El trabajo de toda una vida: Richard Serra

Richard Serra hace esculturas de acero laminado tan enormes que el Museo de Arte Moderno de Nueva York diseñó una galería para soportar su peso. Lleva medio siglo cerca de la industria que crea su material estrella: décadas antes de alcanzar el éxito de la crítica y el público, se unió a una banda estadounidense de remaches de acero para pasar por Yale. Desde la década de 1970, ha confiado en una familia de aparejadores neoyorquinos para construir sus instalaciones. Estos complejos proyectos de ingeniería, que requieren manipular las láminas de acero de formas sin precedentes, han llevado a una innovación radical en la planta que las fabrica. Los experimentos de Serra permiten vislumbrar cómo las acerías, que han estado en declive desde hace mucho tiempo, podrían empezar a reinventarse. Entrevistado por Katherine Bell.

HBR: ¿Le gustaba trabajar para U.S. Steel?

Sierra: Tenía 17 o 18 años. Había jugado al fútbol, estaba en buena forma. Tuve que tomar el tranvía y luego el tren y el autobús para llegar a la Alameda, así que me levanté a las 4 para empezar a trabajar a las 7. Pero cuando tiene esa edad, no le importa dormir en el tranvía de pie de camino a casa. Simplemente haga esas cosas. Y realmente era la forma más rápida de ganar la mayor cantidad de dinero. Así que no lo consideré trabajo manual lo que sufría. No me sentía oprimido por eso. Me alegró tenerlo.

La acería alemana con la que trabaja ha tenido que reorganizarse continuamente para poder producir sus instalaciones. ¿Qué ha aprendido allí sobre la innovación industrial?

Las empresas necesitan la habilidad de entretener ideas que saben que van a ser únicas. La mayoría de las empresas lo que quieren hacer es crear formularios y procedimientos repetitivos con un margen de beneficio que puedan proyectar. Si alguien construye una escultura de un tipo y luego una escultura de otro tipo, y tiene que reinventar la herramienta cada vez, existe un riesgo en términos de rentabilidad. Pero la empresa con la que trabajo lo ha asumido y nos ha ido muy bien juntos.

Debido a la escala de sus instalaciones, tiene que confiar en gran medida en la experiencia y el rendimiento de los demás. ¿Cómo encuentra personas en las que confía?

Tiene que trabajar con ellos. Tienen que convertirse en una especie de extensión de su mano y una extensión de su pensamiento. Llevo bastante tiempo haciéndolo, tengo una relación con las personas con las que trabajo; sienten que son casi parte de mi familia. A pesar de que mi hermano fue a Stanford y yo a Yale, había trabajado toda mi vida, incluso de niño. Nunca perdí el respeto por la clase trabajadora.

Ha dicho que la experimentación y el juego son importantes para su proceso.

En juego, no prevé un producto final. Le permite suspender la sentencia. A menudo, la solución a un problema genera la posibilidad de que surjan otros problemas. A veces eso ocurre en el proceso de construcción de una obra. Por eso voy a todas mis instalaciones. En la construcción real de algo, ve conexiones que no podría haber previsto a esa escala a menos que estuviera físicamente allí. Hay que experimentar la escala en su contexto.

Hace unos años se dio cuenta de que los menores de 30 años percibían su trabajo de manera diferente a la generación anterior. ¿Por qué cree que fue?

La generación mayor tenía una presunción sobre quién era yo y cuál era mi trabajo. No me iban a permitir crecer más que la piel que me habían pintado. A la generación más joven no le podría haber importado un bledo. Pensaron que mis obras eran interesantes por sí mismas.

Como artista, ha tenido que aprender a absorber las críticas y decidir qué usar, qué ignorar. ¿Qué consejo daría al respecto?

Si las críticas son de naturaleza estructural o intelectual y tienen sentido en términos de sus procedimientos y lo que intenta comunicar, entonces escúchelas. Si es personal —o si es una mezcla de ambos—, entonces se pone muy, muy escéptico.