Liderar por sensación

Sé realista

John D. Mayer(jack.mayer@unh.edu) es profesora de psicología en la Universidad de New Hampshire. A él y al profesor de psicología de Yale Peter Salovey se les atribuye haber definido por primera vez el concepto de inteligencia emocional a principios de la década de 1990.

Este es un momento de creciente realismo sobre la inteligencia emocional, especialmente en lo que respecta a lo que es y lo que no es. Los libros y artículos que han ayudado a popularizar el concepto lo han definido como un conjunto poco amplio de rasgos de personalidad, como la autoconciencia, el optimismo y la tolerancia. Estas definiciones populares han ido acompañadas de afirmaciones exageradas sobre la importancia de la inteligencia emocional. Pero los diversos rasgos de personalidad, por admirables que sean, no necesariamente se suman a una sola definición de inteligencia emocional. De hecho, estos rasgos son difíciles de evaluar colectivamente de manera que revelen su relación con el éxito en los negocios y en la vida.

Incluso cuando se ven de forma aislada, las características que comúnmente se asocian con la inteligencia emocional y el éxito pueden ser más complicadas de lo que parecen. Por ejemplo, el jurado científico se ha enterado de lo importante que es la autoconciencia para el éxito del liderazgo. De hecho, demasiada autoconciencia puede reducir la autoestima, que a menudo es un componente crucial de un gran liderazgo.

Desde un punto de vista científico (más que popular), la inteligencia emocional es la capacidad de percibir con precisión sus propias emociones y las de los demás; de comprender las señales que las emociones envían sobre las relaciones; y de gestionar sus propias emociones y las de los demás. No incluye necesariamente las cualidades (como el optimismo, la iniciativa y la confianza en sí mismo) que algunas definiciones populares le atribuyen.

Los investigadores han utilizado pruebas de rendimiento para medir la precisión de las personas a la hora de identificar y comprender las emociones; por ejemplo, pedirles que identifiquen las emociones transmitidas por un rostro o cuáles de varias situaciones tienen más probabilidades de producir felicidad. Las personas que obtienen puntuaciones altas en estas pruebas son realmente diferentes de las demás. En el mundo de los negocios, parecen estar mejor capacitados para atender las quejas de los clientes o para mediar en disputas, y pueden sobresalir en establecer conexiones personales sólidas y positivas con sus subordinados y clientes a largo plazo. Por supuesto, la inteligencia emocional no es la única forma de alcanzar el éxito como líder: un estratega brillante que puede maximizar las ganancias puede contratar y mantener empleados talentosos incluso si no tiene conexiones personales sólidas con ellos.

¿Hay valor en escalas que, basándose en concepciones populares, miden cualidades como el optimismo y la confianza en sí mismas pero que las etiquetan como inteligencia emocional? Ciertamente, estos rasgos de personalidad son importantes en los negocios, por lo que medirlos y (a veces) mejorarlos puede ser útil. Sin embargo, investigaciones recientes dejan claro que estas características son distintas de la inteligencia emocional tal como está definida científicamente. Una persona con mucha inteligencia emocional puede ser realista en lugar de optimista e insegura en lugar de confiada. Por el contrario, una persona puede tener mucha confianza en sí misma y ser optimista, pero carece de inteligencia emocional. El peligro radica en asumir que, debido a que una persona es optimista o segura, también es emocionalmente inteligente, cuando, de hecho, la presencia de esos rasgos no te dirá nada de eso.

Nunca dejes de aprender

Daniel Goleman es copresidente del Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones con sede en la Escuela de Posgrado de Psicología Aplicada y Profesional de la Universidad de Rutgers en Piscataway, Nueva Jersey.

Puedes ser un líder exitoso sin mucha inteligencia emocional si tienes mucha suerte y tienes todo lo demás a tu favor: mercados en auge, competidores torpes y superiores directivos despistados. Si eres increíblemente inteligente, puedes cubrir la ausencia de inteligencia emocional hasta que las cosas se pongan difíciles para el negocio. Pero en ese momento, no habrás acumulado el capital social necesario para sacar lo mejor de la gente bajo una tremenda presión. El arte del liderazgo sostenido es lograr que otros produzcan un trabajo superior, y un alto IQ por sí solo es insuficiente para esa tarea.

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender y mejorar a cualquier edad. De hecho, los datos muestran que, en promedio, la inteligencia emocional de las personas tiende a aumentar a medida que envejecen. Pero las competencias específicas de liderazgo que se basan en la inteligencia emocional no necesariamente surgen de la experiencia de la vida. Por ejemplo, una de las quejas más comunes que escucho sobre los líderes, en particular los recién ascendidos, es que carecen de empatía. El problema es que fueron promovidos porque eran artistas individuales sobresalientes, y ser un triunfador en solitario no te enseña las habilidades necesarias para entender las preocupaciones de los demás.

Los líderes motivados para mejorar su inteligencia emocional pueden hacerlo si reciben la información, la orientación y el apoyo adecuados. La información que necesitan es una evaluación sincera de sus puntos fuertes y limitaciones por parte de personas que los conocen bien y en cuyas opiniones confían. La orientación que necesitan es un plan de desarrollo específico que utilice los encuentros naturales en el lugar de trabajo como laboratorio para el aprendizaje. El apoyo que necesitan es alguien con quien hablar mientras practica cómo manejar diferentes situaciones, qué hacer cuando lo han echado a la pata y cómo aprender de esos contratiempos. Si los líderes cultivan estos recursos y practican continuamente, pueden desarrollar habilidades específicas de inteligencia emocional, habilidades que durarán años.

Mira el idioma

Colleen Barrett es el presidente y director COO Southwest Airlines, con sede en Dallas.

Siempre he sentido que mi intuición era muy buena, y creo que puedo leer bien a la gente. Confío mucho en mi instinto. Conozco el estado de ánimo de nuestros diferentes grupos de trabajo. Conozco las expectativas de nuestros empleados. Creo que las personas nacen generalmente con una predisposición a este tipo de conciencia emocional. Pero ciertamente creo que puedes mejorar tu habilidad solo con la experiencia y el aprendizaje. Probablemente he mejorado con el paso de los años porque leo y escucho todo, y estoy observando constantemente. Observa el lenguaje corporal y cómo interactúan las personas.

El otro día, estaba hablando con uno de nuestros oficiales y me dijo: «¿Cómo haces eso?» y dije: «¿Cómo hago qué?» Se refería a una reunión en la que ambos habíamos estado antes. Le había preguntado a uno de los presentadores de la reunión, un tipo que informó a este oficial, si se sentía bien. El oficial pensó que el empleado estaba bien, pero resulta que el pobre tipo había tenido una experiencia bastante traumática en su vida personal la noche anterior. Su presentación salió bien, pero me pareció que estaba distraída. Supongo que para haberlo visto, debo haber estado bastante en sintonía con lo que suelen ser las presentaciones de este compañero.

A menudo me comunico a un nivel emocional y apasionado, lo que puede ser un perjuicio, especialmente para una mujer en un grupo de liderazgo predominantemente masculino, como lo fue el nuestro durante muchos años. Hubo momentos en los que me ponía en marcha sobre un problema y hacía afirmaciones a nivel de tripas como: «Nuestros clientes sienten esto» y «Nuestros empleados sienten eso». Aunque todos en el grupo probablemente lo negarían, sé que parte de su reacción a mis arrebatos fue: «Oh, eso es solo Colleen, y ella está en la tangente», y tenderían a ignorar lo que estaba diciendo. He aprendido a confiar en personas más tranquilas a mi alrededor para que me levanten las cejas que dicen: «Baja un poco la pasión y la gente escuchará más». Cuando expongo mis argumentos, tengo que prepararme y tratar de ser —y esto es muy difícil para mí— objetiva y desapasionada.

Construir caminos

Steven Gutstein(gutstein@connectionscenter.com) es psicóloga, experta en autismo y codirectora del Connections Center for Family and Personal Development en Houston.

Trabajo con niños autistas, una población típicamente definida por su falta de inteligencia emocional. Las personas con autismo no pueden conectarse; de hecho, no están realmente interesadas en conectarse emocionalmente con los demás. Tradicionalmente, el enfoque terapéutico con estos niños ha sido enseñarles a fingir. Se les insta a hacer contacto visual con los demás, a reprimir cualquier comportamiento que les distraiga y a usar guiones sociales. Muchas de estas terapias parecen tener éxito. Las personas con autismo aprenden los guiones, y algunos incluso se mezclan.

El problema es que fingir no deja de ser trabajo. Así que a medida que los niños autistas se convierten en adultos, dejan de montar el espectáculo. Entre los adultos con síndrome de Asperger (una forma de autismo caracterizada por un IQ promedio o superior al promedio), menos del 12% ocupan puestos de trabajo. Solo el 3% sale de casa. Estos hallazgos argumentan profundamente que solo se llega hasta cierto punto en el IQ. Las personas necesitan conectarse emocionalmente y con flexibilidad para tener éxito. Estos hallazgos también demuestran que las terapias tradicionales no han logrado mejorar la calidad de vida de las personas autistas.

Mi enfoque para enseñar habilidades de inteligencia emocional a niños con autismo, lo que llamo «intervención para el desarrollo de relaciones» (IDR), toma un enfoque diferente. Comienza con la creencia de que a las personas con autismo se les puede enseñar a valorar las relaciones, a buscar interacciones que no sean meramente transaccionales («Trataré contigo porque hay algo que quiero de ti»), sino donde el objetivo es disfrutar de la experiencia compartida. Las personas no autistas comienzan a tener este tipo de relaciones temprano en la vida; alrededor de los diez meses, la mayoría de los bebés comienzan a desarrollar la capacidad de referencia social, la apreciación de que mi acciones deben tener en cuenta tu emociones. Ahora sabemos por la neuroimagen que en esta etapa se están estableciendo algunas vías neuronales críticas entre todas las estructuras del sistema límbico, que regulan la emoción y la motivación. Por lo general, los niños autistas no desarrollan esas vías.

Pero con la IDR, que utiliza ejercicios y actividades cognitivas para motivar a los niños a aprender comportamientos específicos en lugar de guiones sociales, creo que podemos crear el tráfico neurológico para establecer esas vías. Eso sí, no estamos curando el autismo. Pero estamos enseñando inteligencia emocional. Si las personas con autismo pueden aprender inteligencia emocional, cualquiera puede hacerlo.

Motivate

Richard Boyatzis(reb2@cwru.edu) es profesor y director del departamento de comportamiento organizacional de la Weatherhead School of Management de la Universidad Case Western Reserve en Cleveland.

Las personas pueden desarrollar su inteligencia emocional si realmente lo desean. Pero muchos directivos llegan a la conclusión de que su complemento de inteligencia emocional está predeterminado. Piensan: «Nunca podría ser bueno en esto, así que ¿por qué molestarme?» El problema central no es la falta de capacidad de cambio; es la falta de motivación para cambiar.

El desarrollo del liderazgo no es tan diferente de otras áreas en las que las personas están tratando de cambiar sus comportamientos. Basta con ver los tratamientos para el alcoholismo, la drogadicción y la pérdida de peso: todos requieren el deseo de cambiar. Más sutilmente, todos requieren una motivación positiva, más que negativa. Tienes que querer cambiar. Si crees que vas a perder tu trabajo porque no estás adecuadamente sintonizado con tus empleados, podrías volverte decididamente empático o compasivo por un tiempo. Pero el cambio impulsado por el miedo o la evitación probablemente no va a durar. El cambio impulsado por esperanzas y aspiraciones, que se persigue porque se desea, será más duradero.

No existe tal cosa como tener demasiada inteligencia emocional. Pero existe el peligro de preocuparse o abusar de un aspecto del mismo. Por ejemplo, si enfatizas demasiado las competencias de inteligencia emocional de iniciativa o logro, siempre cambiarás las cosas en tu empresa. Nadie sabría lo que ibas a hacer a continuación, lo que sería bastante desestabilizador para la organización. Si abusas de la empatía, tal vez nunca despidas a nadie. Si abusas del trabajo en equipo, es posible que nunca construyas diversidad ni escuches una voz solitaria. El equilibrio es esencial.

Entrena a los superdotados

Elkhonon Goldberg (egneurocog@aol.com) es profesor clínico de neurología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Nueva York y director del Instituto de Neuropsicología y Rendimiento Cognitivo de Nueva York.

En el pasado, los neuropsicólogos se preocupaban principalmente por el deterioro cognitivo. Hoy en día, están cada vez más interesados en los fundamentos biológicos de las diferencias cognitivas en personas sin impedimentos, incluidas las diferencias en la inteligencia emocional de las personas.

La inteligencia emocional se puede aprender, hasta cierto punto. Es como habilidad matemática o musical. ¿Puedes convertirte en músico si no tienes aptitudes naturales? Sí, puedes, si tomas clases y practicas lo suficiente. Pero, ¿serás Mozart alguna vez? Probablemente no. Del mismo modo, la inteligencia emocional se desarrolla a través de una combinación de dotación biológica y entrenamiento. Y las personas que no tienen esa dotación probablemente no se volverán profundamente inteligentes emocionalmente con solo entrenar. Intentar llevar inteligencia emocional a alguien sin aptitud para ello es un ejercicio inútil. Creo que la mejor manera de conseguir líderes emocionalmente inteligentes es seleccionar a personas que ya muestran las cualidades básicas que quieres. Piénsalo: así funcionan los entrenadores atléticos. No solo trabajan con cualquiera que quiera practicar un deporte; entrenan a los dotados naturales. Los gerentes de negocios deberían hacer lo mismo.

¿Cómo identificas a los dotados naturales? Yo diría que hay que buscar a aquellos con un interés genuino e instintivo en las experiencias y mundos mentales de otras personas. Es un requisito previo absoluto para desarrollar la inteligencia emocional. Si a un gerente le falta este interés, quizás sus recursos de formación estén mejor dirigidos a otros lugares.

Busque comentarios francos

Andrea Jung es la presidenta y CEO de Avon Products, con sede en Nueva York.

La inteligencia emocional está en nuestro ADN aquí en Avon porque las relaciones son fundamentales en cada etapa de nuestro negocio. Comienza con las relaciones que nuestros 4,5 millones de representantes de ventas independientes tienen con sus clientes y pasa directamente a través de la alta dirección a mi oficina. Así que el énfasis en la inteligencia emocional es mucho mayor aquí que en otras empresas en las que he trabajado. Incorporamos la educación en inteligencia emocional en nuestra formación de desarrollo para altos directivos y tomamos en cuenta las competencias de inteligencia emocional cuando evaluamos el desempeño de los empleados.

De todas las competencias de un líder, tanto emocionales como de otro tipo, la autoconciencia es la más importante. Sin ella, no puedes identificar el impacto que tienes en los demás. La autoconciencia es muy importante para mí como CEO. A mi nivel, pocas personas están dispuestas a decirme las cosas que son más difíciles de escuchar. Contamos con un consejero de consejeros ejecutivos (diez personas elegidas cada año de las oficinas de Avon en todo el mundo) y me cuentan lo bueno, lo malo y lo feo de la empresa. Se puede decir cualquier cosa. Me ayuda a mantenerme conectado con lo que la gente piensa realmente y cómo les afectan mis acciones. También confío en mis hijos para realizar evaluaciones honestas. Puedes obtener una enorme dosis de realidad viéndote a ti mismo a través de los ojos de tus hijos, notando la forma en que reaccionan y reflejan lo que dices y haces. Mis hijos son parte de mis comentarios de 360 grados. Son los más honestos de todos.

Crecí en una familia china muy tradicional. A mis padres les preocupaba que la forma en que me habían criado (sumisa, cariñosa y aversión al conflicto) obstaculizara mi capacidad de tener éxito en el Fortuna Medio ambiente 500. Temían que no pudiera tomar las decisiones difíciles. Pero he aprendido a ser empático y a tomar decisiones difíciles que son adecuadas para la empresa. Estas habilidades no son incompatibles. Cuando Avon ha tenido que cerrar plantas, por ejemplo, he tratado de actuar con compasión por las personas involucradas. Y he recibido cartas de algunos de los asociados que se vieron afectados, expresando tristeza pero también agradeciendo el trato justo. El uso de la inteligencia emocional por parte de los líderes a la hora de tomar decisiones difíciles es importante para su éxito y para el éxito de sus organizaciones.

Mide tu conciencia

Libro Howard(hbwork@netsurf.net) es profesor asociado del departamento de psiquiatría de la Universidad de Toronto y consultor organizacional.

La autoconciencia es la habilidad clave de la inteligencia emocional detrás de un buen liderazgo. A menudo se considera la capacidad de saber cómo te sientes y por qué, y el impacto que tus sentimientos tienen en tu comportamiento. Pero también implica la capacidad de monitorear y controlar esos sesgos fuertes pero subliminales que todos albergamos y que pueden sesgar nuestra toma de decisiones.

Pensemos, por ejemplo, en un vicepresidente que recientemente se quejó de su nueva contratación, el jefe de ventas. La encontró poco asertiva, indecisa, insegura, apenas material de liderazgo. Cuando hablé con ella, sin embargo, resultó que sentía que su jefe estaba saboteando su carrera. La vicepresidenta había sido contratada solo cinco meses antes de que ella lo hubiera hecho, y no se dio cuenta de cómo su ansiedad por complacer al CEO le estaba causando microgestión. Al hacerlo, el vicepresidente estaba socavando la independencia y la confianza del director de ventas. Su falta de conciencia de sí misma perjudicó directamente su rendimiento.

La experiencia y la literatura sobre el tema sugieren que, si bien tanto la naturaleza como la crianza influyen en la inteligencia emocional, la nutrición es el factor más importante. De hecho, este énfasis en el medio ambiente es una de las señas de identidad que distingue la inteligencia emocional de la inteligencia cognitiva o IQ. Mientras que la inteligencia cognitiva se fija alrededor de los diez años, la inteligencia emocional aumenta con la edad. Así que puedes aprender habilidades de inteligencia emocional como la autoconciencia. Una forma sencilla de medir tu autoconciencia es pedirle a un amigo o colega de confianza que elabore una lista de tus fortalezas y debilidades mientras haces lo mismo. Puede ser un ejercicio incómodo, pero cuanto mayor sea la brecha entre tu lista y la de tu ayudante, más trabajo tendrás que hacer.

Señales Sniff Out

Robert Goffee(rgoffee@london.edu) es profesora de comportamiento organizacional en London Business School y cofundadora de Creative Management Associates, una firma de consultoría organizacional de Londres.

Necesitas cierto grado de inteligencia emocional para ser un líder eficaz, pero sí ves algunas maravillas de un solo éxito: personas que tienen una inteligencia emocional limitada pero que aún pueden excitar a un grupo en particular. El problema es que no pueden transferir su éxito a otra organización. Tuvieron suerte y aterrizaron en una situación en la que sus pasiones conectaban con las pasiones de la organización, pero probablemente no serían capaces de replicarlo en otra empresa. Por el contrario, los verdaderos líderes pueden conectarse con diferentes grupos de personas en diversos contextos.

Hasta cierto punto, estas maravillas de un solo golpe pueden aprender a ser emocionalmente inteligentes. Un componente de la inteligencia emocional es la «detección de la situación», es decir, la capacidad de detectar las señales en un entorno y averiguar qué está pasando sin que se lo digan. Puedes desarrollar esta habilidad a través de trabajos en los que estás expuesto a una amplia variedad de personas y tienes un motivo para observar sus reacciones. Por ejemplo, el CEO de Roche, Franz Humer, está altamente capacitado para detectar señales sutiles y cambios de opinión subyacentes. Humer nos dijo a mí y a mi colega Gareth Jones que desarrolló la habilidad mientras trabajaba como guía turístico a mediados de sus veinte años. Debido a que dependía únicamente de las propinas para su salario, Humer rápidamente aprendió a dimensionar un grupo de hasta 100 personas y averiguar quién era probable que le diera una propina. De esa forma, sabría dónde centrar su atención. (Para obtener más información sobre este ejemplo, consulta «¿Por qué alguien debería ser guiado por ti?» HBR septiembre-octubre de 2000.)

Le advierto que no se debe hacer demasiado hincapié en cualquier aspecto de la inteligencia emocional; si estas habilidades se desarrollan de manera desproporcionada, pueden interferir con sus relaciones. Si eres extremadamente consciente de ti mismo pero te falta empatía, podrías parecer obsesionado por ti mismo. Si eres excesivamente empático, corres el riesgo de ser demasiado difícil de leer. Si eres bueno en la autogestión pero no eres muy transparente, puedes parecer poco auténtico. Finalmente, a veces los líderes tienen que evitar deliberadamente acercarse demasiado a las tropas para asegurarse de que están viendo el panorama general. Los líderes emocionalmente inteligentes saben cuándo hay que retenerlo.

Involucra a tus demonios

David Gergen dirige el Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Se desempeñó como asesor de los presidentes Nixon, Ford, Reagan y Clinton.

La historia estadounidense sugiere no solo que la inteligencia emocional es un ingrediente indispensable del liderazgo político, sino que también puede mejorarse mediante un esfuerzo sostenido. George Washington tuvo que trabajar duro para controlar su temperamento ardiente antes de convertirse en un modelo a seguir para la república, y Abraham Lincoln tuvo que superar una profunda melancolía para mostrar el rostro valiente y cálido que lo convirtió en un imán para los demás. Franklin Delano Roosevelt ofrece un ejemplo aún más gráfico: en sus primeros años de adultez, FDR parecía despreocupado y condescendiente. Luego, a los 39 años, fue afectado por la poliomielitis. Según la mayoría de los relatos, se transformó a sí mismo durante los siguientes siete años de lucha en un líder de empatía, paciencia y conciencia de sí mismo.

Richard Nixon pensó que podría transformarse a sí mismo a través de sus propios años en el desierto, y sí progresó. Pero nunca pudo controlar completamente a sus demonios, y finalmente lo derribaron. Bill Clinton, también, ha luchado por el autodominio y ha progresado, pero no pudo cerrar completamente las grietas en su personaje, y pagó un precio rígido. Por lo tanto, no todas las personas logran alcanzar la autoconciencia y el autocontrol. Lo que nos han dicho desde la época de los griegos es que cada líder debe tratar de controlar sus propias pasiones antes de poder esperar dominar las pasiones de los demás.

El autor de best-sellers, el rabino Harold Kushner, sostiene persuasivamente que los elementos de egoísmo y agresión que hay en la mayoría de nosotros —y nuestras luchas por superarlos— son exactamente los que hacen que haya un mejor liderazgo. En Vivir una vida que importa, Kushner escribe sobre los tormentos personales de los líderes desde Jacob, que luchó toda la noche con un ángel, hasta Martin Luther King, Jr., quien trató de limpiarse de la debilidad incluso mientras limpiaba el alma de la nación. «La gente buena hace cosas malas», concluye Kushner, «si no estuvieran fuertemente tentados por su yetzer ha’ra [voluntad de hacer el mal], tal vez no sean capaces de hacer las cosas poderosamente buenas que hacen».

Baja la guardia

Sidney Harman(sharman@harman.com) es el presidente ejecutivo y fundador de Harman International Industries en Washington, DC.

Hace ocho años, adquirimos Becker Radio (ahora Harman/Becker) para ayudarnos a desarrollar los sistemas multimedia y de navegación de tablero que ahora son la parte principal de nuestro negocio. En una reunión en Becker, varios de los ingenieros argumentaron que la única manera de tomar la iniciativa en el emergente campo del «infoentretenimiento» era abandonar los sistemas analógicos y el diseño probados y construir sistemas digitales totalmente nuevos, una propuesta muy arriesgada para nuestra empresa.

De vuelta a casa, me senté con nuestros ejecutivos clave para hablar sobre esta idea disruptivo. Fui a la reunión con una idea aproximada de cómo deberíamos proceder. Había claramente ansiedad y escepticismo en el grupo, preocupación de que estaríamos apostando a la empresa si nos volvemos digitales. Me di cuenta de que para provocar el pensamiento creativo que necesitábamos, tendría que bajar la guardia y estar dispuesto a avergonzarme flotando ideas sin forma, e incluso desinformadas. Le aseguré al grupo que todo lo que dijéramos en la reunión se quedó con nosotros. Nuestra discusión duró seis o siete horas. Al abrirme a mis colegas y animarlos a pensar libremente e improvisar, ayudé a generar una perspectiva novedosa que ninguno de nosotros había aportado a la reunión: comprometer todos los recursos de la empresa en esta dirección digital, facilitar la transformación eliminando jerarquías y silos y eliminando barreras entre funciones.

Hoy en día, nuestras ventas se acercan a los 3.000 millones de dólares y el precio de nuestras acciones está en un máximo histórico. No estaríamos aquí si no hubiéramos dado los pasos radicales concebidos en esa reunión. Y ese plan no habría surgido si no hubiera podido reconocer y responder a la aprensión del grupo y suscitar su pensamiento creativo colectivo. El líder que utiliza la inteligencia emocional para catalizar el pensamiento creativo se subordina al equipo pero eleva a la empresa para alcanzar objetivos que de otro modo no podría alcanzar.

Cuida tu cultura

Janja Lalich(jlalich@csuchico.edu) es profesora asistente de sociología en la Universidad Estatal de California, Chico, y experta en cultos.

Los líderes de las sectas no hacen nada misterioso; solo saben cómo empaquetarse bien a sí mismos y sus promesas y cómo dirigirse a audiencias receptivas. Son muy buenos para influir o, para ser más precisos, manipular a los seguidores. Para ello, dependen de una habilidad aguda para percibir las vulnerabilidades y los anhelos de los demás, para saber qué es lo que quiere la gente.

Una forma en que un líder de una secta manipula es explotando el afán de sus seguidores por formar parte de algo más grande que ellos mismos. Ese deseo a menudo incita a los seguidores a asignar a un líder atributos que en realidad no posee. Un tipo de contagio grupal puede hacerse patente: una mentalidad de «verdadero creyente». Entonces los seguidores pueden caer en lo que yo llamo obediencia acrítica, sin cuestionar nunca las afirmaciones del líder. Cuando los seguidores le dan este poder a un líder, existen peligros evidentes.

Los líderes de la secta también son hábiles para convencer a sus seguidores de que las ideas del líder son suyas. Una vez que los seguidores son dueños de las ideas, les resulta difícil liberarse del mensaje del líder. Por ejemplo, un líder puede exagerar su propia importancia. En la década de 1980, Bhagwan Shree Rajneesh, un gurú oriental salvajemente popular con sede en Oregón, siempre se rodeó de guardias armados. Esa mayor sensación de necesidad de seguridad llevó a algunos de sus seguidores a realizar actividades peligrosas y antisociales en su deseo de proteger y defender su ashram y el propio Rajneesh.

Los líderes de las sectas también dificultan que la gente se vaya. Establecen sistemas entrelazados de influencia y control que mantienen obedientes a los seguidores y les impiden pensar en sus propias necesidades. Los líderes de las sectas pueden ofrecer «recompensas» —a veces materiales, más a menudo efímeras— que mantienen a los seguidores comprometidos con el líder y con los objetivos de la organización. Las diferencias entre cómo un líder convencional influye en los seguidores y cómo los manipulan los líderes de culto pueden ser sutiles. A veces la única diferencia es su intención. Y a veces no hay diferencia.

Encuentra tu voz

William George es el ex presidente y CEO de Medtronic, una empresa de tecnología médica de Minneapolis.

El liderazgo auténtico comienza con la autoconciencia o el conocimiento profundo de uno mismo. La autoconciencia no es un rasgo con el que naces, sino una capacidad que desarrollas a lo largo de tu vida. Es tu comprensión de tus fortalezas y debilidades, tu propósito en la vida, tus valores y motivaciones, y cómo y por qué respondes a las situaciones de una manera particular. Requiere mucha introspección y la capacidad de interiorizar la retroalimentación de los demás.

Nadie nace como líder; tenemos que convertirnos conscientemente en el líder en el que queremos convertirnos. Se necesitan muchos años de trabajo duro y la capacidad de aprender de las dificultades y decepciones extremas. Pero en su lucha por salir adelante, muchos aspirantes a líderes intentan saltarse esta crucial etapa de desarrollo. Algunas de estas personas llegan a la cima de las empresas a través de pura determinación y agresividad. Sin embargo, cuando finalmente llegan a la silla del líder, pueden ser muy destructivos porque no se han centrado en el arduo trabajo del desarrollo personal.

Para enmascarar sus deficiencias, estos líderes tienden a encerrarse, cultivando una imagen o personalidad en lugar de abrirse a los demás. A menudo adoptan los estilos de otros líderes que han observado.

Los líderes que se ven impulsados por las deficiencias de su carácter, por ejemplo, o el deseo de engrandecirse a sí mismos, pueden correr riesgos excesivos en nombre de la organización. Incluso pueden llegar a creer que son tan importantes que ponen sus intereses por encima de los de la organización.

La autoconciencia y otras habilidades de inteligencia emocional son algo natural para algunos y menos para otros, pero estas habilidades se pueden aprender. Una de las técnicas que me ha resultado más útil para obtener una autoconciencia más profunda es la meditación. En 1975, mi esposa me arrastró, pateando y gritando, a un curso de Meditación Trascendental de fin de semana. He meditado 20 minutos, dos veces al día, desde entonces. La meditación me tranquiliza, me concentra más y me permite discernir mejor lo que es realmente importante. Los líderes, por la propia naturaleza de sus posiciones, están sometidos a una presión extrema para mantenerse al día con las muchas voces que claman por su atención. De hecho, muchos líderes pierden el rumbo. Solo a través de una profunda autoconciencia puedes encontrar tu voz interior y escucharla.

Conozca el puntaje

Michael Tilson Thomas es el director musical de la Sinfónica de San Francisco.

La autoridad de un director se basa en dos cosas: la confianza de la orquesta en el conocimiento profundo del director de toda la partitura; y la fe de la orquesta en el buen corazón del director, que busca inspirar a todos a hacer música excelente, generosa y sincera.

A los directores de la vieja escuela les gustaba sostener el liderazgo en sus manos en todo momento. No lo sé. A veces lidero. Otras veces diré: «Violas, te voy a dar el liderazgo. Escúchense unos a otros y encuentren el camino con esta frase». No estoy tratando de taladrar a la gente, al estilo militar, para tocar música exactamente juntos. Intento animarlos a que jueguen como uno solo, lo cual es diferente. Estoy guiando la actuación, pero soy consciente de que la están ejecutando. Son sus tendones, sus corazones. Estoy ahí para ayudarles a hacerlo de una manera convincente y natural para ellos, pero también como parte del diseño más amplio.

Mi enfoque es estar en sintonía con la gente con la que trabajo. Si dirijo un conjunto por primera vez, relataré lo que quiero que hagan con las grandes cosas que ya han hecho. Si estoy dirigiendo mi propia orquesta, puedo ver en los cuerpos y rostros de los músicos cómo se sienten ese día, y queda muy claro quién puede necesitar estímulo y quién puede necesitar precaución.

La objetividad y la perspectiva que tengo como única persona que solo escucha es algo poderoso. Intento usar esta perspectiva para ayudar al conjunto a alcanzar sus objetivos.

Mantenlo honesto

Carol Bartz(carol.bartz@autodesk.com) es presidente, presidente y CEO de Autodesk, una empresa de software de diseño y contenido digital con sede en San Rafael, California.

Un amigo necesitaba realizar una asignación de seis meses en otra parte del país. Tenía un perro antiguo, enfermo, calvo pero querido que no podía llevar con ella. Sus decisiones se reducían a abordar al pobre animal, a un gasto enorme, o sacarlo de su obvia miseria. Los amigos dijeron: «Sube al perro», aunque a espaldas de mi amigo, ridiculizaron esa opción. Ella me preguntó qué pensaba, y le dije, amablemente pero claramente, que pensaba que debía hacer dormir al perro en lugar de gastar su dinero manteniéndolo en un ambiente donde sería miserable y tal vez moriría de todos modos. Mi amigo estaba furioso conmigo por decir esto. Ella abordó al perro y se fue en su misión. Cuando regresó, el perro estaba a la puerta de la muerte y tuvo que ser puesto a dormir. Poco después de eso, mi amigo vino a dar las gracias. «Fuiste la única persona que me dijo la verdad», dijo. Llegó a apreciar que me había preocupado lo suficiente como para decirle lo que pensaba que era mejor, aunque lo que dije doliera en ese momento.

Ese evento validó una corazonada que me ha mantenido en buen lugar mientras dirijo mi compañía. La empatía y la compasión deben equilibrarse con la honestidad. He traído gente a mi oficina y les he dicho que se ocupen de ciertos problemas por sí mismos y por sus equipos. Si están dispuestos a aprender, dirán: «Vaya, nadie me lo ha dicho». Si no están dispuestos, no son adecuados para esta organización. Y debo dejarlos ir por el bien común.

Ve por el Gemba

Hirotaka Takeuchi es decano de la Escuela de Posgrado de Estrategia Corporativa Internacional de la Universidad de Hitotsubashi en Tokio.

La autoconciencia, el autocontrol, la empatía, la humildad y otros rasgos de inteligencia emocional son particularmente importantes en Asia. Son parte de nuestro énfasis confuciano en wah, o armonía social. Cuando los libros sobre inteligencia emocional se tradujeron por primera vez al japonés, la gente decía: «Eso ya lo sabemos. En realidad estamos tratando de ir más allá de eso». Hemos estado tan centrados en el wah que hemos construido una estructura supersensible de sutilezas sociales, donde todos buscan el consenso. En la jerarquía japonesa, todo el mundo conoce su lugar, por lo que nadie es humillado. Esta supersensibilidad social, en sí misma una forma de inteligencia emocional, puede llevar a la gente a evitar los conflictos. Pero el conflicto suele ser la única forma de llegar al gemba—la primera línea, dónde está realmente la acción, dónde está la verdad.

Por lo tanto, la gestión eficaz a menudo no depende de resolver el conflicto de manera fría y experta, o simplemente de evitarlo, sino de aceptarlo en la gemba. Los líderes más eficaces de Japón hacen ambas cosas. El mejor ejemplo es Carlos Ghosn de Nissan. No solo tenía las habilidades sociales para escuchar a las personas y convencerlas de sus ideas, sino que también se atrevió a levantar la tapa de la jerarquía corporativa y animar a las personas de todos los niveles de la organización a ofrecer sugerencias sobre problemas operativos, organizativos e incluso interpersonales, incluso si eso creaba conflicto. La gente ya no estaba suprimida, por lo que las soluciones a los problemas de la empresa surgen.

Equilibrar la carga

Linda Stone(linda@lindastone.net) es el ex vicepresidente de iniciativas corporativas e industriales de Microsoft en Redmond, Washington.

La inteligencia emocional es poderosa, y precisamente por eso puede ser peligrosa. Por ejemplo, la empatía es una herramienta extraordinaria para construir relaciones, pero debe usarse hábilmente o puede causar un daño grave a la persona que hace la empatía. En mi caso, la empatía excesiva se cobró un precio físico. En mayo de 2000, Steve Ballmer me encargó de reconstruir las relaciones con la industria de Microsoft, un puesto al que a veces me refería como director de escucha. El trabajo fue en parte defensor del pueblo, parte desarrollador de nuevas iniciativas, parte reconocedor de patrones y parte persona de respuesta rápida. En los primeros meses del trabajo, cuando las críticas a la empresa estaban en su punto más alto, quedó claro que este puesto era un pararrayos. Me lancé a escuchar y reparar donde pude.

A los pocos meses, estaba agotado por el esfuerzo. Gané una cantidad significativa de peso, que, según revelaron las pruebas, probablemente fue causado por un desequilibrio hormonal causado parcialmente por el estrés y la falta de sueño. Al absorber las quejas de todos, tal vez al extremo, había comprometido mi salud. Fue una llamada de atención; necesitaba replantear el trabajo.

Me centré en conectar a las personas que necesitaban trabajar juntas para resolver los problemas en lugar de encargarme yo mismo de cada reparación. Convencí a personas clave dentro de la empresa para que escucharan y trabajaran directamente con personas importantes fuera de la empresa, incluso en los casos en que la gente interna se mostraba escéptica al principio sobre la necesidad de esta conexión directa. En cierto sentido, Templé mi empatía y aumenté la construcción de relaciones. En última instancia, con un uso más sabio y equilibrado de la empatía, me volví más eficaz y menos estresada en mi papel.

Autoridad de preguntas

Ronald Heifetz(ronald_heifetz@harvard.edu) es cofundador del Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts, y socia de Cambridge Leadership Associates, una consultora de Cambridge.

La inteligencia emocional es necesaria para el liderazgo pero no suficiente. Muchas personas tienen cierto grado de inteligencia emocional y, de hecho, pueden empatizar y despertar seguidores; algunas de ellas incluso pueden generar una gran autoridad carismática. Pero yo diría que si están usando la inteligencia emocional únicamente para obtener autoridad formal o informal, eso no es liderazgo en absoluto. Están usando su inteligencia emocional para captar lo que la gente quiere, solo para complacer esos deseos con el fin de ganar autoridad e influencia. Las respuestas fáciles se venden.

El liderazgo combina la inteligencia emocional con el coraje de plantear las preguntas difíciles, desafiar las suposiciones de la gente sobre la estrategia y las operaciones, y arriesgarse a perder su buena voluntad. Exige un compromiso de servir a los demás; habilidad para el razonamiento diagnóstico, estratégico y táctico; agallas para salir de la superficie de las duras realidades; y el corazón para aguantar el calor y el dolor.

Por ejemplo, David Duke hizo un trabajo extraordinario al convencer a los miembros del Ku Klux Klan para que salieran de sus patios traseros y entraran en las salas de conferencias de los hoteles. Aportó su considerable inteligencia emocional, su capacidad para empatizar con sus seguidores, para arrancar las cuerdas de su corazón de una manera poderosa que los movilizó. Pero evitó hacerle a su gente las preguntas difíciles: ¿Nuestro programa realmente resuelve nuestro problema? ¿De qué manera crear una estructura social de supremacía blanca nos dará la autoestima que nos falta? ¿Cómo resolverá los problemas de pobreza, alcoholismo y violencia familiar que corroen nuestro sentido de autoestima?

Al igual que Duke, muchas personas con alta inteligencia emocional y autoridad carismática no están interesadas en hacer preguntas más profundas, porque obtienen mucho beneficio emocional de la multitud que los adora. Para ellos, ese es el fin en sí mismo. Están satisfaciendo sus propias hambrunas y vulnerabilidades: su necesidad de agradar; su necesidad de poder y control; o su necesidad de ser necesarios, de sentirse importantes, lo que los hace vulnerables a la grandiosidad. Pero eso no es un liderazgo primordial. Es un hambre primordial de autoridad.

Mantener la primacía o la posición de uno no es, en sí mismo, liderazgo, por muy inspirador que parezca. Obtener la autoridad primordial es relativamente fácil.