Deje que la generación Y le enseñe tecnología

_Laura Sherbin y Karen Sumberg son coautores de este post.
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¿Dice que quiere una revolución? Mejor que cree una cuenta de Twitter o YouTube. Alguna vez ridiculizados como cajas de arena para los holgazanes de la generación Y, los sitios de mensajería y redes sociales son las nuevas telenovelas, los centros de organización, los ayuntamientos y, como han demostrado los recientes acontecimientos en Irán, una fuente de noticias cada vez más poderosa.

Se ha hablado mucho del motor juvenil que impulsa las manifestaciones en Irán: la mitad de los 71 millones de habitantes del país tienen menos de 25 años y casi dos tercios tienen menos de 30. «Basta con mirar una foto de un mitin en www.youtube.com/citzentube para ver cientos de manos levantadas en el aire y con la cámara de un teléfono móvil para hacerse una idea de lo expertos en tecnología que es esta generación», afirma Steve Grove, director de noticias y política de YouTube (que ahora es propiedad de Google). «Ahora, el activismo en el que siempre han participado los jóvenes se refleja en las plataformas masivas de distribución masiva. Pero no se trata solo de documentar un suceso», añade. «Abre una conversación sobre lo que está ocurriendo». La visión amplia y entusiasta de Grove sobre YouTube está en el centro de la misión de Google. Esta empresa siempre ha defendido la democratización de la información y la conexión.

Hasta hace poco, era una conversación que se limitaba sobre todo a la generación más joven criada en la red y a algunos valores atípicos mayores. Sin embargo, ahora se está expandiendo rápidamente en todas las edades y grupos demográficos. Y, dado que la colaboración es una fuerza impulsora en el lugar de trabajo del siglo XXI, una nueva investigación del Center for Work-Life Policy revela que las empresas inteligentes están descubriendo con impaciencia cómo lograr que participen empleados de todas las edades. Su arma secreta: los trabajadores de la generación Y.

Piense en ello como repartir la riqueza. Según datos del CWLP, la generación Y (la dinamo demográfica de 70 millones de personas que nació entre 1979 y 1994) es una tribu conectada y conocedora de la tecnología, que se siente cómoda con la tecnología de comunicación más avanzada; el 64% participa regularmente en las redes sociales, en comparación con solo el 20% de sus colegas de la generación del baby boom. De hecho, los boomers quieren aprender de los Y: el 88% ve a los Y como expertos en tecnología y el 40% dice que ya ha pedido a sus compañeros de trabajo más jóvenes que les enseñen sobre iTunes, los mensajes de texto y las redes sociales.

Time Warner formalizó este intercambio de información con una versión inusual de un programa de mentores en el que se invierten las funciones tradicionales de mentor mayor y aprendiz más joven. El programa de tutoría inversa digital reúne a estudiantes universitarios de fuera de la empresa con altos ejecutivos para reuniones individuales sobre las aplicaciones de la Web 2.0 y las numerosas tecnologías emergentes (y mutantes) que están cambiando la industria de los medios de comunicación.

Time Warner contrató mentores de la generación Y de estudiantes universitarios que no solo eran consumidores apasionados de las tecnologías digitales, sino también creadores de las mismas (escribían blogs, publicaban vídeos en YouTube y hacían un uso imaginativo de los nuevos medios), no solo para entender mejor cómo las nuevas tecnologías están afectando a Time Warner, sino también para obtener nuevas ideas sobre cómo optimizar la presencia de la empresa en Internet. «Los ejecutivos pensaban que había muchos conocimientos que aprender de estos estudiantes universitarios», afirma Vera Vitels, vicepresidenta de desarrollo global de personas. «Quedaron impresionados con el tipo de conversaciones que mantuvieron y muy satisfechos con la experiencia en general». De hecho, estoy muy satisfecho de que el programa se haya extendido de cuatro ciudades piloto a grupos más grandes de ejecutivos de toda la empresa.

La consultora Booz Allen Hamilton lleva mucho tiempo enfrentándose al desafío de garantizar que su extensa fuerza laboral siga arraigada en la cultura de la empresa. En 2008, el departamento de tecnología creó hello.bah.com, una base de datos interna con funciones de redes sociales que permite a los empleados buscar colegas o personas específicas que compartan intereses similares, publicar blogs y participar en wikis y otras aplicaciones de creación de comunidades. 14 meses después del lanzamiento de esta solicitud popular, el 36% de la fuerza laboral de Booz Allen se había apuntado. Los que contactan con los boomers en el sitio les ayudan a utilizarlo de manera más eficaz; por el contrario, los boomers comparten sus conocimientos en otras áreas con sus colegas más jóvenes.

Rápido, publícalo en YouTube.
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Laura Sherbin** es vicepresidenta del Center for Work-Life Policy, donde dirige la encuesta de investigación del CWLP. Es economista especializada en temas relacionados con la vida laboral y el género. Karen Sumberg es vicepresidente del Center for Work-Life Policy y experto en género, trayectoria profesional y comunicación. Ha dirigido importantes proyectos de investigación para el CWLP, entre ellos «Bookend Generations: Leveraging Talent and Finding Common Ground». Sherbin y Sumberg son coautores, junto con Sylvia Ann Hewlett, del artículo de Harvard Business Review «Cómo la generación Y y los boomers remodelarán su agenda» en el Número de julio/agosto de 2009.