Libere a sus empleados y recargue su modelo de negocio

Por fin parece que el alboroto por El dictado de Marissa Mayer que prohíbe las políticas de trabajo flexible en Yahoo está desapareciendo. Si bien se presentaron buenos argumentos en ambos lados de la cuestión, lo que se perdió en el intenso debate fue la posibilidad de hacer evolucionar los modelos de negocio tradicionales mediante el cambio de la relación entre el empleado y el empleador.

Nuestra investigación sobre la identificación de plantillas replicables para la innovación de modelos de negocio muestra que innovar en la forma en que una empresa se relaciona con su fuerza laboral es una forma que a menudo se pasa por alto de aumentar el rendimiento del modelo de negocio. La estructura básica de la relación entre la empresa y el empleado no ha cambiado mucho en los últimos 50 años. Basándose en una previsión de las necesidades de la organización, las empresas seleccionan la naturaleza y el número de los empleados, a los que se les asignan algunas horas de trabajo y tareas que realizar en esas horas.

Sin embargo, algunas empresas pioneras están desafiando cada aspecto de este modelo tradicional y, a lo largo del camino, ofrecen oportunidades sin precedentes.

Replantearse quiénes son sus empleados

Las organizaciones tradicionales identifican a un conjunto de personas como sus «empleados» antes de que sean plenamente conscientes de sus talentos y necesidades. Operaciones en vivo es un incipiente proveedor de servicios de contacto con el cliente que mantiene una plantilla virtual de agentes independientes que, según sus horarios, indican su disponibilidad para unirse a una reserva de talentos que esperan ser «contratados» una vez que llegue una llamada que se ajuste a sus habilidades y experiencia. A los agentes solo se les paga por el tiempo que dedican a la llamada y LiveOps recopila datos suficientes sobre el rendimiento y las capacidades de los agentes como para dirigir las llamadas de forma inteligente al mejor agente disponible.

Los agentes, por su parte, tienen incentivos para trabajar duro para mantener sus calificaciones altas en el sistema. Esta configuración elimina las múltiples ineficiencias asociadas a los centros de llamadas tradicionales: empleados inactivos, largos tiempos de espera, llamadas redirigidas a agentes desinteresados o incompetentes. Cambiar «quiénes» son en realidad los empleados ha permitido a LiveOps revolucionar el sector del contacto con los clientes. En la actualidad, más de 200 empresas utilizan la tecnología LiveOps para respaldar sus esfuerzos de contacto multicanal con los clientes.

Repensar dónde y cuándo trabajan

Automattic Inc, la compañía madre detrás de WordPress, la plataforma líder para impulsar los blogs, es una empresa que se distribuye al 100%. Todos los empleados de Automattic trabajan desde casa o desde cualquier lugar donde se encuentren, y la empresa ha tenido mucho éxito con esta estrategia. Los empleados de Automattic no tienen un horario de trabajo fijo ni tienen que hacer el check-in en ninguna oficina. Mientras haya muchos temas culturales que permiten a Automattic gestionar y prosperar con este modelo distribuido, desafía fundamentalmente la suposición clave relativa a la presencia física del empleo.

Repensar lo que hacen

Las organizaciones tradicionales asignan a los empleados a equipos, proyectos y tareas. Basándose en su mejor evaluación de los talentos e intereses de un empleado, los directivos asignan a los diferentes empleados los proyectos para los que podrían ser más adecuados. El famoso 20% de tiempo dedicado a trabajar en proyectos apasionantes de Google desafía directamente esta idea de definir con claridad lo que hace cada empleado. Según se informa, El 50% de los nuevos proyectos provienen de este 20% de las veces incluidos Gmail, Google News, Orkut y AdSense.

Ni siquiera el gerente mejor informado sabe exactamente qué es lo que más les apasiona a sus empleados ni dónde pueden sobresalir. Al dar a los empleados (cierta) libertad para elegir lo que quieren hacer, se transfiere este problema de correspondencia al responsable de la toma de decisiones que tiene la mejor información para tomar esta decisión: el empleado. No es sorprendente que los empleados elijan lo que les interesa hacer y podrían lograr mejores resultados. Por ejemplo, los agentes de LiveOps son los que mejor conocen sus habilidades e intereses, por lo que eligen los productos para vender que mejor se adapten a sus personalidades y conocimientos.

Sin duda, la empresa necesita mantener cierto control para garantizar que los esfuerzos de los empleados estén alineados con los objetivos de la empresa, pero esta liberación de los empleados puede provocar aumentos drásticos de la productividad. Por eso Southwest sustituyó los manuales de cien páginas sobre lo que debe hacer el agente de embarque por una sencilla directiva: «haga lo que sea necesario para que el avión salga rápido de la puerta de embarque». No cabe duda de que de vez en cuando los empleados se exceden y dedican demasiado tiempo y dinero a intentar hacer su trabajo, pero es más fácil tratar estos casos individuales que crear normas restrictivas para toda la empresa. La productividad resultante de los empleados de Southwest es varias veces superior a la de cualquier otra aerolínea tradicional, lo que compensa con creces su salario más alto.

No es probable que todas estas innovaciones sean apropiadas en todas las organizaciones, y cada una de ellas viene con sus propias advertencias, pero todas destacan lo poderosa que puede ser para desafiar las suposiciones en torno a las relaciones entre el empleado y el empleador. La mayoría de las veces, los cambios en la forma en que la empresa emplea a las personas implican cambiar la forma en que las personas trabajan (es decir, su estructura de compensación). Sin embargo, para las organizaciones que dependen en gran medida de la fuerza laboral para crear valor, estos enfoques alternativos pueden ser igual de eficaces, si no más.