. Entiende una tarea desmontándola, examinando sus elementos y reconstruyéndola pieza por pieza. Como todos los componentes de una tarea son importantes para ella, anhela información. Necesita asimilar todo lo que hay que saber sobre un tema antes de que pueda empezar a sentirse cómoda con él. Si cree que no tiene suficiente información, investigará y presionará hasta que la consiga. Leerá la lectura asignada. Asistirá a las clases obligatorias. Tomará buenas notas. Estudiará. Y todavía querrá más.

La mejor manera de enseñar a un analizador es darle tiempo suficiente en el aula. Juego de rol con ella. Haga ejercicios de autopsia con ella. Divida su desempeño en sus componentes para que pueda volver a construirlo con cuidado. Dele siempre tiempo para prepararse. El analizador odia los errores. Una opinión generalizada es que los errores impulsan el aprendizaje, pero para el analizador, esto simplemente no es cierto. De hecho, la razón por la que se prepara con tanta diligencia es para minimizar la posibilidad de errores. Así que no espere enseñarle mucho metiéndola en una nueva situación y diciéndole que improvise.

Lo contrario ocurre con el segundo estilo de aprendizaje dominante, hacer. Si bien los momentos de aprendizaje más poderosos para el analizador se producen antes de la actuación, los momentos más poderosos del hacedor ocurren durante la actuación. La prueba y el error son parte integral de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Michelle Miller, es un hacedor. Es el que más aprende cuando se dedica a averiguar las cosas por sí mismo. Para él, la preparación es una actividad seca y aburrida. Así que, en lugar de hacer un juego de rol con alguien como Jeffrey, elija una tarea específica dentro de su papel que sea simple pero real, dele una breve descripción de los resultados que desea y apártese de su camino. A continuación, aumente gradualmente el grado de complejidad de cada tarea hasta que domine todos los aspectos de su función. Puede que cometa algunos errores en el camino, pero para quien los hace, los errores son la materia prima del aprendizaje.

Por último, está la observación. Los observadores no aprenderán mucho con los juegos de rol. Tampoco aprenderán haciendo. Dado que la mayoría de los programas de formación formales incorporan ambos elementos, a menudo se considera que los observadores son estudiantes bastante malos. Puede que sea cierto, pero no necesariamente aprenden mal.

Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la oportunidad de ver la actuación total. Estudiar las partes individuales de una tarea es casi tan significativo para ellos como estudiar los píxeles individuales de una fotografía digital. Lo importante para este tipo de alumnos es el contenido de cada píxel, su posición en relación con todos los demás. Los observadores solo pueden ver esto cuando ven la imagen completa.

Resulta que esta es la forma en que aprendo. Hace años, cuando empecé a entrevistar, me costó aprender la habilidad de crear un reportaje sobre una persona después de haberla entrevistado. He entendido todos los pasos necesarios, pero parece que no podía unirlos. Algunos de mis colegas podrían publicar un informe en una hora; para mí, tardaría la mayor parte del día. Entonces, una tarde, mientras miraba malhumorada mi dictáfono, escuché la voz del analista de al lado. Hablaba tan rápido que al principio pensé que estaba hablando por teléfono. Solo después de unos minutos me di cuenta de que estaba dictando un informe. Era la primera vez que escuchaba a alguien «en el acto». Había visto los resultados finales innumerables veces, ya que leer los informes de los demás era la forma en que debíamos aprender, pero nunca había escuchado a otro analista en el acto de crear. Fue una revelación. Por fin he visto cómo todo debe unirse en un todo coherente. Recuerdo que cogí mi dictáfono, imité la cadencia e incluso el acento de mi vecino y sentí que las palabras comenzaban a fluir.

Si está intentando enseñar a una observadora, la técnica más eficaz es, con diferencia, sacarla del aula. Aléjela de los manuales y haga que monte en escopeta con uno de sus artistas más experimentados.

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Hemos visto, en las historias de grandes directivos como Michelle Miller y Judi Langley, que en la base de su éxito está el aprecio por la individualidad. Esto no quiere decir que los directivos no necesiten otras habilidades. Necesitan poder contratar bien, fijar expectativas e interactuar de forma productiva con sus propios jefes, solo por nombrar algunos. Pero lo que hacen, instintivamente, es jugar al ajedrez. Los gerentes mediocres asumen (o esperan) que todos sus empleados estén motivados por las mismas cosas e impulsados por los mismos objetivos, que desearán el mismo tipo de relaciones y aprenderán más o menos de la misma manera. Definen los comportamientos que esperan de las personas y les dicen que trabajen en conductas que no se producen de forma natural. Elogian a quienes pueden superar sus estilos naturales para adaptarse a las ideas preestablecidas. En resumen, creen que el trabajo del gerente es moldear o transformar a cada empleado en la versión perfecta del puesto.

Grandes directivos no intente cambiar el estilo de una persona. Nunca intentan presionar a un caballero para que se mueva de la misma manera que a un alfil. Saben que sus empleados diferirán en su forma de pensar, en cómo construyen relaciones, en lo altruistas que son, en lo pacientes que pueden ser, en lo expertos que necesitan ser, en lo preparados que se sienten, qué los impulsa, qué los desafía y cuáles son sus objetivos. Estas diferencias de rasgos y talento son como los tipos de sangre: atraviesan las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad esencial de cada individuo.

Al igual que los tipos de sangre, la mayoría de estas diferencias son duraderas y resistentes a los cambios. El recurso más preciado de un gerente es el tiempo, y los grandes directivos saben que la manera más eficaz de invertir su tiempo es identificar exactamente en qué se diferencia cada empleado y, luego, averiguar la mejor manera de incorporar esas idiosincrasias perdurables en el plan general.

Para sobresalir en la gestión de otros, debe aportar esa visión a sus acciones e interacciones. Recuerde siempre que una buena gestión tiene que ver con el lanzamiento, no con la transformación. Se trata de modificar constantemente el entorno para dar rienda suelta a la contribución única, las necesidades únicas y el estilo único de cada empleado. Su éxito como entrenador dependerá casi por completo de su capacidad para hacerlo.