Escuche bien y haga mejores preguntas
por Rye Barcott
Esta publicación forma parte de nuestra Liderazgo de primera línea serie, que analiza lo que los líderes empresariales pueden aprender del ejército actual.
De vez en cuando me preguntan si hay alguna lección aprendida de mi trabajo en el barrio pobre de Kibera, en Nairobi (Kenia), que me haya ayudado como infante de marina en Bosnia, Irak y el Cuerno de África y ahora como aspirante a emprendedor. En junio de 2001, mis colegas kenianos y yo fundamos Carolina Para Kibera (CFK) como una organización comunitaria sin fines de lucro que utiliza el deporte para prevenir la violencia étnica y luchar contra la pobreza extrema en Kibera, donde residen más de 700 000 personas en un área del tamaño de Central Park. Financiado en parte por las fundaciones Ford y Gates, CFK ahora crea oportunidades para más de 30 000 voluntarios cada año en programas holísticos de desarrollo juvenil, salud y educación dirigidos por residentes, no por personas ajenas.
En septiembre de 2001 regresé a los Estados Unidos y comencé la formación básica de oficiales en Quantico, Virginia. El 11 de septiembre pusieron en alerta a mi promoción de 200 subtenientes. En ese momento todos supimos que nuestras trayectorias vitales habían cambiado drásticamente.
Cuando era infante de marina, seguí siendo voluntario como líder de Carolina For Kibera. Esto implicó un contacto casi diario por correo electrónico con nuestro director ejecutivo en Kibera, Salim Mohamed. La lección más importante que aprendí de Salim y de mis colegas de Kibera fue cómo escuchar bien. Es una habilidad crucial tanto para el desarrollo comunitario como para la contrainsurgencia.
Llegué a Fallujah en 2005. Habían pasado ocho meses desde una de las batallas más intensas de la guerra. Patrullar por Fallujah por primera vez me recordó a fotografías antiguas de Dresde de la Segunda Guerra Mundial. Decenas de miles de residentes habían regresado a Fallujah e intentaban restablecer sus vidas en medio de la insurgencia y la ocupación. Pasé mucho tiempo trabajando con los miembros del Ayuntamiento de Fallujah, que había empezado a gobernar gracias en parte a un heroico oficial del Departamento de Estado llamado Kael Weston.
Escuchamos atentamente lo que se decía y observamos cómo se entregaban los mensajes. A menudo, el mensaje público difería del privado. Comprender las sutilezas y los matices de los distintos mensajes era esencial para construir la base política que pudiera socavar la insurgencia.
Mi experiencia en Kibera también me enseñó a hacer mejores preguntas. Durante una patrulla en particular, recibimos una caja de peluches de una organización benéfica estadounidense. Paramos y unos niños iraquíes se acercaron a nuestro convoy. Los marines les entregaron peluches. Vi a un hombre mayor bajo un datilero viendo este espectáculo con una mirada rencorosa. Mi lingüista y yo nos acercamos a él.
«Señor, parece frustrado», le dije, «¿va todo bien?»
El viejo me dijo que lo que hacíamos era insultante. Deberíamos dar los juguetes a los padres para que luego puedan dárselos a sus hijos. Tenía razón. Dejamos de dar peluches a los niños y quizás dejamos a ese viejo bajo el datilero un poco más tolerante con nuestros esfuerzos.
Escuchar bien y hacer mejores preguntas. Esas son las habilidades más importantes que me ha enseñado nuestro servicio en Kibera. Intenté utilizar esas habilidades para minimizar el daño de la guerra a mis marines y a la población civil. Creo que los que nos graduamos con un MBA en medio de la recesión más profunda de nuestras vidas hasta la fecha debemos ser mucho más eficaces a la hora de liderar empresas responsables y crear valor para todas nuestras partes interesadas. Deberíamos hacer más y mejores preguntas a nuestras partes interesadas. Deberíamos escuchar con mucha más atención lo que dicen nuestras partes interesadas y cómo se comportan en nuestra presencia. Espero que estemos a la altura de las circunstancias y creemos estándares de liderazgo empresarial más ilustrados y equitativos. Tenemos el deber de restaurar la fe y la confianza en la empresa estadounidense.
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