El 12 veces All-Star de la NBA comparte las ideas que ha aprendido de sus mentores y reflexiona sobre lo que se necesita para dirigir tanto un equipo como un sindicato de jugadores.

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Al crecer, la estrella del baloncesto Chris Paul aprendió de los modelos familiares. En la universidad fue mentorizado por un entrenador de primer nivel y, al principio de su carrera en la NBA, aprendió lecciones de veteranos de la liga. Ahora 38 Pablo es un veterano experimentado: 12 veces All-Star, ha jugado en varios equipos profesionales, fue presidente de la Asociación Nacional de Jugadores de Baloncesto durante ocho años y es considerado uno de los mejores bases de todos los tiempos. Su nuevo libro es Sixty-One: lecciones de vida de papá, dentro y fuera de la cancha.

HBR: Su abuelo, «Papá», era un querido empresario local y diácono de la iglesia. ¿Cuáles son algunos de los principios que le enseñó?

Pablo: Una era la importancia del trabajo duro. Tuvo la primera estación de servicio de propiedad negra en Carolina del Norte. Así que mi hermano y yo crecimos bombeando gasolina, rotando neumáticos y cambiando aceite. Hemos visto cómo era el trabajo de verdad y estoy agradecido por ello. Puede que mi abuelo tuviera el dinero en el bolsillo para unas zapatillas o cualquier otra cosa que quisiéramos, pero nunca nos lo dio sin más. Nos dijo que si lo queríamos, teníamos que ganárnoslo.

También lo hizo para otras personas, ¿verdad? Cuando la gente pasaba por momentos difíciles, él ofrecía formación y empleo, no limosnas.

Exactamente. Cuando es niño, ve esto pero no se da cuenta de cómo le afecta: «Eso es justo lo que hace papá». A medida que envejece, verá cómo se aprecia, cuántas personas vinieron a darle las gracias. Tal vez no me di cuenta realmente hasta que lo perdí cuando tenía 17 años. Pero me hizo querer tener su ética de trabajo y ayudar a los demás como lo hizo él durante toda su vida.

¿Cómo lo desafiaron sus primeros entrenadores de clubes y escuelas, incluido su padre, a crecer y desarrollarse como jugador y como persona?

Estoy en equipos desde que tenía cinco años. Mi entrenador de la AAU [Unión de Atletismo Amateur], entrenador del instituto, entrenador de la YBA [Academia de Baloncesto Juvenil] y mi padre, todos ellos aportaron cosas diferentes. Algunos de mis entrenadores eran más duros conmigo que otros, lo que me empujó. Pero otros sabían cómo abrazarme y darme ánimos cuando lo necesitaba. Con mi padre, hubo veces en las que era mi entrenador y otras en las que era mi padre. Siempre nos daba a mi hermano y a mí las herramientas y los recursos que necesitábamos, pero también decía: «Si quiere ser muy bueno en ello, tiene que esforzarse».

¿Quién sacó lo mejor de usted en su juventud y cómo lo hizo?

Puede que haya sido mi hermano mayor. Me desafió como lo hacen los hermanos, y querer ganarle siempre fue lo que me impulsó, me dio ganas de ser mejor.

¿Cómo lo atrajo el entrenador en jefe de Wake Forest, Skip Prosser, a su programa antes que a otros?

Tuvo éxito al reclutarme porque fue sincero conmigo. Cuando venía a verme jugar al instituto, decía: «Tío, no se juega a la defensa». Y sabía que si quería convertirme en el jugador que esperaba y me esforzaba ser, necesitaría gente que fuera honesta conmigo. También aprendí desde el principio lo que el entrenador en jefe cree que importa. Al final del día, él determina su hora de juego.

En la universidad, ¿intentaba ser mentora de jugadores más jóvenes o se centraba en su propio desarrollo?

Estaba bastante centrado en mi propio desarrollo porque solo me quedé dos años. En mi primer año había un montón de estudiantes de último año a los que buscaba mentores. Jugué tan bien que mi segundo año consistió entonces en demostrarme a mí mismo que merecía la atención que recibía. Si hubiera seguido siendo junior y senior, estoy seguro de que me habría convertido en mentor, pero no fue hasta que tuve algunos años en mi haber en la NBA que eso ocurrió. Y ha sido una de las partes más gratificantes de mi carrera.

Hablemos de la transición de la universidad a la profesión. ¿A quién acudió en busca de consejos y orientación al pensarlo?

He hablado con mi familia. Después de mi primer año, se especuló sobre mi partida, pero sabíamos que aún era demasiado pronto. Después de mi segundo año, fue una decisión difícil. Dejaba a mis compañeros de equipo, a mis amigos. Ya habíamos elegido un apartamento fuera del campus para vivir en el tercer año, así que era agridulce. Recuerdo que lloré. Pero todo el mundo decía que se proyectaba que estaría entre los cinco primeros. Y fue un sueño hecho realidad. Me cambió la vida y la de mi familia para siempre.

Y una vez en la liga, ¿a quién vio como sus modelos a seguir?

Tuve la suerte de jugar mi año de novato con P.J. Brown y Speedy Claxton. Eran mis veterinarios originales. También conocí a Chauncey Billups, y J.R. Smith era compañero de equipo, pero era más bien un hermano. Simplemente elija a las personas de las que quiere obtener información o ver trabajar. En mi segundo año, Bobby Jackson me mostró lo que es ser un profesional: llega temprano al gimnasio todos los días, llega temprano al partido, hace tiros antes del partido, simplemente hace toda la preparación. La universidad es de 35 o 36 partidos por temporada. La NBA tiene 82 años. Es mucho.

Ha hablado no solo de prepararse y practicar, sino también de disfrutarlo.

Sin duda. Se enamora de ella. Y cuando vea los resultados del trabajo y el tiempo invertido, querrá seguir haciéndolo. Quiere mejorar en la práctica.

¿Cuándo se dio cuenta de que tenía que convertirse en líder de equipo?

Siempre he sido el base. Cuando jugaba al fútbol en el instituto, era el mariscal de campo. Fui presidente de la clase en los grados décimo, undécimo y duodécimo. Así que siempre he podido comunicarme y siempre me esfuerzo por ayudar lo más posible a los demás. En mi año de novato, desde el primer día de entrenamiento, Byron Scott y mis otros entrenadores me dijeron: «Dirija su equipo». Eso significa empujar la pelota, igualar las jugadas. Un veterinario como P.J., que en ese momento llevaba en la liga unos 15 años, me permitió hacerlo. Y luego el equipo, que había ganado 18 partidos el año anterior, ganó 39 esa temporada. Así que tuve éxito y continuó a partir de ahí.

Ha jugado en muchos equipos. ¿Cómo ha evolucionado su enfoque de liderazgo con cada movimiento?

Cambia continuamente. En Nueva Orleans tenía una intensidad loca en la cancha, quería que todos abordaran el juego como lo hice yo y trataba de asegurarme de que sacaba lo mejor de ellos. Más tarde, en Houston, quizás en mi decimotercer año en la liga, un entrenador me dijo que el mayor desafío que tengo es jugar con chicos a los que no les importa tanto como a mí. Al ir de un equipo a otro, aprende sobre diferentes personalidades y comprende que, si bien tal vez puede perseguir a este tío, no puede entrar en ese. No siempre he sido perfecto. A veces no tiene mucho tiempo para averiguar cómo comunicarse con un compañero de equipo. Pero al menos siempre lo intento con la intención correcta.

Cuando lo emparejan con otras estrellas cuyas personalidades y estilos de liderazgo son diferentes a los suyos, ¿cómo descubre cómo trabajar juntas?

Necesita un nivel de confianza. En Phoenix con Devin Booker y luego con Kevin Durant estuvo bien porque los chicos necesitan escuchar voces diferentes. Así que siempre podríamos hablar: «Dígaselo al equipo». «No, dígaselo usted». Cuando tiene a alguien con quien puede comunicarse y elegir su lugar de esa manera, puede tener más impacto.

Ha sufrido intercambios, lesiones y duras derrotas, incluida una en las Finales de la NBA. ¿Qué ha aprendido sobre la resiliencia que trata de transmitir a los demás?

Parece simple, pero si lo derriban, tiene que volver a levantarse. Nadie siente pena por usted, especialmente en lo que respecta a las derrotas, pero también después de las lesiones. La noche que se lastime, todos y su madre le enviarán un mensaje de texto o pondrán «Oraciones por mi hermano» o «Le deseo una pronta recuperación» en su Instagram. Pero una vez que pasa una semana, todo el mundo lo olvida. Y luego son usted y su rehabilitación, y es muy solitario, pero se lleva las pequeñas victorias y mantiene la cabeza agachada y hace el trabajo.

Fue presidente de la asociación de jugadores durante ocho años. ¿Por qué quería el papel?

Sinceramente, no. Me uní al comité ejecutivo en mi tercer año en la NBA, y en 2013 estuvimos en Las Vegas para una reunión, y el sindicato estaba un poco arruinado, y algunos de los chicos acudieron a mí un día antes de la votación para elegir un nuevo presidente y me dijeron: «Ey, Chris, necesitamos que se postule». Y yo estaba como: «¿Qué? Tío, no tengo ese tipo de tiempo». Porque para hacer ese trabajo tiene que estar siempre disponible para que los jugadores lo llamen y le informen de cualquier problema que tengan. Pero llamé a mi esposa y me dijo: «Si acuden a usted, deben necesitarlo de verdad, así que adelante». Eso se convirtió en ocho años. Cuando reflexiono sobre ello, también veo el ejemplo de mi abuelo, porque es un trabajo de servicio, ¿verdad? Y he aportado algo a la mesa porque tenía bastante experiencia en la liga, pero también tenía una curiosidad. Era una oportunidad de aprender. Siempre digo que durante mi mandato como presidente y en los años anteriores en el comité ejecutivo, recibí una clase magistral de negocios.

Se enfrentó a una prueba temprana en 2014, cuando se supo que Donald Sterling, el propietario de Los Angeles Clippers, su equipo en ese momento, había hecho comentarios racistas. Al final, se vio obligado a vender el equipo. Hábleme de cómo lo gestionaron usted y la asociación de jugadores.

No solo fui presidente del sindicato y jugaba para los Clippers, sino que también estuvimos en una gran serie de playoffs contra los Golden State Warriors. Así que estoy intentando liderar mi equipo, asegurarme de que nos quedamos atrapados mentalmente, pero mi teléfono explota con llamadas de líderes de la comunidad negra y otras personas que dan su opinión sobre lo que debemos hacer. Lo gestionamos mediante una comunicación directa con [el comisionado de la NBA] Adam Silver y los Clippers reunidos como equipo y decidimos que solo queríamos una voz y que fuera [el entrenador] Doc Rivers.

Avancemos rápidamente hasta 2020. Hable sobre cómo sortear la crisis de la COVID-19 y el ajuste de cuentas racial. ¿Cómo trabajó con los jugadores, los equipos y la dirección de la NBA en eso?

Podría ser un libro en sí mismo. Una vez más, se necesitó una comunicación constante. Durante el cierre, estaba en Zooms todos los días con Adam Silver y otros intentando averiguar cómo volver a empezar la temporada desde cero: dónde jugar, cómo serían los vestuarios, incluso los mensajes en la cancha. La NBA tiene 450 jugadores, incluidas algunas de las personas más reconocidas del mundo. No siempre van a tener las mismas creencias ni estar en la misma página. Pero todo el mundo solo quiere poder opinar, que se le escuche y que se le tome en serio. Eso es lo que hicimos durante todo esto, y todo se votó. Mi estilo de liderazgo siempre consistía en comunicar en exceso, dejar que todos compartieran sus puntos de vista y, luego, hablar de hacia dónde queríamos ir. Después de George Floyd, fuimos a la burbuja [de la bioseguridad] para seguir jugando e intentamos crear conciencia. Luego ocurrió el tiroteo de Jacob Blake [a manos de la policía]. Así que reunimos a todos los jugadores en una sala y decidimos dejar las partidas por un día. Por lo general, en la NBA, después de jugar un partido contra alguien, dice: «Ey, tío, ¿le va todo bien?» «Sí, todo bien». «Muy bien, que tengan un buen descanso de la temporada». Pero en la burbuja tenemos la oportunidad de pasar tiempo juntos de verdad, mirarnos a los ojos y averiguar cómo podríamos estar todos mejor.

¿La asociación de jugadores de la NBA y la dirección de la liga han dado ejemplo para otras relaciones entre el empleador y el empleado, tanto en el mundo del deporte como fuera de él, dada la forma en que han trabajado juntos, especialmente en momentos de crisis?

No solo lo creo, lo sé. En 2020 recibí llamadas de los presidentes de todos los demás sindicatos de ligas: NFL, MLS, MLB. Y luego, cuando salimos de la burbuja, también hice Zooms con algunos sindicatos no deportivos, por ejemplo, sindicatos de profesores. Demuestra el poder de la NBA y la WNBA. Todo el mundo mira para ver lo que vamos a hacer.

¿Por qué los jugadores de la NBA —desde Bill Russell hasta LeBron James— han tenido tanto éxito en el uso de sus plataformas para el activismo?

Creo absolutamente que se remonta a todos los tipos que nos precedieron e hicieron el trabajo, como Bill Russell y Oscar Robertson. Los jugadores de nuestra liga simplemente entienden la importancia. Yo, junto con Carmelo Anthony, LeBron y Dwyane Wade, tuvimos la oportunidad de inaugurar los premios ESPY hace algunos años hablando sobre la brutalidad policial y la justicia social. Nos damos cuenta de que si no defiende nada, caerá en todo. También doy mucho crédito a Adam Silver. Él me llamará y yo lo llamaré, y ha estado así durante un tiempo. Él puede dar una perspectiva de la parte empresarial de lo que está sucediendo, pero siempre he podido hacerle saber lo que piensan los jugadores. Se remonta a la comunicación simple.

Es conocido fuera del mundo del baloncesto por sus anuncios, sobre todo los de State Farm. ¿Qué opina de los apoyos y las asociaciones empresariales en relación con su imagen y credibilidad?

Cuando llegué por primera vez a la NBA, muchas de las cosas que hacía eran acuerdos de promoción: «Sostenga esto, sonría, coja el dinero y váyase». A medida que crecía, empecé a darme cuenta de que debería centrarse más en las asociaciones en las que se alineen los negocios y los valores. Trabajo con State Farm desde 2012 y ha sido increíble porque he podido mostrar una faceta diferente de mí fuera del baloncesto. Llevo 17 o 18 años con la marca Jordan y, de chico de Carolina del Norte que creció en el patio trasero de Michael Jordan, se lo agradezco.

Y tiene un letrero de Chevron en sus zapatos Jordan en honor a su abuelo, cuya gasolinera vendía gasolina Chevron.

Sí, sí.

¿Qué tipo de legado está intentando construir ahora con sus programas de baloncesto juvenil del CP3 y su fundación familiar?

Tenemos 12 o 13 niños que jugaron en la NBA el año pasado y que participaron en nuestro programa de la AAU y, vaya, haber jugado a la AAU durante toda mi juventud, me hace mucha ilusión. Mi padre gastó todo su plan 401 (k) en que jugáramos al baloncesto. Dirigía lavaderos de coches, vendía rosquillas, hacía todo tipo de cosas para ganar dinero con ello. Y ahora estamos dando a los niños esa oportunidad, pero nos ocupamos de casi todo para que lo único que les pidamos que hagan sea jugar duro.

¿Cuál es el único consejo que les da a los niños de la AAU, a los jóvenes jugadores de la NBA, incluso a sus propios hijos?

Quiero que entiendan que esta carrera no me la dieron. No fui un fenómeno loco. Estuve muy bien, pero jugué al baloncesto de JV en mi primer y segundo año del instituto. Puede que sea un cliché, pero lo digo en serio cuando lo digo: solo va a sacar de ello lo que ponga en él. Hay tantas cosas que lo distraen. Pero haga el trabajo y diviértase.