Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no lo ayudará

Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no lo ayudará Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no lo ayudará

Trabajar con alguien que se empeña en socavarlo puede resultar increíblemente frustrante. Y puede parecer especialmente derrotante si su jefe no interviene cuando intenta conseguir su apoyo. Esta es la situación en la que se encuentra uno de nuestros lectores. Escribieron a nuestra columnista de consejos, Amy Gallo, en busca de ayuda, y Amy comparte sus recomendaciones respaldadas por investigaciones en este artículo.

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«Cómo llevarse bien» es una columna de consejos que le ayudará a abordar los problemas comunes (y complicados) de las personas, de la experta en lugares de trabajo Amy Gallo.

Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no lo ayudará
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Querida Amy,

Formo parte de un equipo pequeño de tres personas: un compañero de trabajo, y mi gerente. Mi compañero de trabajo ha estado acumulando información sobre mí, monopolizando las reuniones para evitar que contribuya, ignorando mis preguntas o solicitudes a menos que las pregunte delante de mi gerente, mintiéndome en presencia de mi gerente y robando mis ideas o proyectos y creando réplicas para compartirlas con nuestros equipos multifuncionales. Mi compañero de trabajo también es quisquilloso con mi trabajo y, en general, ha sido una falta de respeto.

He hablado con mi gerente sobre estos temas varias veces y me dice que quiere mantenerse neutral y que ve esto como una diferencia en la «forma en que trabajamos». Me parece inaudito dado que no aborda el problema ni trata de solucionarlo. Mi gerente trabaja prácticamente en un estado diferente mientras mi compañera de trabajo y yo estamos en el mismo lugar, por lo que no puede ver físicamente lo que está sucediendo.

¿Cómo hago para que mi gerente vea lo que veo día a día con este compañero de trabajo?

— Sentirse socavado y derrotado

Querido, sentirse socavado y derrotado,

Solo puedo imaginarme lo desalentador que debe resultar que su jefe se niegue a reconocer lo que le pasa a su colega. Parece que se trata de alguien a quien llamaría «operador político», que es uno de los ocho arquetipos de personas difíciles que clasifico en mi libroLlevándose bien. Un operador político es alguien que está obsesionado con salir adelante y tiene un enfoque de no tomar prisioneros para hacerlo. Algunos de sus comportamientos distintivos incluyen atribuirse un crédito indebido, se está haciendo un favor con la gente en el poder y acumulando información para parecer poderoso.

Por supuesto,todo el mundo tiene que participar en la política de la oficina hasta cierto punto. Competimos entre sí por los ascensos, los aumentos, las tareas y la atención de los altos directivos. Tenemos que abogar por nuestras ideas y nuestros logros para garantizar el apoyo y la financiación. Pero lo que hace su colega —priorizar su carrera por encima de todo lo demás y desacreditarlo en el proceso— va más allá de lo necesario para triunfar. Parece que el comportamiento de su compañero de trabajo ha pasado a incivilidad.

Hablemos de lo que puede hacer. En primer lugar, exploraré formas de hacer que su jefe se involucre más. Y luego hablaré de cómo puede protegerse a sí mismo y a su carrera, tanto si su entrenador opta por intervenir como si no.

Cómo conseguir la ayuda de su jefe

Comprendo que un jefe dude en tomar partido; al fin y al cabo, no quiere que lo vean comojugando a los favoritos. El objetivo no es que su entrenador crea completamente su versión de la historia o incluso que se «ponga» de su lado. De hecho, ustedes dos no tienen que ver la situación exactamente de la misma manera para que ella tome medidas. Mientras navega en sus conversaciones con ella, yo me centraría en un objetivo: conseguir que aborde el comportamiento problemático. Estas son algunas cosas que podría hacer (¡y me doy cuenta de que puede que ya haya probado algunas de estas tácticas!) :

Deje claro el impacto empresarial.

Ayudará si puede vincular los problemas con su compañero de trabajo con resultados empresariales concretos. Explique cómo están perjudicando el desempeño del equipo de una manera que le importe a su jefe y proporcione pruebas suficientes que respalden sus afirmaciones. (Más información sobre la documentación más abajo.) ¿Cómo representa esta persona una amenaza para la organización, el equipo o su carrera? ¿Cuál es el impacto negativo de sus acciones? Sería más convincente si su versión de los hechos pudiera corroborarse, de modo que pudiera averiguar si otras personas (por ejemplo, personas de diferentes equipos) han sido testigos de algún comportamiento negativo.

También puede resultar útil observar la frecuencia del comportamiento. La consultora de liderazgo Nancy Halpern tiene una buena regla general que seguir: «Si hacen algo una vez, olvídalo y déjalo pasar. Si lo hacen dos veces, tome nota. Y cuando lo hacen por tercera vez, ahora hay un patrón». Por ejemplo, si descubre a su colega con una mentira menor que no tiene consecuencias graves, puede ignorarla. Pero si vuelve a ocurrir o está causando daño, es hora de tomar medidas.

Evite quejarse.

Para ser justos, parece que tiene mucho de qué quejarse. Pero cuando hable con su gerente, querrá tratar de evitar que se presente como un quejoso. Deje claro que no actúa por celos ni por venganza. Enfoque la discusión como un esfuerzo por crear una buena relación de trabajo con su colega, no como excusa para tirarlo a la basura. Esto es especialmente importante con un operador político al que se le da bien gestionar; puede ser que su jefe escuche una historia completamente diferente de la de su colega. Además, prepárese para explicar lo que ha hecho hasta ahora para resolver el problema usted mismo.

Proponga soluciones.

Muchos directivos no quieren que sus subordinados directos les traigan problemas porque sienten que ya tienen mucho con lo que lidiar. (Aunque algunos expertos creen que esta insistencia lleva a los jefesno escuchar algunos de los desafíos más difíciles su equipo se enfrenta.) Si cree que esto es lo que quiere su jefe, intentedescribiendo el problema al que se enfrenta, proponer una posible solución o enfoque, explicar las implicaciones o el impacto que tendrá la solución propuesta y analizar las ventajas. Por ejemplo, si uno de los principales problemas que quiere abordar es que su compañero de trabajo es robando crédito para sus ideas, podría proponerle a su jefe que los tres se pongan de acuerdo de antemano en la forma en que se asignará el crédito. ¿Quién presentará estas ideas al equipo sénior? ¿Quién responderá a las preguntas? ¿Quién enviará el correo electrónico al resto de la empresa?

Una táctica que tomo prestada de la autora Rebecca Shambaugh es utilizar afirmaciones de «qué pasaría si». Como ellaexplica, pueden ayudarlo a usted y a su jefe a ser más específicos en cuanto a las posibles soluciones: «Las respuestas de «qué pasaría si» le permiten avanzar en la conversación al sugerir acciones específicas que podría tomar cuando su jefe haga una sugerencia general… Involucrar a su jefe en su solicitud mediante la táctica del «qué pasaría si» le ayudará a conseguir su aceptación y compromiso con un plan tangible que se pueda rastrear y monitorear». En su caso, si su jefe desvía su solicitud de ayuda, podría decir: «¿Y si establecemos normas de equipo en torno a la forma en que nos comunicamos y compartimos el crédito?» o «¿Y si comparto con usted tres ejemplos específicos del comportamiento que creo que está frenando a nuestro equipo?»

Pida consejo.

Si su gerente sigue sin querer participar o dar su opinión directamente a la compañera de trabajo difícil, puede preguntarle si tiene alguna orientación sobre cómo gestionar la situación sin su participación. Hay algo interesanteinvestigación realizada por los profesores Katie Liljenquist y Adam Galinsky eso demuestra que pedir consejo, especialmente a alguien con quien pueda estar en desacuerdo, puede hacer que le guste, vea las cosas desde su perspectiva y se convierta en un defensor de su causa.

Considere ir a Recursos Humanos.

Si su jefe se niega a hacer algo de lo anterior, podría considerar la posibilidad de agravar aún más la situación. La eficacia de esta táctica dependerá del departamento de recursos humanos de su organización. Lamentablemente, como Bob Sutton, autor de La regla de no ser imbécil, me dijo en una entrevista para mi libro: «En la mayoría de las empresas, los recursos humanos no están ahí para ser sus amigos. Están ahí para proteger a la institución». No he oído muchos relatos en los que alguien recurra a Recursos Humanos cuando tiene una relación difícil con un compañero de trabajo y reciba una ayuda significativa, aunque sí ocurre. Una forma de averiguar cómo podría ir es intentar obtener información sobre cómo RRHH ha gestionado situaciones similares en el pasado. Pero siempre es difícil y tiene que sopesar las compensaciones con cuidado. La escalada del tema hará que usted ¿se ve mal? ¿Se arriesga a dañar aún más su relación con su colega si descubren que lo hizo a sus espaldas o que trajo refuerzos?

La entrenadora profesional y experta Octavia Goredema tiene buenos consejos sobrecómo sopesar los pros y los contras de ir a Recursos Humanos . Sugiere que se haga tres preguntas adicionales:

  • ¿He documentado lo que pasó? Como ella dice, «necesita registros detallados para describir claramente sus reclamaciones».
  • ¿Cuál es mi objetivo? Goredema escribe: «Aclarar su objetivo general antes de actuar le permite tener en cuenta las implicaciones de los posibles resultados, que van desde la mejor respuesta posible hasta una reacción desdeñosa».
  • ¿Lo que estoy viendo es ilegal? Si es así, Recursos Humanos tiene la obligación de ayudar. En su caso, no parece que el comportamiento de su colega aún no se haya desviado hacia territorio ilegal, en cuyo caso Goredema le sugiere que «empiece por considerar si otras partes interesadas podrían ayudar» antes de ir a Recursos Humanos.

Cómo protegerse a sí mismo y a su carrera

No quiero imponerle la responsabilidad de resolver la situación con su colega. Lo ideal sería que alguien con autoridad (su jefe, Recursos Humanos u otra parte interesada) respondiera a sus apelaciones. Si eso no ocurre, o si su gerente sigue actuando como si no pasara nada, le insto encarecidamente a que tome medidas para protegerse:

No se deje arrastrar.

Con los operadores políticos, es tentador intentar ganarles en su propio juego. Cuando estén acostados delante de su jefe, por ejemplo, puede que quiera darse la vuelta y hacer lo mismo. No. Participar en una competencia malsana solo se reflejará mal en usted. No querrá parecer mezquino ni hacer algo que no esté alineado con sus valores.

Dé a conocer su buen trabajo.

Trabajar con un operador político puede afectar negativamente a su reputación o a su carrera, así que busque formas productivas (y éticas) deasegúrese de que las personas adecuadas conozcan sus logros. Esto puede incluir mantener a su gerente al día sobre sus proyectos y sobre cómo contribuye con su tiempo, ideas y esfuerzo a otros equipos, o ofrecerse como voluntario para compartir una visión general de la iniciativa que dirige en una reunión de todo el personal.

Cuando me encontraba ayudando como asesor informal en un proyecto que no tenía asignado oficialmente, de vez en cuando se lo mencionaba a mi gerente y le decía algo como: «He tenido la suerte de participar en las decisiones hasta ahora». Y cuando el equipo se presentó en una reunión de la división, hice una pregunta que demostraba a la gente de la sala que había participado. Estas formas sutiles de aumentar mi visibilidad también me han ayudado a evitar que algunos de mis colegas más políticos se atribuyan el mérito de mi trabajo.

Si su colega arribista trata de atribuirse el mérito de sus logros o restar importancia a su participación en iniciativas de alto perfil, también ayuda documentar en qué está trabajando, ya sea en correos electrónicos a su jefe u otras formas de prueba contundente. Un registro en papel a menudo puede impedir que los políticos lo socaven.

Abordar las mentiras.

Enfrentarse a un compañero de trabajo que tergiversa la verdad puede ser una experiencia frustrante, porque a menudo se convierte en una batalla sobre quién es honesto y quién no. Si es posible señalar falsedades y presentar pruebas contrarias, hágalo. Al principio, intente hacerlo en privado. Por ejemplo, puede enviar un correo electrónico (que también servirá como documentación de sus esfuerzos de buena fe más adelante) que diga algo así como: «No sé por qué dijo que no estaba al tanto del lanzamiento de la nueva función, cuando, como puede ver en la cadena de correo electrónico siguiente, hablamos de ello en septiembre». Esto puede exponer suavemente el engaño y dejar claro que no dejará que se salgan con la suya en el futuro.

Abordar el robo de créditos.

Cuando su compañero de trabajo se atribuya el mérito de algo que usted hizo, empiece por hacer preguntas, algo como: «Me he dado cuenta de que cuando habló del proyecto dijo «yo» en lugar de «nosotros». ¿Fue intencional? ¿Por qué lo presentó así?» Hacer preguntas transfiere la carga de la prueba a su colega: tiene que explicar por qué consideró que estaba justificado atribuirse el mérito. Además, asegúrese de ponerse de acuerdo por adelantado sobre la forma en que se asignará el crédito. Puede resultar útil anotar estos acuerdos y compartirlos con todas las personas que participan en el proyecto para que no haya lugar a malentendidos.

Documente sus transgresiones y sus éxitos.

Al final del día, también tiene que protegerse a sí mismo y a su carrera para que, si las cosas van mal, tenga un historial de la mala conducta de su colega. Para cada infracción posible, anote la hora, el lugar, lo que dijo o hizo, quién lo hizo y quién estuvo presente en ese momento. Anote también lo que dijo e hizo en respuesta. Puede que resulte difícil, pero llevar un registro como este a lo largo del tiempo ayuda a demostrar que el maltrato es constante, destructivo y continuo.

Al mismo tiempo, documente también sus éxitos para que no se vean ensombrecidos por la situación con su colega. Comparta regularmente sus victorias con su jefe, incluso a través de un breve correo electrónico semanal. No piense que esto es presumir; se trata de defender su valor en la empresa. Encuentre formas de dar a conocer también su buen trabajo a los demás miembros de la organización. Preséntese a personas de otros departamentos o de niveles superiores de la empresa, tal vez ofreciéndose como voluntario en una iniciativa multifuncional o uniéndose al proyecto favorito de un ejecutivo poderoso. Cultivar nuevas conexiones le dará la oportunidad de demostrar ampliamente su talento e, idealmente, de refutar cualquier información falsa que su colega pueda estar difundiendo sobre usted.

Lamentablemente, no puede obligar a su compañero de trabajo a ser un mejor colega y, sinceramente, su jefe tampoco puede. Espero que, siguiendo algunos de los consejos anteriores, pueda empujarlos a adoptar un comportamiento más productivo o, como mínimo, protegerse del daño que están causando.

Si tiene alguna pregunta que quiera que responda en una columna futura, por favorpóngase en contacto conmigo aquí

Recursos adicionales:  

Cómo tratar a un colega que es un imbécil cuando el jefe no está cerca de Amy Jen Su

Qué hacer cuando su jefe no quiere abogar por usted de Nicholas Pearce

Cómo solucionar un conflicto con un compañero de trabajo de Amy Gallo

5 imbéciles en el trabajo y cómo tratar con ellos de Tessa West

Qué hacer cuando alguien lo socava en el trabajo de Chuck Wisner 

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