A medida que la pandemia de la COVID-19 sacude la economía mundial y altera la forma en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios, los líderes se esfuerzan por gestionar las consecuencias inmediatas. Pero, como demuestra la historia, también es necesario prepararse para lo que viene.
Los autores sugieren (1) dedicar entre el 10 y el 20 por ciento de su tiempo semanal durante los próximos meses a explorar e imaginar dónde quiere que esté su organización cuando pase la crisis; (2) trazar un camino desde su aspiración a largo plazo hasta el medio plazo (su punto focal después de la crisis) y desde ahí hasta el día de hoy, mientras se aplica ingeniería inversa a una serie de puntos de referencia e hitos a intervalos regulares a lo largo del camino; (3) girar y aprender a lo largo del camino; y (4) unir a su equipo en torno a su visión.
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A medida que la pandemia de la COVID-19 sacude la economía mundial y altera la forma en que vivimos, trabajamos y hacemos negocios, los líderes se esfuerzan por gestionar las consecuencias inmediatas. Pero, como demuestra la historia, también es necesario prepararse para lo que viene. Líderes visionarios como Abraham Lincoln, FDR, Winston Churchill y Nelson Mandela no se limitaron a reaccionar ante las amenazas más inminentes a las que se enfrentaban, sino que también miraron más allá del oscuro horizonte. Se guiaron —y guiaron a su pueblo a su vez— por su visión de un futuro mejor, una vez superados esos desafíos.
La visión es especialmente urgente en una crisis tan global y sistemática como esta. Las inflexiones que podría haber tenido cinco años para anticipar en un entorno normal podrían desarrollarse en cuestión de semanas o meses. Las líneas de tendencia, como las que apuntan al teletrabajo, la telemedicina, las compras en línea y el consumo de medios digitales, de repente son mucho más pronunciadas. Las cadenas de suministro mundiales están rotas. Es probable que la prestación de servicios de salud cambie de manera que la adopción del Obamacare en la última década parezca trivial. Es posible que muchos de sus clientes B2B estén cerrando; millones de consumidores están sin trabajo. Es posible que algunas de las suposiciones fundamentales en las que se basa su modelo de negocio actual se hayan modificado (o que pronto lo hagan).
En resumen, el entorno empresarial en el que se encuentre cuando la pandemia llegue a su fin —que podría ser dentro de uno o dos años— puede ser muy diferente al que existía antes de que comenzara la crisis.
Tiene que empezar a prepararse para ello ya. Y para hacerlo bien, necesita tener una visión a largo plazo de lo que aspira a ser dentro de cinco o incluso 10 años: una estrella polar que centre y ayude a moldear su forma de pensar a corto y medio plazo. Puede que ahora sea difícil de ver, pero las semillas de las próximas grandes industrias en crecimiento están echando raíces ahora. Piense en Apple hace 20 años, que imaginó y comenzó a planificar el iPod y el iPhone, ya que su negocio de ordenadores se vio sometido a una enorme presión durante la caída de las puntocom.
Por supuesto, nadie tiene una bola de cristal (ni siquiera Steve Jobs la tenía); si tal cosa existiera, no estaríamos en este lío. Pero si bien no puede predecir lo que viene con total certeza, puede desarrollar mucha más claridad de la que se imagina sobre lo que podría y debería llegar a ser, crear un plan para vivir en ello y, luego, ponerlo en marcha. Este es nuestro proceso, tal como se detalla en nuestro nuevo libroPlomo del futuro, por hacer exactamente eso.
Dedique tiempo a imaginarse su futuro. Lo ideal sería que dedicara entre el 10 y el 20 por ciento de su tiempo semanal durante los próximos meses a explorar e imaginar dónde quiere que esté su organización cuando pase la crisis. Esta aspiración, por supuesto, debe ser coherente con su visión a largo plazo.
Dadas las exigencias urgentes del presente, algunos líderes pueden verse tentados a delegar la responsabilidad de este tipo de pensamiento en otros, pero es fundamental que el CEO, el CFO, el CSO y otros líderes clave (las personas que aprueban las principales decisiones de asignación de recursos) hagan este trabajo ellos mismos.
Averigüe qué es lo que es probable que cambie en sus clientes, los mercados y el entorno operativo y qué no. Céntrese en lo que sus clientes necesitarán, en cómo satisfará sus demandas nuevas y cambiantes, la resonancia de sus productos y servicios y sus capacidades generales.
Pregunte qué tan resilientes serán sus principales negocios a la luz de estos cambios. Tenga en cuenta tanto las amenazas como las oportunidades y determine los elementos de su cartera que tal vez ya no tengan sentido y que habrá que vender o cerrar, así como las oportunidades para acelerar las nuevas ofertas de crecimiento.
Desarrolle una estrategia para hacer retroceder su futuro previsto hasta la actualidad. Trabajando al revés, trace un camino desde su aspiración a largo plazo hasta el medio plazo (su punto focal después de la crisis) y desde allí hasta el día de hoy. Realice ingeniería inversa de una serie de puntos de referencia e hitos a intervalos regulares a lo largo del camino. La razón para empezar en el futuro y «caminar» hacia atrás es que (1) le permite «limpiar su portería» en lo que podría convertirse sin verse demasiado limitado por la forma en que están las cosas hoy en día; (2) lo obliga a pensar de forma concreta y en términos de dólares y centavos, lo que (3) le ayuda a decidir qué inversiones deben tener prioridad.
Para darle un ejemplo de cómo funciona esto, supongamos que es el rector de una universidad. Sabe que el aprendizaje en línea será una parte importante de su futuro y se basará en nuevos modelos que combinan a la perfección la oferta en línea y la presencial. Ese futuro —que ya florecía antes de la crisis y ahora se está precipitando hacia el horario de máxima audiencia— se ha acelerado. Deje atrás la loca carrera por trasladar los cursos de este año a Internet (una hazaña admirable, sin duda) e imagine lo que incluirá al principio del nuevo año académico en otoño de 2021.
Entonces pregúntese qué tendría que ser cierto y cuándo, para que suceda de la mejor manera posible. Deberán existir los sistemas, fijar el plan de estudios, desarrollar la integración con las ofertas convencionales, capacitar y contratar a las personas. Tal vez pueda cumplir con todos sus puntos de referencia si crea el programa internamente, o tal vez necesite asociarse con un desarrollador o comprar algo listo para usar. El semestre de otoño de 2020, que comenzará dentro de unos meses, será una excelente oportunidad para poner a prueba los elementos clave del programa previsto.
Prepárese para aprender y dar un giro. Dado el entorno que cambia rápidamente en el que trabaja, asegúrese de medir, supervisar y revisar formalmente su progreso. Al principio, se basará en suposiciones. A medida que los ponga a prueba en el mundo real, tendrá más datos y experiencia para demostrarlos o refutarlos. En función de lo que aprenda, ajuste tanto su visión como su estrategia.
Mientras trabaja para alcanzar sus objetivos a medio y largo plazo, debe estar atento a las señales fuertes y débiles que reciba. Eso requiere cierto grado de humildad, ya que es probable que tenga que renunciar a algunas de sus certezas después de que se pongan a prueba con la realidad y fracasen. La velocidad y la agilidad son clave; debe aprender rápido, a girar y adaptarse constantemente. Al hacerlo, también revisará su visión y seguirá moldeándola.
Reúna a su equipo en torno a su visión. Su gente y las partes interesadas tendrán que hacer sacrificios, así que querrá que crean en su visión del futuro mejor que pueden lograr. Lo ideal es que ya tenga una visión a largo plazo de lo que quiere ser, que sea inspiradora, imbuida de un propósito y relativamente estable, en comparación con la montaña rusa en la que se encuentra hoy en día. Si bien una empresa puede triunfar sin tener una misión explícita, existe una estrecha relación entre las misiones y los márgenes.
En 2019, nuestra firma Innosightidentificó el 20 empresas globales que habían logrado las transformaciones de mayor impacto de la década. Descubrimos que su denominador común era un sentido de propósito recientemente reforzado. Siemens, por ejemplo, había asumido recientemente la misión explícita de servir a la sociedad. La china Tencent había anunciado su intención de crear «tecnología para el bien social», mientras que la danesa Ørsted pasó de ser una empresa de gas natural en apuros a convertirse en una empresa de energía eólica de vanguardia, lo que aumentó sus beneficios netos en unos 3 000 millones de dólares al año. La visión a largo plazo de Ørsted de sí misma como empresa ecológica no solo inspira a sus empleados a actuar, sino que también ayuda a sus líderes a mantener su estrategia dentro del objetivo.
Es imposible sobreestimar la gravedad de la crisis actual. Muchos de ustedes se enfrentan a desafíos existenciales; prácticamente todos tendrán que adoptar lo que equivale a una situación de guerra. Puede que piense que simplemente no puede darse el lujo de dedicar el tiempo necesario a fijar una visión y construir una ruta estratégica hacia ella. Pero los líderes que gestionan el día a día y liderar con visión saldrá de la crisis con empresas que son más fuertes y resilientes que antes.