Liderazgo. Todos sabemos qué es eso. Estimula el trabajo en equipo. Toma la vista a largo plazo. Genera confianza. Y mucho más. ¿Verdad? Así que déjame hacerte algunas preguntas:

  • Si el liderazgo consiste en estimular el trabajo en equipo, ¿cómo se distribuyen las opciones sobre acciones en tu empresa?
  • Si el liderazgo se trata de adoptar una perspectiva a largo plazo, ¿cuántas de esas opciones sobre acciones se pueden canjear a corto plazo?
  • Si el liderazgo se trata de generar confianza, si las personas son realmente sus «activos más importantes», ¿cuántos de estos activos han sido mostrados en los últimos años? ¿Y cuánta confianza ha generado eso entre los que se quedan?

En muchas empresas, las respuestas a estas preguntas exponen un culto al liderazgo que está arrastrando a los negocios a la baja. Estas empresas adoptan la noción del líder único y aislado que se supone que debe cargar heroicamente por delante, formulando las grandes estrategias, tomando decisiones difíciles, logrando las grandes fusiones, mientras Reducción de personal de izquierda y derecha. Con frecuencia, esas personas entran en empresas donde no tienen raíces, para salvar el día. A menudo tienen éxito, durante uno o dos años.

Se supone que toda empresa con un problema necesita un nuevo liderazgo, más liderazgo. Pero creo que muchos han tenido demasiado liderazgo. Necesitan menos liderazgo, tal vez incluso un tipo de liderazgo más antiguo: suficiente liderazgo.

Hace algunos años, leí en Fortuna que en cuatro años, Lou Gerstner añadió más de 40.000 millones de dólares al valor accionista de IBM.¿Todo por sí mismo? Cuando leí el relato de Gary Hamel en estas páginas («Waking Up IBM», julio-agosto de 2000) sobre cómo Gerstner realmente lo hizo, al menos con respecto a la entrada de la empresa en el comercio electrónico, me enteré de una historia diferente. Un programador con una idea se unió a un gerente de personal de mentalidad abierta que tenía más conocimientos que presupuesto y, juntos, formaron un grupo que impulsó a IBM al negocio electrónico. ¿Qué papel jugó Gerstner? Cuando se enteró por primera vez de la iniciativa, la alentó. Eso es todo. En lugar de establecer la dirección, apoyó la orientación de los demás. Proporcionó menos liderazgo, pero un liderazgo apropiado. ¡Suficiente liderazgo!

¿Cómo fomentamos el liderazgo suficiente? Para empezar, vamos a detener la separación disfuncional entre el liderazgo y la dirección. Todos sabemos que los gerentes que no lideran son aburridos, desalentadores. Bueno, los líderes que no se las arreglan están distantes, desconectados. En lugar de aislar el liderazgo, necesitamos difundirlo en toda la organización, en las filas de los gerentes y más allá. Cualquier persona con una idea e iniciativa puede ser líder. Como los tipos de la historia de IBM.

A continuación, vamos a involucrar a los seguidores en la selección de líderes. Los verdaderos líderes se ganan su liderazgo gracias al apoyo entusiasta de sus seguidores. Sin embargo, ¿cuántas empresas dan voz a las personas para elegir quién las lidera? Sé de uno solo, que tiene mucho éxito: McKinsey. Los socios sénior eligen al director gerente por un período de tres años en votación cerrada. ¿McKinsey ha recomendado alguna vez ese enfoque a alguno de sus clientes?

Por último, reconozcamos la importancia de estar comprometidos. Los líderes involucran a los demás, sobre todo, comprometiéndose a sí mismos. Se comprometen a su industria, su empresa, su trabajo, en serio, en silencio. En lugar de prepararse para llegar a los mejores, se quedan para vivir las consecuencias de sus acciones. Así es como se ganan el respeto de los que lideran, y así se comprometen con ellos.

A esos líderes les importa mucho más de lo que curan, conectan mucho más de lo que controlan, demuestran mucho más de lo que deciden, sobre todo a través de su propia compensación y la retención de su gente. Estos líderes no están encaramados «en la cima». Funcionan en todo momento. Hablamos tanto de los trabajadores del conocimiento y de las redes, pero seguimos tan enamorados de la alta dirección. Un gerente que se sienta en la parte superior de una red está fuera de ella.

«Descontenta la tierra que no tiene héroes», dice un personaje de una obra de Bertolt Brecht. «No», responde otro. «Infeliz la tierra que necesita héroes». Es hora de volver a unir a la gerencia y al liderazgo y a la tierra.


Escrito por
Henry Mintzberg