¿Por qué las discusiones sobre temas con carga política suelen ser tan tensas en el lugar de trabajo hoy en día? ¿Cómo pueden los directivos asegurarse de que no se ven atrapados de plano por el conflicto que estos problemas a veces crean entre los empleados? No hace mucho, esas preguntas estaban en la periferia de la vida empresarial. Pero hoy son fundamentales, según los autores. En las últimas décadas, hemos sido testigos de un aumento en la proporción de personas cuya identidad se basa en gran medida en sus lealtades políticas y que creen que necesitan hacer que esas identidades funcionen. El resultado es a menudo un conflicto que puede salirse peligrosamente de control. Este es un problema nuevo que evoluciona rápidamente, y la mayoría de los líderes no están preparados para afrontarlo. Los autores proporcionan un marco para ayudar a los directivos a entender cuándo y cómo los conflictos políticos pueden volverse corrosivos, y explican cómo gestionarlos de manera más eficaz e incluso aprovechar su potencial para fortalecer el lugar de trabajo.

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Resumen de la idea

El problema

Los empleados en un entorno laboral con carga política a menudo no están de acuerdo en cuanto a la forma de gestionar las cuestiones prácticas y estratégicas. Si no se controlan, esas diferencias pueden provocar conflictos que se salen de control. Muchos líderes no saben cómo arreglárselas.

Las causas fundamentales

La gente ve e interpreta la información de manera que sirva a sus lealtades políticas, y esa tendencia no es aleatoria: los de la izquierda están más inclinados a darse cuenta de los prejuicios, sino principalmente contra los grupos socialmente desfavorecidos. Los de la derecha están menos inclinados a notar sesgos generalizados.

El camino a seguir

Los líderes pueden adoptar una estrategia de dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo: siguiendo las prácticas descritas en este artículo, pueden desarrollar normas y procedimientos para evitar los conflictos por completo y, al mismo tiempo, hacer planes para gestionarlos cuando surjan.

En abril de 2021, dos empleados de un comité de diversidad, equidad e inclusión de la empresa de software Basecamp publicaron una disculpa en la plataforma de chat interna de la empresa. Junto con otros en Basecamp, los dos habían contribuido anteriormente a la llamada lista de los mejores nombres de la historia, una recopilación interna de nombres de clientes que suenan «graciosos». Ahora argumentaban que esa práctica era profundamente problemática, ya que servía para defender los sistemas de supremacía racial y las acciones extremas, como la incitación al odio y el genocidio. Sus palabras encendieron un[tormenta de fuego en la empresa](https://www.theverge.com/2021/5/3/22418208/basecamp-all-hands-meeting-employee-resignations-buyouts-implosion). Otro empleado desestimó la comparación con el genocidio por absurda y negó la existencia de la supremacía blanca en Basecamp. El CEO, Jason Fried, se disculpó por haber permitido que la lista de los mejores nombres de la historia continuara, pero advirtió contra la «catástrofe». A medida que aumentaban las tensiones, Fried prohibió hablar de política en el trabajo, disolvió todos los comités de la empresa, incluido el comité de DEI, y ofreció una indemnización por despido a cualquier empleado que se sintiera incómodo con la nueva política. Siguió una tensa reunión general, durante la cual se le pidió que denunciara públicamente la supremacía blanca. Rechazó y dijo: «No estoy aquí para compartir mis puntos de vista personales sobre nada. Me horroriza cuando un grupo domina a otro. Creo que es absolutamente lo más repugnante del mundo… No puedo decir que eso esté sucediendo aquí. [No sé] qué decir de términos específicos. No sé cómo satisfacerlo ahora mismo». Poco después, al menos 20 de los 57 empleados de la empresa aceptaron la oferta de despido. Aunque perder un tercio de la fuerza laboral es un resultado poco común, el tipo de conflicto que sacudió a Basecamp es cada vez más familiar. En junio de 2020, cientos de empleados de Facebook organizaron una huelga virtual —cerraron sesión temporalmente en el trabajo y dejaron un mensaje fuera de la oficina explicando por qué— en oposición a la decisión de la empresa de no eliminar las publicaciones incendiarias del presidente Trump durante las protestas tras el asesinato de George Floyd. Dos meses después, más de 200 empleados de Pinterest reaccionaron de la misma manera en solidaridad con tres excompañeros de trabajo que habían acusado a la empresa de discriminación racial y de género. En octubre de 2021, un grupo de empleados de Netflix protestaron por la decisión de la empresa de no retirar de su plataforma el especial cómico del comediante Dave Chappelle «The Closer», que consideraban ofensivo para la comunidad trans. Hoy en día, muchos empleados creen que sus empresas no van lo suficientemente lejos como para abordar la injusticia social. Algunos incluso piensan que los están castigando por participar en el esfuerzo. Escribiendo en diciembre de 2020, Timnit Gebru, un respetado investigador de IA en Google, capturó el ambiente. «Su vida empieza a empeorar cuando empieza a abogar por las personas subrepresentadas», argumentó en un correo electrónico de amplia circulación que pronto la llevaría a su controvertida partida. No todo el mundo comparte esa perspectiva. Algunos empleados han pensado durante años que las empresas van demasiado lejos. En 2017, por ejemplo, un ingeniero de Google llamado James Damore escribió un memorándum que se hizo viral en el que acusaba a la empresa de crear una «cámara de eco ideológica» y de practicar la discriminación inversa. Ese mismo año, los organizadores de una mesa redonda de la ONU para debatir la reacción contra las iniciativas de diversidad en la industria de la tecnología realizaron una encuesta en la que el 35% de los encuestados declararon que pensaban que el creciente enfoque de las empresas en la diversidad estaba produciendo un sesgo contra los hombres blancos. Hay que tener en cuenta una verdad importante al abordar los conflictos en el lugar de trabajo: observamos e interpretamos la información de manera que sirva a nuestras lealtades políticas. ¿Cómo pueden los empleados de las mismas empresas tener percepciones tan diferentes del clima y la cultura de la oficina? ¿Por qué las discusiones en el lugar de trabajo sobre la diversidad y otros temas políticos suelen ser tan tensas? ¿Qué pueden hacer los directivos para asegurarse de que no se ven atrapados de plano por un conflicto de raíces políticas en el trabajo? No hace mucho, esas preguntas estaban en la periferia de la vida empresarial. Pero hoy están en el centro. En las últimas décadas, especialmente, pero no exclusivamente, en los Estados Unidos, hemos sido testigos de un aumento en la proporción de personas que creen en la importancia de «dedicarse por completo al trabajo» y cuyas identidades están profundamente entrelazadas con sus lealtades políticas, es decir, con su pertenencia a grupos relevantes para la política y sus convicciones ideológicas. Como resultado de este aumento, están surgiendo nuevas formas de crisis de liderazgo potencialmente explosivas. Cuando los empleados de una empresa tienen diferentes lealtades políticas, a menudo no están de acuerdo sobre cómo gestionar prácticas como la contratación y las iniciativas de DEI, o sobre las estrategias que adoptar en lo que respecta a las inversiones externas, el cabildeo y las donaciones políticas. Si no se controlan, esas diferencias pueden provocar conflictos que se salen de control en espiral, como han aprendido los líderes de Basecamp. Como se trata de un problema nuevo y que evoluciona rápidamente, muchos líderes se sienten mal preparados para afrontarlo. Pensemos en el codirector ejecutivo de Netflix, Ted Sarandos, quien reconoció que había «estropeado» las comunicaciones internas en relación con el especial de comedia de Dave Chappelle, aun cuando mantuvo su decisión de mantenerlo en línea. Tras un conflicto explosivo que recuerda al que afectó a Basecamp, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, dijo: «La verdad es que no sabía qué decir al respecto durante mucho tiempo y todavía no estoy seguro de saberlo». Tras esforzarse por hacer frente a la crisis que estalló en Redfin en 2020, tras el respaldo de la empresa al movimiento Black Lives Matter, el CEO, Glenn Kelman, resumió lo que muchos líderes piensan hoy en día sobre la gestión de los conflictos políticos en el lugar de trabajo, simplemente diciendo: «No me entrenaron para hacerlo». Además del desafío, a los líderes no se les asigna simplemente la tarea de reaccionar ante los estallidos ocasionales que comienzan dentro de su organización; a medida que se sienten más presionados para adoptar una posición pública sobre temas políticos, como los disturbios del 6 de enero en el Capitolio y las leyes electorales de Georgia, aumentan las probabilidades de que algunos empleados se opongan a esas posturas. Nuestro objetivo al escribir este artículo es ofrecer una introducción a los directivos sobre cómo hacer frente a los conflictos con carga política en el trabajo. Somos profesores de escuelas de negocios cuya investigación se centra en los conflictos intergrupales (Nour) y las relaciones íntimas (Eli). Basándonos en la sabiduría colectiva de esas tradiciones de investigación, proporcionaremos un marco que ayude a los directivos a entender cuándo y cómo pueden surgir conflictos con carga política y cómo pueden ser peligrosamente corrosivos. También le explicaremos cómo pueden gestionar esos conflictos de manera más eficaz e incluso aprovechar su potencial para fortalecer el lugar de trabajo. ## Percepciones distorsionadas La lealtad política tiende a distorsionar la forma en que percibimos e interpretamos los hechos. Aunque creamos que tenemos en cuenta los hechos de manera desapasionada cuando nos decidimos, cada vez hay más investigaciones que sugieren que, a menudo, los utilizamos de forma selectiva en defensa de nuestra visión del mundo o intereses grupales, un proceso conocido como _razonamiento motivado._ Tenga en cuenta los resultados de[un estudio de 2012](https://www.stanfordlawreview.org/print/article/they-saw-a-protest/) en el que personas de derecha e izquierda vieron un vídeo de agentes de policía reprimiendo enérgicamente una protesta política. Aunque habían visto el mismo vídeo, los dos bandos lo interpretaron de manera diferente según lo que les habían dicho antes de verlo. Los televidentes derechistas tenían más probabilidades de concluir que las acciones de la policía habían violado los derechos de los manifestantes cuando creían que se trataba de una protesta contra el aborto que cuando creían que era una protesta antimilitar. Las personas de tendencia izquierdista mostraron el patrón opuesto. El tema va mucho más allá de la percepción de las protestas. Cuando a los empleados con diferentes puntos de vista ideológicos se les presentan las mismas pruebas sobre temas polémicos, es probable que las presten atención e interpreten de manera diferente y, entonces, experimenten sus percepciones como verdades singulares. Esta tendencia, llamada _realismo ingenuo,_ ayuda a explicar el desconcierto, la frustración y el enfado que las personas suelen sentir cuando los demás perciben las cosas de manera diferente. Uno de nosotros (Nour) fue coautor recientemente[un artículo](https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.2023985118) que se centró en la forma en que las creencias ideológicas de las personas sobre la deseabilidad de la igualdad social moldean su atención y precisión a la hora de detectar la desigualdad. Este es un buen ejemplo de razonamiento motivado. El artículo revisó los resultados de cinco estudios. En uno de ellos se mostró a los participantes uno de los dos vídeos de un panel de ponentes. En una versión, los hombres hablaban más que las mujeres; en la otra, las mujeres hablaban más. ¿Quién se dio cuenta de la distribución desigual del tiempo de uso de la palabra? Cuando los participantes vieron el vídeo en el que se permitía a las mujeres menos tiempo de uso de la palabra, las personas de tendencia izquierdista tenían muchas más probabilidades que las de derecha de mencionar la desigualdad de trato y eran significativamente más precisas al estimar la distribución del tiempo de uso de la palabra. Pero cuando los participantes vieron el vídeo en el que _hombres_ habló menos, las valoraciones de los inclinados por la izquierda no fueron mejores que las de los de la derecha. En otro estudio, se analizó a los participantes una serie de decisiones de contratación organizativas y se les mostró información sobre el GPA, la raza, las aficiones y el lugar de residencia de los solicitantes. Con una condición, la organización tenía un sesgo sistemático contra los candidatos minoritarios; en otra, tenía un sesgo equivalente contra los candidatos blancos. Tras ver los datos, se pidió a los participantes que dijeran qué era lo que les había llamado la atención. Cuando la organización tenía prejuicios contra los miembros de grupos subrepresentados, las personas de izquierda tenían muchas más probabilidades de darse cuenta que las de derecha. Pero cuando la organización tenía un sesgo equivalente contra los blancos, los de izquierda no eran mejores que los de derecha a la hora de darse cuenta. Los participantes que notaron un sesgo en cualquiera de las dos condiciones tenían muchas más probabilidades que otros de apoyar la contratación de una empresa externa para investigar las prácticas de contratación de la empresa. Lo que realmente importa es lo que prestemos atención.  _Mitch Dobrowner viaja por el oeste de los Estados Unidos para fotografiar la intensa fuerza y la belleza de las tormentas._ Estos estudios apuntan a dos verdades importantes que los directivos deben tener en cuenta cuando se enfrentan a conflictos en el lugar de trabajo. La primera es que notamos e interpretamos la información de manera que sirva a nuestras lealtades políticas. Como dijo la escritora Anaïs Nin: «No vemos las cosas como son, las vemos tal como somos». La segunda es que el sesgo no es aleatorio. Estos estudios sugieren, por ejemplo, que las personas de la izquierda son especialmente propensas a darse cuenta de los prejuicios, pero sobre todo cuando van en contra de los grupos socialmente desfavorecidos, mientras que los de la derecha están menos inclinados a notar los prejuicios en todos los ámbitos. Curiosamente, las personas inclinadas por la derecha tienden a tratar a los grupos de manera más equitativa, aun cuando pasan por alto las pruebas de un trato desigual. ## Una forma mejor Dadas estas tendencias, no es de extrañar que los empleados de izquierda y derecha hablen tan a menudo unos de otros. Un discurso productivo solo es posible cuando las personas perciben la misma realidad. Entonces, ¿qué se supone que deben hacer los directivos cuando no lo hacen? La tarea es difícil. Incluso si los edictos contra el discurso político pudieran eliminar la influencia de la política en el trabajo —lo cual es poco probable, dado que los motivos políticos seguirán distorsionando la percepción de manera sutil pero profunda—, esas normas tienen costes importantes. Por un lado, la línea entre el discurso político y el apolítico es confusa. ¿El racismo estructural es simplemente un tema de debate político abstracto, o afecta profundamente a las partes interesadas internas y externas de la empresa y exige que se tomen medidas inmediatas? ¿Las órdenes federales de enmascaramiento son solo fuerza para la fábrica de televisión por cable o afectan a la seguridad o la libertad personal de algún empleado al que se le pida viajar por trabajo? ¿Y quién toma esas determinaciones? Además, prohibir el discurso político es la antítesis de fomentar una cultura de desacuerdo productivo, que desde hace tiempo se reconoce como un beneficio de la diversidad cognitiva y un antídoto eficaz contra los peligros del pensamiento de grupo. Prohibir la política también corre el riesgo de alejar a grandes sectores de la reserva de talentos (piénsese en el compromiso de la generación Z con la autoexpresión y la autenticidad en el trabajo) y hace que la dirección sea vulnerable a las acusaciones de hipocresía. Al fin y al cabo, prohibir la política en sí misma puede convertirse en una declaración contundente de apoyo a quienes están a favor del status quo en lugar de a quienes buscan desafiarlo. Afortunadamente, gracias a los nuevos resultados y conocimientos de las investigaciones, los directivos tienen a su disposición métodos menos draconianos, de los que hablaremos en la siguiente sección. Le recomendamos utilizarlos en una estrategia de dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo, una estrategia que sea a la vez proactiva y reactiva. ## Parte 1: Evitar conflictos «El mejor momento para reparar el techo», dice el refrán, «es cuando brilla el sol». Del mismo modo, es mucho más fácil desarrollar normas y procedimientos para gestionar los conflictos políticos en el trabajo _antes_ surge una crisis. Estas son algunas formas de hacerlo. ### Empiece pronto. La incorporación es un buen momento para presentar a los empleados las normas y procedimientos de su organización. ¿Por qué? Porque la gente será más receptiva a la idea de que sus convicciones políticas pueden distorsionar su forma de pensar si lo consideran un principio abstracto y no en relación con su comportamiento durante una discusión. Es menos probable que surjan conflictos durante la incorporación, cuando los empleados son nuevos y no han tenido tiempo de interactuar políticamente con sus colegas. Así que aproveche el momento. Cuando surjan temas delicados, anime a los empleados a abordarlos con curiosidad y con un espíritu de generosidad, evitando al mismo tiempo las acusaciones personales y los señalamientos con el dedo. Deje claro que ciertos comportamientos, como la incitación al odio y la discriminación, están prohibidos. Haga hincapié en que su organización celebra en general la diferencia, incluso en la perspectiva y la opinión. Recuerde a todos los que se unan a la organización que el desacuerdo en el trabajo puede ser positivo y productivo, pero que la distorsión y la denigración son corrosivas. Al hacerlo, trate de sensibilizar a los empleados sobre la idea de que, cuando se trata de temas con carga política, _de todo el mundo_ es probable que las percepciones se distorsionen. Sin embargo, el simple hecho de saber que ese sesgo existe no basta para vacunarnos contra él. Lo antes posible y de la manera más coherente posible, los directivos también deben proporcionar a los empleados herramientas que les ayuden primero a reconocer cuándo pueden estar realizando un razonamiento motivado y, luego, a autocorregirse. Un enfoque útil consiste en dar a conocer a los empleados el poder de hacer planes sencillos para «si entonces». Por ejemplo: «Si empiezo a sentirme indignado y moralmente justo por la afirmación fáctica de un colega, me preguntaré si podría caer en las garras de un realismo ingenuo». Enseñe a los empleados a identificar los posibles prejuicios en esas situaciones preguntándose: «¿Con qué partes de esa declaración estoy automáticamente en desacuerdo?» y «¿Cómo podría construir el mejor argumento en contra de mi perspectiva si tuviera que hacerlo?» Anímelos a pensar en un conflicto político desde la perspectiva de un tercero neutral que quiere lo mejor para todos los involucrados, una estrategia conocida como _autodistanciamiento._ Uno de nosotros (Eli) y sus colegas tienen[mostrado](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0956797612474938?casa_token=ZOs6Sov49pkAAAAA%3AD40Ps6i0dI1VbQ3EdfX7j4JloaWO0-o3zRJP7bGXW3ya35DumYDdu1E9Gz_Q8QQdQj6IbQ_O4oU9j24) que cuando los cónyuges emplean esta estrategia, disfrutan de una mayor satisfacción conyugal. Los compañeros de trabajo no son cónyuges, por supuesto, pero la idea central se mantiene: el distanciamiento personal puede ayudar a los contendientes a lograr una perspectiva más objetiva y holística del conflicto y, en consecuencia, a abordarlo de una manera más constructiva. También puede recordar a los empleados que sus homólogos en los desacuerdos tienen la misma probabilidad de verse comprometidos por un realismo ingenuo. Ser consciente de este hecho puede facilitar evitar demonizar a la otra parte. Los empleados pueden poner las cosas en una senda más productiva diciendo algo como: «Cada uno de nosotros, de forma natural, lo verá desde su propia perspectiva. ¿Por qué no vamos más allá de discutir sobre quién tiene la razón y tratamos de idear una estrategia que ambos podamos respaldar?» ### Céntrese en las métricas comunes. Otra forma de evitar conflictos es adoptar medidas concretas para evaluar el progreso en la consecución de las metas, como reducir el sesgo de contratación y aumentar la diversidad en el lugar de trabajo. Aclarar esas métricas ayuda a la organización a articular sus valores y a hacerse responsable ante ellos. También ayuda a centrar la atención de los empleados en los puntos de datos más comunes, lo que reduce el riesgo de que reflexionen motivadamente. Supongamos que tres empleados reflexionan sobre los resultados de contratación de la empresa. Cada uno —a falta de una métrica priorizada desde la organización— podría atender las pruebas de forma selectiva y quedarse con la impresión singular de si el proceso de contratación está sesgado. La primera podría centrarse en el hecho de que una de las tres ofertas aceptadas se hizo a un candidato minoritario («¡Un 33% de nuestras contrataciones pertenecen a grupos minoritarios!»). La segunda podría centrarse en el hecho de que solo uno de los 10 entrevistados de la ronda final pertenecía a un grupo subrepresentado («¡Solo el 10% de nuestros candidatos finales eran miembros de una minoría!»). Y el tercero, consciente o inconscientemente, podría considerar que la raza es un criterio irrelevante y, por lo tanto, no tenerlo en cuenta. Es posible que los tres empleados no se den cuenta de que sus homólogos se han centrado en datos diferentes y podría iniciarse una espiral de conflictos. Los directivos deberían subrayar la clásica sabiduría negociadora de buscar soluciones creativas que hagan que todos estén mejor. Al hacer hincapié de forma proactiva en una métrica de evaluación determinada (en la situación anterior, quizás el número de candidatos minoritarios entrevistados), las organizaciones pueden centrar la atención en los puntos de datos comunes y minimizar las probabilidades de que los empleados hablen más allá de los demás. Por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard emplea escribas para que proporcionen a los profesores informes periódicos sobre el género y el origen nacional de los estudiantes a los que llaman en clase, y la Kellogg School of Management rastrea e informa los datos sobre la composición por género de los oradores invitados. Estos esfuerzos articulan valores y centran la atención de los profesores en esas dimensiones. Es probable que participe en un debate incluso cuando elija las métricas que quiere utilizar, lo que crea cierto riesgo de conflicto, por supuesto. Pero volar a ciegas es aún más arriesgado. ### Canalice el desacuerdo de manera productiva. Además de fijar normas, los directivos pueden crear estructuras que hagan que los desacuerdos por motivos políticos sean menos impulsivos y corrosivos y más reflexivos y productivos. Piense en cómo Harmon Brothers, una empresa de marketing digital, abordó el tema. En lugar de prohibir el debate político en Slack, el CEO, Benton Crane, instituyó una nueva norma: los empleados pueden publicar el contenido político que deseen, pero deben combinarlo con un vídeo en el que expliquen su opinión sobre lo que han publicado. Cualquier persona que quiera responder debe hacer lo mismo. Las conversaciones que tienen lugar dentro de esta estructura, informa Crane, se consideran con más cuidado de lo que se haría de otro modo, porque los costes de entrada son mayores. Esta política ha reducido sustancialmente el polémico debate político en Harmon Brothers, sin socavar la autonomía con una prohibición. ## Parte 2: Abordar el conflicto Incluso con la adopción de medidas enérgicas y proactivas, surgirán conflictos políticos tóxicos en el lugar de trabajo y, cuando se produzcan, necesitará un plan para afrontarlos de manera eficaz. Hemos ideado un proceso para hacerlo. ### Prepare el escenario. Para empezar, un gerente (o un facilitador formado) debería convocar a los empleados para una conversación sobre los conflictos políticos en el lugar de trabajo. El director debería revisar las medidas que la organización ya ha establecido y explicar los conceptos de razonamiento motivado y realismo ingenuo, dejando claro que cualquiera puede caer presa de ellos. También deberían recordar a los empleados que todos forman parte del mismo equipo aunque no estén de acuerdo y que denigrar a sus colegas por sus opiniones es inaceptable. ### Intercambie puntos de vista. En este momento, los directores deberían iniciar un debate abierto, ofreciendo a los participantes la oportunidad de articular sus propios puntos de vista sin interrupción. Al guiar el debate, los directivos deberían hacer cumplir normas claras tanto para los oradores como para los oyentes: los oradores no critican a la otra parte; simplemente explican por qué consideran que un tema es tan importante y cómo han llegado a su punto de vista. Los oyentes no están de acuerdo ni en desacuerdo con los puntos de vista de los ponentes, sino que escuchan sin interrumpir. El objetivo es ayudar a los partisanos a entender claramente la perspectiva de la otra parte, lo que proporcione una base sólida para un debate constructivo. Después de que todos hayan tenido la oportunidad de hablar, los directivos deberían expresar su gratitud a todos los que han intervenido por compartir sus puntos de vista de una manera respetuosa y a todos los que han escuchado por haber dado a los ponentes el espacio para hacerlo. Si procede, también deberían aclarar cualquier información de la organización o dato que se haya pasado por alto y que pueda estar relacionado con la discusión. ### Empiece a resolver problemas. Los próximos directivos deberían permitir a los contendientes trabajar juntos para lograr una resolución, tal vez en colaboración con la dirección u otras partes interesadas. Al explicar este paso, deberían subrayar la sabiduría clásica de negociación de centrarse en los intereses de todas las partes y buscar soluciones creativas que mejoren la situación de todos. Por analogía, podrían discutir la idea de _colaboración antagónica,_ una innovación relativamente reciente en el ámbito del descubrimiento científico, mediante la cual investigadores con puntos de vista contradictorios sobre un tema colaboran en un proyecto para decidir entre sus puntos de vista y conciliarlos, en lugar de criticarse unos a otros en publicaciones distintas.  _Mitch Dobrowner_ Del mismo modo, si los directivos trabajan con empleados que tienen puntos de vista contradictorios sobre los sesgos en las prácticas de contratación actuales, podrían encargar a esos empleados que diseñen un proceso nuevo o modificado (y las métricas asociadas para el seguimiento del éxito) que todos estén de acuerdo en que ayudarían a garantizar la equidad. En el proceso, deberían animar a los empleados a empezar por identificar las áreas de acuerdo que generen confianza. Por ejemplo, incluso si los empleados no están de acuerdo sobre la mejor métrica para determinar si la organización es lo suficientemente diversa, es probable que todos, independientemente de su perspectiva política, estén a favor de identificar el mejor grupo posible de candidatos. Eso podría dar ideas sobre cómo crear una cartera de candidatos altamente cualificados de todo tipo, incluidos miembros de grupos minoritarios que podrían pasar desapercibidos por los mecanismos de contratación existentes. En este sentido, compañías como Goldman Sachs y Morgan Stanley se asocian con[Estados Unidos lo necesita](https://americaneedsyou.org/), que apoya a estudiantes universitarios de primera generación cualificados y puede ponerlos en contacto con ellos. Para maximizar las probabilidades de que conversaciones tan desafiantes arrojen resultados constructivos, los directivos deberían hacer hincapié en el valor de aprovechar el desacuerdo para lograr la innovación, en parte ofreciendo recompensas significativas por soluciones eficaces (incluso parciales) que cuenten con el respaldo conjunto de personas que antes estaban en lados opuestos de un tema. Incluso si los directivos incentivan la colaboración en este sentido, no hay garantía de que los esfuerzos de los empleados generen consensos o recomendaciones políticas útiles. De hecho, trabajar para encontrar soluciones conlleva cierto riesgo de empeorar los desacuerdos. Dicho esto, animar a los empleados a esforzarse por encontrar una solución constructiva siempre será una mejor apuesta que simplemente esperar que el conflicto se resuelva solo. Y con este enfoque, es probable que los empleados aprecien que los directivos les hayan dado voz y les hayan permitido trabajar de forma colectiva para lograr una solución. Para mantener el conflicto bajo control, los directivos pueden animar a los empleados con diferentes posiciones sobre un tema a reconocer cuándo sus conversaciones parecen arrojar resultados decrecientes y sería mejor que simplemente aceptaran estar en desacuerdo. ### Implemente los cambios. Afortunadamente, los contendientes que participan en esfuerzos de colaboración suelen presentar propuestas concretas. La empresa no está obligada a implementarlas, por supuesto, pero en la medida en que las partes en disputa han colaborado de buena fe, los directivos deberían adaptarse a sus propuestas en la medida de lo posible y explicar claramente por qué han realizado (o no) cambios. También deberían reconocer que es poco probable que cualquier cosa que hayan decidido satisfaga plenamente a todas las partes, sino que pretende que sirva como un paso en la dirección correcta, algo que se pueda evaluar con el tiempo. ### . . . Terminamos con algunas ideas que los gerentes podrían tener en cuenta al implementar nuestras sugerencias. La primera es que deben recordar que ellos también son susceptibles a ideas distorsionadas como resultado de sus convicciones políticas. Para facilitar un enfoque imparcial y claro a la hora de abordar los conflictos con carga política en el lugar de trabajo, deberían ser humildes y aplicarse las mismas estrategias que animan a sus empleados a utilizar. Estos esfuerzos son especialmente importantes porque las actitudes suelen diferir de una generación a otra. Los temas que exacerban las pasiones de la generación más joven pueden parecer benignos a la vieja guardia en el mejor de los casos o irritantes en el peor. Ninguna generación tiene el monopolio de la verdad, pero los directivos deben tener cuidado de no hacer descuentos en las perspectivas que no se ajustan a su visión del mundo. También deberán prestar atención a la importancia del proceso. Jason Fried, director ejecutivo de Basecamp, se metió en problemas no solo por la decisión política que había tomado, sino también por la forma en que la anunció: pública y unilateralmente, en una entrada de blog en línea, sin previo aviso a sus empleados. Eso sugería que los empleados de la empresa no eran su público principal, una decisión que alejó a muchos de ellos e, irónicamente, hizo que los cambios parecieran políticos. Por último, los directivos deben prestar atención a las normas sociales y corrientes políticas en constante cambio para mantenerse a la vanguardia. Hace dos décadas, las bromas de Dave Chappelle sobre las personas trans y la lista de los mejores nombres de la historia de Basecamp no habrían sido tan controvertidas como lo son hoy en día. Del mismo modo, las métricas u objetivos que parecían apropiados entonces pueden parecer insignificantes o excesivos ahora. Incluso si los directivos pueden trabajar con los empleados para fijar políticas o establecer procedimientos que satisfagan las demandas contrapuestas del momento, los conflictos con carga política son un objetivo móvil y los líderes deben vigilarlo. Read more on [**Politics**](/topic/subject/politics?ab=articlepage-topic) or related topics [**Leadership**](/topic/subject/leadership?ab=articlepage-topic), [**Managing conflicts**](/topic/subject/managing-conflicts?ab=articlepage-topic) and [**Managing employees**](/topic/subject/managing-employees?ab=articlepage-topic)