Hollywood Superagent Michael Ovitz on Winning Over Clients and Building Creative Teams

Como cofundador de la Agencia de Artistas Creativos, Ovitz revolucionó la forma de hacer grandes negocios en el cine, la televisión, la música y los medios corporativos desde la década de 1970 hasta la década de 1990. Tras breves períodos en Disney y en su propia startup de contenido móvil, reinició su carrera como asesor en Silicon Valley.

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HBR: En su libro de memorias,¿Quién es Michael Ovitz? , dice que los agentes son ante todo vendedores, de sí mismos y de sus clientes. ¿Qué hace que un vendedor sea bueno?

Ovitz: Las ventas se pueden hacer de forma agresiva (un aluvión constante) o con la reflexión, con más elegancia. Intentamos vender basándonos en la calidad del cliente y en hacer la presentación con suavidad. Pero fuimos agresivos en el sentido de que nunca pararíamos. No aceptaríamos un no por respuesta. Vender era más fácil para nosotros que para otros porque solo contratábamos talentos en los que realmente creíamos a largo plazo.

Pero cuando acababan de empezar, ¿cómo se vendieron a esos clientes de calidad?

Fue una lucha cuesta arriba. Éramos jóvenes, así que teníamos que diferenciarnos. No podíamos actuar como los agentes tradicionales, atendiendo llamadas e intentando vender puestos de trabajo a los clientes. Nuestra tesis desde el primer día fue que cogeríamos los sueños de los clientes y organizaríamos los proyectos.

Las estrategias que utilizó para convertir a la CAA en una potencia despertaron resentimiento. La gente lo ha llamado acosador, villano y cosas peores. Si pudiera volver a hacerlo, ¿qué haría de otra manera?

En ese momento pensaba que ser vulnerable era una señal de debilidad y que cualquier eslabón débil afectaría a la empresa. Éramos los que hacíamos las cosas, y eso significaba que a veces pasábamos un poco mal con la gente. Siempre teníamos que seguir adelante y ganar. Teníamos que tener una cuota de mercado del 100%, el libro número uno, la película número uno, la serie de televisión número uno. Después descubrí que podríamos haber crecido igual de grande y aun así dejar que algunos otros se llevaran algunas victorias.

Pero la táctica funcionó.

Muy bien. Recuerdo cuando vendimos ER a una NBC muy reacia. No les gustó el piloto, así que manipulamos todo lo que pudimos para que funcionara. Tenemos que Warner Brothers esforzarse con ahínco. Tenemos a Steven Spielberg y Michael Crichton para hacer llamadas. Empujamos desde todos los ángulos. Creíamos en la serie. Pero atropellamos a mucha gente en la NBC para hacerlo. Y tenía un coste asociado, que pagué personalmente y hubiera preferido no pagar.

En su libro, denuncia las traiciones de antiguos colegas y amigos: Jim Moloney, Michael Eisner y Ron Meyer. ¿Por qué repetir esas historias ahora? ¿Está intentando aprender de la experiencia? ¿Ayudar a otros a hacerlo?

Cuento una historia sobre las lecciones aprendidas: cosas que se hacen bien y cosas que se hacen muy mal. Cada una de esas relaciones salió mal por una razón diferente. Uno se quedó mal. Una terminó porque la persona falleció. Y uno volvió a la vida, lo cual es agradable. Estoy en un momento de mi vida en el que puedo mirar hacia atrás. Como inversor y consultor en Silicon Valley, me reúno con los jóvenes más brillantes e intento darles consejos, y las lecciones que les gustan son sobre los errores que he cometido tanto como sobre los éxitos.

Ha participado en muchas negociaciones de alto riesgo. ¿Cuál es la clave de un resultado exitoso?

Tiene que saber dónde quiere acabar antes de enfrentarse. En la CAA dedicamos horas a prepararnos para las negociaciones más importantes. Hicimos estudios, lecturas, juegos de rol, todo lo que pudimos. Pero incluso en la negociación más pequeña, siempre quisimos saber cómo terminaría la reunión antes de entrar por la puerta. ¿Cómo manipula la escena para conseguir lo que quiere para su cliente, pero deja algo sobre la mesa para el otro lado para que cuando se vaya, se sienta feliz?

Pero si sus homólogos tienen su propio resultado ideal y es diferente al suyo, ¿cómo llega a un acuerdo?

Esa es la parte divertida de negociar. Teníamos diferentes formas de gestionar eso. A veces, cuando estábamos del lado de la compra, armando un paquete de programas de televisión, alguien venía y nos cotizaba una cuota por un actor que no estaba en línea con el presupuesto y decíamos: «No hay nada a lo que responder. Vamos a hacer una refundición». Una vez, un agente pidió una comisión de cliente que era el doble de lo que recibíamos los nuestros y le dijimos: «Está pidiendo poco. Debería recibir cinco veces las comisiones de nuestros clientes sumadas». El agente lo entendió y, cuando terminamos de reírnos, nos pusimos manos a la obra para hacer un trato serio.

Pero el uso de la fuerza también fue una táctica que utilizó.

Cuando teníamos apalancamiento, lo usábamos. Llevar Parque Jurásico. Ese paquete se desarrolló en la CAA. Michael Crichton me presentó la historia. Le regalé el libro a Steven Spielberg. Dijo que estaba dentro. También lo era Kathleen Kennedy, productora. Controlábamos todos los elementos. Así que tuvimos la posibilidad de ir al primer estudio y decir: «Tenemos buenas y malas noticias. La buena noticia es que tenemos una película basada en un libro de Michael Crichton que será un superventas. Será dirigida por el gran Steven Spielberg y producida por la gran Kathy Kennedy. No necesita estrellas. Tenemos tres miembros jóvenes del reparto. La mala noticia es que nosotros y los clientes lo controlamos». Pedimos un acuerdo de asociación en el que a los clientes y a los estudios se les pagara lo mismo, dólar por dólar, y dijimos que tenían un día para volver con nosotros. Lo dijeron muy bien, pero fue lo más fuerte que pudo ser. Si decían que no, ya lo teníamos respaldado y vendido en otra empresa.

¿Cómo supo si las personas colaborarían bien?

En el Valle ahora, trato con hombres y mujeres que creen que son imparables. En el negocio del entretenimiento, la gente era igual de animada. Pero se nota si colaborarían por la forma en que aceptaran las sugerencias. Mire a Mark Zuckerberg. No le asusta que personas brillantes trabajen para él y le digan lo que piensan. Cuando pongamos Los Cazafantasmas juntos, la escribió Dan Aykroyd, pero Bill Murray le dio su visto bueno y [el director y productor] Ivan Reitman y [el fallecido actor] Harold Ramis —que descanse en paz— añadieron el suyo. Entender el proceso creativo, hacer los deberes sobre los participantes de un paquete nos dio una idea de si podían identificarse.

Cuando los proyectos tardaron una eternidad en ponerse en marcha, ¿cómo tuvo la paciencia y la concentración para seguir adelante?

Era estrictamente una creencia. Rain Man tuvo cuatro directores en tres años antes de rodar un pie de película, pero el motor de ese proyecto era Dustin Hoffman. Cuando un cliente quería lograr algo, me facilitaba mucho el trabajo. Todos estos brillantes directores —Marty Brest, Steven Spielberg y Sydney Pollack— estaban intentando encontrar un tercer acto: un cambio positivo al final de la película. Finalmente, Barry Levinson dijo: «No hay un tercer acto». Tras hablar, Dustin Hoffman estuvo de acuerdo con él. Fue un momento creativo interesante. Hubo horas de discusión. ¿Debería Dustin como Raymond mostrar alguna mejora? Pero con su tipo de autismo, tenía que permanecer igual. Así que acordamos correr ese riesgo. Los periódicos y las publicaciones diarias predijeron que la película fracasaría, que despedirían al director del estudio, que los clientes se enfadarían y que me despedirían. Pero he aquí, salió el primer fin de semana con 6 millones de dólares e hizo lo mismo durante los 50 fines de semana siguientes y ganó cuatro premios de la Academia.

¿Cómo sabe cuándo vale la pena correr riesgos?

Desde los 17 años, cuando conseguí mi primer trabajo en Universal Studios como guía turístico, vi todo lo que salía en la gran pantalla y todos los programas de televisión. He leído todos los 10 mejores libros, todos los guiones, las notas sobre los guiones. Tenía suscripciones a varios cientos de revistas, que hojeaba. Fui estudiante de cultura popular y mi vida consistía en aprender lo que la gente quería ver. Y luego, como el mejor fan, hice cosas que me gustaría ver también.

¿Cómo gestionó su tiempo?

Es lo mismo en cualquier negocio. Puede ser médico, abogado o escritor y entrevistador; agente, empresario o jefe indio. El tiempo es nuestro bien más valioso. Estaba obsesionado con tener más horas en el día. Un cliente incluso me regaló un reloj de 25 horas como broma. Una de las claves de la productividad y la gestión del tiempo es la capacidad de respuesta. En la CAA teníamos un sistema en el que si un colega le hacía una pregunta, la respondía; tomábamos nota de todo y compartíamos la información. Priorizamos según los clientes, el agente, el comprador que más lo necesitaba. Devolvíamos todas las llamadas al final del día, así que veía a la gente sentada en la oficina hasta las 8:00 de la noche haciéndolo. Además, sinceramente: si no tiene una respuesta para algo, dígale al cliente o comprador: «No lo sé».

Tenía una familia. ¿Cómo le funcionó a usted personalmente?

A veces bien, a veces no tan bien. Mi mujer y yo nos casamos cuando teníamos 21 años. Me ayudó a crear la CAA. Era secretaria, junto con las esposas de los demás socios fundadores. Trabajábamos los siete días de la semana. Llegamos a la oficina a las 7:00 SOY y salíamos a las 11:00 P.M.. No tuve hijos hasta los seis años en la CAA. Chris Ovitz, mi primer hijo, fue un punto de inflexión para mí. Tener hijos es una enorme responsabilidad y me esforcé en evitarla. Me iba de la CAA a las 3:00, hablaba por teléfono en el coche hasta que llegara a la escuela John Thomas Dye, veía a uno de mis tres hijos en un evento deportivo sin dejar de hacer llamadas, los felicitaba tanto si ganaban como si perdían, y volvía enseguida al coche, al teléfono, a la oficina. Fue una forma de vida durante 25 años.

Ha descrito su mudanza a Disney como su mayor error. ¿Por qué fue tan breve su estancia allí?

No creo que a Michael le gustara tener un igual o la idea de perder el control. Lo curioso es que había mucho trabajo para los dos, pero nunca lo hicimos bien en términos de dividir las responsabilidades.

Después de eso, y de ver cómo su nueva start-up no despegaba, ¿cómo se reagrupó?

Cada vez que tenía un revés, Michael Crichton, un buen amigo, me decía: «Siempre hay otra carrera de caballos. Tómese un tiempo libre y luego dedique a algo que le interese». A mediados de la década de 1990 me interesó la tecnología. En 1999 me pidieron que formara parte de una junta directiva. Me enamoré como loco del Valle. En mi primer año allí, asistí a 400 reuniones solo para obtener el marco de referencia que tenía en la CAA.

Ha hablado de las similitudes entre Hollywood y Silicon Valley, pero ¿cuáles son las grandes diferencias?

La escala es diferente. El negocio del entretenimiento tiene una gratificación instantánea. Podría presentar un programa de televisión o un disco y sacarlo en poco tiempo. Pero cuando trabaja con las complejidades de la biociencia o los coches autónomos, las ideas tardan y años en desarrollarse. Empresas como Uber, Airbnb y LinkedIn han tardado años en incubarse y en llegar justo antes de que estén listas para salir a bolsa o vender.

Se ha descrito a sí mismo como un camaleón: diferente en casa que en el trabajo, también dentro y fuera de la oficina y con varios clientes. ¿Por qué operaba de esa manera? ¿Cree que puede ser más auténtico ahora?

Permítame responder primero a la última parte: Sí al 100%. Estoy en la parte más cómoda de mi vida, sobre todo después de haber terminado este libro y haber sacado todo eso de mi pecho. Pero en aquel entonces tenía una actuación. Cuando Ron Meyer y yo decidimos entrar en el negocio del cine desde la televisión en la CAA, sentimos que necesitábamos crear personajes. Decidimos hacer el papel de policía bueno, policía malo, y yo hice el papel de policía malo. El lado camaleónico era algo que siempre había hecho. Me pareció que era más fácil comunicarse con la gente de la manera que ellos querían. Si eligen ser suaves, sé suave. Si eligen ser rudos, que sean rudos. Era un movimiento del aikido, para redirigir su fuerza hacia ellos.

¿Cómo consiguió que sus agentes trabajaran juntos?

Sabíamos que podía arreglárselas creando competencia entre los empleados. O podría ir por otro camino: una combinación de deportes de equipo estadounidenses y la filosofía japonesa de nemawashi, o la dirección por consenso. Así que las personas invierten y se ayudan unas a otras. Se sentaba en una reunión de personal y alguien decía: «Tenemos un cantante que quiere hacer una película», y un agente literario decía: «Yo ayudaré». No tenía motivos para hacerlo, pero lo hizo, y haríamos una película. Eso pasó con Prince y Lluvia morada. Nadie dijo que la idea fuera estúpida. Media docena de agentes dijeron: «Vamos a intentarlo».

Tengo que preguntar: ¿Sabía de todo el acoso y el abuso sexuales en Hollywood?

No sabíamos lo que sabemos ahora. Hablamos con Harvey Weinstein y no teníamos ni idea. Y no teníamos muchos clientes que se quejaran de problemas. Cuando lo hicimos, los cuidamos. Pero no permitíamos que los clientes se reunieran en lugares raros y, la mayoría de las veces, en particular, con clientas femeninas, los agentes los acompañaban.

En su libro, habla de tener una ambición sin límites, pero también de una ansiedad constante por su capacidad para lograr sus objetivos. ¿Hubo algún momento en el que se sintió en paz?

Cuando vendimos Sony a Columbia Pictures —un acuerdo en el que representaba a Sony, pero tuve muy buenas relaciones por el otro lado—, estaba sentado en una habitación después de firmar todo con el banquero de inversiones Herb Allen, un buen amigo, lo miré y le dije: «Bueno, ¿qué sigue?» Y él dijo: «Es el tipo más tonto. ¿Por qué no se toma un par de días y disfruta del hecho de que acabamos de vender un estudio, todos han conseguido lo que querían y nos lo hemos pasado bien haciéndolo?» No podría. En cinco días empecé a trabajar en una oferta para ayudar a Matsushita a comprar un estudio. La ansiedad provenía de ser el operador del negocio. Todos los días, cuando gira esa llave, tiene gastos generales, así que tiene que ponerla en marcha, ser creativo, mantener el ánimo de su gente y la máquina en funcionamiento y obtener beneficios y avanzar. De vez en cuando daba un paso atrás y decía: «Dios mío, mire lo que hemos creado». Pero esos momentos no duraron mucho.