Lecciones de másteres en capital privado

Pasó a ser privado la creación del fabricante de autopartes Accuride. Durante años, la empresa había tenido problemas como unidad dentro de la gigantesca Firestone Tire and Rubber Company (ahora Bridgestone/Firestone). Como el negocio de Accuride (fabricar ruedas y llantas para camiones) era periférico para la actividad principal de Firestone, se vio necesitada de recursos y atención de la dirección.

Luego, en 1986, Accuride fue comprada por una firma de capital privado (PE), Bain Capital. Liberado de las restricciones burocráticas y presupuestarias de Firestone, Accuride actuó rápidamente. Se dio cuenta de que si podía convertirse en el proveedor dominante de algunos clientes importantes, se quedaría con la mayor parte de los beneficios de su mercado. Debido a la naturaleza personalizada de sus productos, hacerse con una gran parte del negocio de un comprador importante permitiría a Accuride repartir sus costes de venta y herramientas entre volúmenes mayores, lo que generaría márgenes mucho más amplios. Así pues, Accuride invirtió rápidamente en una nueva planta altamente automatizada para aumentar su capacidad y reducir los costes de producción; la capacidad de bajo coste le permitió superar a la competencia en cuanto a los precios y condiciones ofrecidos a los clientes objetivo. Los competidores —grandes corporaciones como Goodyear y Budd— fueron sorprendidos con los pies planos. Como las empresas que cotizan en bolsa se centraban en los beneficios trimestrales, no estaban dispuestas a igualar las inversiones de Accuride, sobre todo porque el negocio de la fabricación de ruedas también estaba fuera de sus operaciones principales.

Con su estrategia centrada, Accuride prosperó. En menos de dos años, las ventas se dispararon, la cuota de mercado se duplicó y los beneficios subieron un 66%%. Cuando Bain Capital vendió la empresa a Phelps Dodge apenas 18 meses después de comprar la empresa, ganó casi 25 veces su inversión inicial. Desde entonces, Accuride ha seguido prosperando, creciendo a un ritmo del 5%% un año en un mercado maduro a finales de la década de 1990.

La historia de Accuride no es única. Las firmas de capital privado más exitosas lideran estas transformaciones empresariales todo el tiempo. En el proceso, generan rentabilidades excepcionales para sus inversores. ¿Qué tan excepcional? Grupos estadounidenses de capital privado como Texas Pacific Group (TPG), Berkshire Partners y Bain Capital, y grupos europeos como Permira y EQT ofrecen rentabilidades anuales superiores al 50%% año tras año, fondo tras fondo.1

Al estudiar más de 2000 transacciones de capital privado en los últimos diez años, descubrimos que el secreto del éxito de las empresas con mejor desempeño no reside en ninguna ventaja estructural fundamental que tengan sobre las empresas que cotizan en bolsa. Más bien, reside en el rigor de la disciplina gerencial que ejercen en sus negocios. A pesar de la suposición generalizada de que el mercado de valores obliga a los directivos a concentrarse en aumentar el valor de sus empresas, muchos ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa no se centran claramente en maximizar la rentabilidad económica. Su atención se divide entre los objetivos financieros trimestrales inmediatos y las misiones y estrategias a largo plazo vagamente definidas, y se ven obligados a hacer malabares con una variedad de objetivos y medidas mientras se enfrentan a las partes interesadas contendientes y a otras distracciones burocráticas. Por el contrario, las principales firmas de capital privado centran todas sus energías en acelerar el crecimiento del valor de sus negocios mediante la búsqueda incesante de una o dos iniciativas estratégicas clave. Limitan sus miras para aumentar sus beneficios.

En este artículo, analizaremos cuatro disciplinas de gestión fundamentales que, según creemos, explican el éxito de las principales firmas de capital privado. Al adoptar estas disciplinas, los ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa deberían poder obtener beneficios significativamente mayores de sus propias unidades de negocio.

Las cuatro disciplinas de las principales firmas de capital privado

Definir una tesis de inversión Tenga un plan de tres a cinco años Haga hincapié en dos o tres palancas clave del éxito Centrarse en el crecimiento, no solo en la reducción de

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Definir una tesis de inversión

Lo primero que hacen las firmas de capital privado cuando adquieren un negocio es definir lo que denominamos tesis de inversión, una declaración clara de cómo van a hacer que la empresa sea más valiosa en un plazo de tres a cinco años. Las mejores tesis de inversión son extraordinariamente sencillas; exponen en pocas palabras los cambios fundamentales necesarios para transformar una empresa. La tesis se utiliza entonces para guiar todas las medidas que tome la empresa. Una buena tesis proporciona una base de acción mucho más clara que el objetivo financiero típico de «más beneficios del año pasado» x%» que utilizan la mayoría de las empresas públicas. (Para obtener información sobre el marco temporal de las empresas de capital privado, consulte la barra lateral «Las ventajas de pensar a medio plazo»).

Las ventajas de pensar a medio plazo

La mayoría de las empresas que cotizan en bolsa gestionan sus unidades de negocio centrándose simultáneamente en dos plazos: el muy corto y el muy largo plazo. A corto plazo, se

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Mire la sencilla tesis de inversión que Berkshire Partners desarrolló cuando invirtió en Crown Castle International Corporation en 1994. Los fundadores de Crown Castle habían dado con un modelo de negocio lucrativo: compraban una torre de transmisión de telefonía móvil a una empresa de telecomunicaciones y luego arrendaban un espacio en ella a otros proveedores de servicios de la zona. Sin embargo, al carecer de dinero para expandirse, los fundadores estaban atrapados en un mercado metropolitano único, Houston. Berkshire se dio cuenta de que una tesis de inversión sencilla (replicar el modelo de negocio en otros mercados importantes) podía aumentar significativamente el valor de la empresa, por lo que inmediatamente proporcionó a Crown Castle una inicial$ Inversión de 65 millones para comprar torres en otros mercados metropolitanos importantes. Hasta la fecha, Crown Castle ha lanzado este modelo con éxito en los Estados Unidos, el Reino Unido y Australia, lo que ha generado una rentabilidad de la inversión diez veces mayor para Berkshire.

Otro ejemplo es la tesis de inversión de Bain Capital para el fabricante de lentes de contacto Wesley-Jessen, una empresa que compró a Schering-Plough en 1995. A lo largo de los años, Wesley-Jessen había ascendido a una posición de liderazgo en lentes de contacto especiales (principalmente lentes de colores y lentes tóricas que se utilizan para corregir el astigmatismo), pero a principios de la década de 1990 perdió el rumbo. Con el objetivo de expandirse a mercados más grandes, comenzó a descuidar su base de clientes clave, los optometristas que emitían recetas de lentes. Permitió que los gastos generales crecieran hasta niveles peligrosos. Y se expandió en exceso a segmentos poco rentables, especialmente a los lentes de contacto estándar. Los lentes estándar representaban un mercado mucho más grande que los lentes especiales, pero entrar en ese ámbito significó que la empresa tuvo que competir cara a cara con los dos gorilas de 800 libras de la industria, Johnson & Johnson y Bausch & Lomb. Wesley-Jessen simplemente carecía de la báscula necesaria para obtener beneficios en ese mercado. Para 1995, esos errores habían reducido a la empresa a pérdidas operativas y a una peligrosa situación de caja.

Cuando Bain Capital adquirió Wesley-Jessen, contrató un nuevo equipo directivo para perseguir una tesis de inversión que volvía a lo básico: devolver la empresa a su actividad principal. Esto requirió una acción drástica. Un nuevo,$ 100 millones de dólares fabricados en fábrica para producir lentes estándar se rediseñaron rápidamente para fabricar lentes especiales. La empresa dejó de atender a clientes no rentables, como cadenas de optometría minoristas de gran volumen. Redujo el gasto en publicidad, promociones y otros servicios externos y eliminó muchos puestos, incluidos varios niveles de dirección en la industria. Al mismo tiempo, amplió su gama de productos dentro del segmento de especialidades y realizó adquisiciones selectivas para reforzar su posición de liderazgo en el mercado principal.

La tesis de la inversión tuvo un éxito rotundo. El beneficio operativo subió al 15%% de ventas en 1997. Gracias a su recuperación, Wesley-Jessen completó una oferta pública inicial exitosa en 1997, con una rentabilidad del capital 45 veces en menos de dos años.

Es importante señalar que estos dos ejemplos revelan una verdad importante y que a menudo se pasa por alto sobre las principales firmas de capital privado: sus tesis de inversión tienden a centrarse no en la reducción de costes sino en el crecimiento. Sí, imponer un enfoque estratégico más fuerte normalmente implica reducir agresivamente el negocio existente, pero crear un camino hacia un crecimiento fuerte es lo que produce la gran rentabilidad de la inversión. Lejos de despojar activos para aumentar la rentabilidad a corto plazo, las firmas de capital privado tienden a invertir en exceso en las empresas durante los primeros seis meses de su propiedad. Ya sea que la salida prevista de una empresa sea una venta o una OPI, conseguir el mejor precio exige una historia de crecimiento convincente.

No mida demasiado

En 1992, Robert Kaplan y David Norton introdujeron en estas páginas el cuadro de mando integral, una filosofía de medición empresarial que se basaba en una combinación de indicadores financieros y operativos. Tras el artículo, el entusiasmo por ampliar las métricas empresariales creció, y muchas grandes empresas aumentaron drásticamente el número de medidas que rastreaban. Sin embargo, las principales firmas de capital privado se han resistido con firmeza a la manía de las mediciones. Al creer que una amplia gama de medidas complica las discusiones de la dirección en lugar de aclararlas e impiden, en lugar de estimularlas, la acción, estas organizaciones se centran solo en unos pocos indicadores financieros: los que revelan con mayor claridad el progreso de la empresa en el aumento de su valor. Cuando, por ejemplo, Berkshire Partners fusionó dos adquisiciones que producían máquinas industriales, se centró únicamente en dos medidas simples del éxito de la fusión: el flujo de caja (para evaluar el impacto inmediato de la fusión y la capacidad continua de la empresa de cumplir con las obligaciones financieras) y los efectos de sinergia (para garantizar la realización de las ganancias de ingresos y las reducciones de costes proyectadas). Todo lo demás era secundario.

Las principales firmas de PE se han resistido con firmeza a la manía de las mediciones.

Las firmas de capital privado tienen algunas preferencias generales en cuanto a las medidas que rastrean. Observan el efectivo más de cerca que las ganancias, ya que saben que el efectivo sigue siendo un verdadero barómetro del rendimiento financiero, mientras que las ganancias pueden manipularse. Y prefieren calcular la rentabilidad del capital invertido, que indica la rentabilidad real del dinero invertido en una empresa, en lugar de medidas más difusas, como la rentabilidad del capital contable empleado o la rentabilidad de las ventas. Sin embargo, los directivos de las firmas de capital privado tienen cuidado de evitar imponer un conjunto de medidas en todas sus carteras y prefieren adaptar las medidas a cada negocio que poseen. «Usamos sus métricas, no nuestras métricas», afirma James Coulter, socio fundador de Texas Pacific Group, al explicar cómo su empresa desarrolla medidas para sus negocios. «Tiene que utilizar medidas de rendimiento que tengan sentido para la propia unidad de negocio, en lugar de alguna idea preconcebida del centro corporativo».

Cuando Nestlé puso Beringer Wine Estates en la manzana en 1996 como parte de una desinversión general de negocios no estratégicos, un grupo de inversores dirigido por TPG se hizo con ella. Una de las primeras medidas de TPG como propietario fue renovar las medidas de rendimiento de la bodega. El sesgo corporativo de Nestlé consistía en centrarse en la rentabilidad de los activos y en el valor económico añadido, medidas que aplicaba a todos sus negocios. Pero si bien esas medidas pueden haber tenido sentido para la mayoría de las unidades de Nestlé, no eran las correctas para Beringer. La elaboración del vino requiere muchos activos y requiere grandes inventarios de vino en bodega, sin mencionar los extensos viñedos, por lo que el ROA y el EVA necesariamente parecerían muy bajos. Esto se debe a que estas medidas eliminan la depreciación y la amortización de los activos de las ganancias, a pesar de que en realidad no son gastos en efectivo. Es esencial que el vino de bodega alcance una calidad a un precio superior, pero los cálculos del ROA penalizan a la empresa por conservar el inventario. Los criterios correctos del rendimiento financiero de Beringer eran los que se centraban en los flujos de caja de la empresa y su ciclo de conversión de caja (la rentabilidad que obtenía de sus salidas de caja). Según esas medidas, a la empresa le iba bastante bien.

Cuando se reveló la realidad de la sólida posición de caja y los activos de alta calidad de la empresa, los bancos estuvieron más dispuestos a prestarle dinero. TPG pudo entonces financiar el alto nivel de activos (lo que había distorsionado las medidas del ROA y la EVA a la baja) en gran medida con deuda. Esto limitó la cantidad de capital que TPG tenía que invertir en la empresa y maximizó la rentabilidad del capital invertido y la rentabilidad del capital. Tras los cambios, Beringer prosperó y obtuvo una rentabilidad nueve veces mayor de la inversión inicial en cinco años.

Además, las firmas de capital privado ponen fuerza en sus medidas al vincular directamente la parte del capital de la compensación de sus directivos a los resultados de las unidades de directivos, lo que convierte a estos ejecutivos en propietarios. A menudo, los equipos de dirección son propietarios de hasta 10% del capital total de sus negocios, mediante inversiones directas o préstamos de la empresa de capital privado. Los ejecutivos de las empresas públicas pueden creer que hacen lo mismo cuando conceden acciones u opciones a sus gerentes directos, pero normalmente no lo hacen. Ese tipo de acuerdos suelen dar a los directivos una participación en la compañía madre, no en la unidad individual. El problema es que las acciones de la compañía madre no suelen estar muy influenciadas por el rendimiento de ninguna unidad individual, por lo que las subvenciones de capital no crean realmente la propiedad de la unidad. Pero las empresas públicas tienen formas de estructurar la compensación como lo hacen las firmas de capital privado. Por ejemplo, las bonificaciones de gestión vinculadas directamente al desempeño de la unidad individual, no de toda la empresa, se pueden aumentar como proporción de la compensación total, con una disminución compensatoria de la compensación en efectivo.

Trabaje el balance

Las firmas de capital privado dependen en gran medida de la financiación de la deuda. De media, unos 60% de sus activos se financian con deuda, mucho más que los 40% eso es típico de las empresas que cotizan en bolsa. La alta ratio deuda-capital ayuda a reforzar la concentración de los directivos, ya que garantizan que ven el efectivo como un recurso escaso y asignan el capital en consecuencia. Pero las firmas de capital privado también hacen que la renta variable se esfuerce más; ven sus balances no como indicadores estáticos de rendimiento sino como herramientas dinámicas de crecimiento. Las firmas más sofisticadas, por ejemplo, han creado nuevas formas de convertir los activos fijos tradicionales en fuentes de financiación.

Considere la historia de Punch Taverns Group. TPG adquirió la cadena de 1470 bares del Reino Unido a BT Capital Partners y otros inversores en 1999 por 869 millones de libras. Unos meses después, TPG y Punch hicieron un movimiento audaz al adquirir los 3.500 bares de Allied Domecq y se enfrentaron a un pretendiente mucho mayor, Whitbread, en lo que se convirtió en la oferta más disputada del mercado europeo de PE. TPG y Punch superaron en maniobras a Whitbread y ganaron el trato, en parte gracias al balance de Punch para reducir el coste de financiación de la adquisición.

La financiación de TPG consistía en un préstamo puente de 1.600 millones de libras, que más tarde refinanció mediante la titulización de los activos de un bar recién adquiridos. Gracias a la naturaleza estable y predecible de los ingresos de los bares, Punch pudo aislar los alquileres que ganaba en bienes raíces (una fuente importante de flujo de caja para la empresa) y empaquetarlos como valores de inversión inmobiliaria que podían venderse a los inversores. Como resultado, logró una estructura de capital más eficiente y ahorró aproximadamente 30 millones de libras esterlinas en costes anuales por intereses. En combinación con una tesis de inversión centrada (adaptar los productos y precios de los bares a los mercados locales), el uso innovador del balance permitió a TPG restablecer el crecimiento de una empresa que durante años había registrado ventas estables o a la baja. Los ingresos del pub Punch han aumentado en más de un 7%% cada año, a pesar de la madurez del sector en general.

Las firmas de capital privado también gestionan el balance de forma agresiva el capital físico de una empresa. Piense en cómo la empresa estadounidense GTCR Golder Rauner dio la vuelta a SecurityLink (una empresa que instala y supervisa sistemas de seguridad), que compró en 2001 al gigante de las telecomunicaciones SBC Communications y se fusionó con Cambridge Protection Industries (otra empresa de seguridad en la que había invertido). SBC veía a SecurityLink como un negocio no esencial y con pérdidas, pero los gerentes de GTCR vieron un valor atrapado en la unidad. Se dieron cuenta de que la clave para obtener beneficios consistía en vender directamente a los clientes y centrarse únicamente en los mercados regionales, donde podían alcanzar el liderazgo en cuota de mercado. La cuota de mercado dominante en una localidad proporcionó economías de escala a los centros de llamadas locales y a los grupos de técnicos e instaladores de alarmas locales. Vender a través de contratistas independientes o canales de marketing promocional, por el contrario, agotó las ganancias. Cuando los contratistas externos instalaban alarmas, se centraban tanto en el volumen de las instalaciones que solían hacer trabajos descuidados. Eso llevó a altas tasas de costosas falsas alarmas y a la deserción de clientes. En los canales de marketing promocional, que utilizaban la venta por teléfono y el correo directo para vender a propietarios de viviendas con ingresos relativamente bajos, también se centraban en abrir tantas cuentas nuevas como fuera posible, a menudo ofreciendo instalaciones gratuitas sin contratos a largo plazo. Estas prácticas se tradujeron en costes de venta elevados y cancelaciones frecuentes.

Así que GTCR estableció rápidamente una tesis de inversión decidida para SecurityLink: perseguir un crecimiento rápido en mercados regionales cuidadosamente seleccionados. Esta estrategia creó oportunidades inmediatas para reelaborar el balance de la empresa. En primer lugar, GTCR liberó capital con la venta de un tercio de las oficinas de SecurityLink, las que se encuentran fuera de los mercados objetivo. Luego, reorientó el capital que antes estaba destinado a atender a los canales de concesionarios y del mercado masivo en la creación de capacidades de venta directa en las regiones objetivo. Al centrarse en menos mercados, la empresa también pudo reducir drásticamente los costes, reduciendo más de 1000 puestos de trabajo en ventas y servicio. ¿El resultado? SecurityLink pasó rápidamente de ser una empresa con pérdidas a convertirse en una empresa altamente rentable, generando cerca de$ 100 millones de beneficios pro forma antes de impuestos en menos de un año. Posteriormente, la empresa fue vendida al gigante de alarmas ADT, una división de Tyco. Para los inversores del GTCR, una inicial$ La inversión en acciones de 135 millones creció hasta$ 586 millones en solo 13 meses.

Convertir al centro en accionista

A medida que las empresas que cotizan en bolsa crecen, el papel de sus sedes corporativas tiende a pasar a ser la administración; se convierten, en esencia, en simples empleadores. Ese no es el caso de las firmas de educación física exitosas. Sus empleados corporativos se ven a sí mismos como accionistas activos de los negocios que poseen, obligados a tomar decisiones de inversión con una falta total de sentimentalismo. Mantienen la voluntad de vender o cerrar rápidamente una empresa si su rendimiento está demasiado por debajo de lo previsto o si se presenta la oportunidad adecuada. «Todos los días que no vende una sociedad en cartera, toma una decisión de compra implícita», afirma Coulter, de TPG.

«Todos los días que no vende una sociedad en cartera, toma una decisión de compra implícita», afirma un CEO.

La decisión de GTCR de vender su negocio de monitoreo de seguridad a ADT solo 13 meses después de su compra es un buen ejemplo de ello. La empresa normalmente suspende sus adquisiciones durante cinco años, pero la oferta de ADT…$ Mil millones en efectivo, más de cuatro veces la inversión original de GTCR, era simplemente demasiado buena para rechazarla. En ese momento, William Kessinger, director de GTCR, reconoció que a su empresa le hubiera gustado seguir en el negocio. «No nos vemos como personas que normalmente compren y vendan en un período corto», dijo. «Era una oportunidad inusual para nosotros, dada la magnitud de la oferta y el hecho de que había un comprador interesado que podía emitir un cheque por todo el asunto».

Las firmas de educación física son igualmente poco sentimentales en su enfoque con el personal de su sede, ya que las ven como parte de sus costes de transacción. Aunque sus carteras pueden representar varios miles de millones en ingresos, mantienen sus centros corporativos extremadamente reducidos. Según un análisis de Bain & Company, la empresa de capital privado media tiene solo cinco empleados en la oficina central por cada mil millones de dólares de capital gestionado (el valor combinado de la deuda y el capital), una cuarta parte del personal de una sede corporativa típica. La mayoría del personal corporativo de las firmas de capital privado son negociadores y financieros, personas que desempeñan funciones principales en toda una cartera. Si se necesita otro tipo de experiencia, se contratan personas ajenas por contrato.

Más interesante que el número de empleados corporativos es la forma en que las mejores firmas de capital privado interactúan con las compañías de su cartera. Antes, los socios de las firmas se limitaban a comprar y vender empresas y dejaban la gestión diaria en manos del equipo directivo actual de cada empresa. Hoy en día, la mayoría de las sedes adoptan un enfoque más práctico, ya que ofrecen apoyo y asesoramiento y participan directamente en la contratación y el despido de los gerentes. «Nos centramos en el rendimiento», afirma el director de una firma de capital privado que ha sustituido a la mitad de los directores ejecutivos de las sociedades de su cartera. «Cuando los sustituimos, extendemos la red. No nos limitamos a analizar el interior de la empresa. Queremos crear un equipo directivo con las habilidades y la voluntad necesarias para triunfar». (Para obtener más información sobre las personas que las firmas de capital privado contratan para ocupar puestos clave, consulte la barra lateral «Se busca: gerentes hambrientos»).

Se busca: directivos hambrientos

Las disciplinas de gestión impuestas por las firmas de capital privado requieren cierto tipo de ejecutivo, uno predispuesto a actuar como propietario, no como administrador. Las

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Por lo general, una firma de capital privado nombra a un socio principal para que trabaje día a día con el CEO de cada empresa. Tener un contacto de alto nivel agiliza la relación y evita distracciones. Las empresas no tienen que lidiar con que varios miembros del personal soliciten información. Cuando esta relación funciona bien, la sociedad en cartera se beneficia en gran medida de la visión independiente y poco sentimental de la sede central sobre el negocio y sus mercados.

Una agenda sencilla

Algunas empresas que cotizan en bolsa, como General Electric y Power Corporation of Canada, con sede en Montreal, llevan mucho tiempo gestionando sus negocios con el rigor de las firmas de capital privado, con gran éxito. Y recientemente, varias otras empresas han empezado a adoptar este enfoque tan disciplinado. Un ejemplo es GUS (anteriormente conocida como Great Universal Stores), una corporación británica diversificada con negocios como Argos Retail Group, el proveedor de servicios de información Experian y la marca de lujo Burberry. GUS vio caer el precio de sus acciones a finales de la década de 1990. En enero de 2000, la nueva dirección hizo balance, encabezada por Sir Victor Blank como presidente y John Peace, que se había incorporado como director ejecutivo del grupo el año anterior. «A los inversores les preocupaba que GUS no pudiera gestionar cambios importantes en el negocio, y tenían razón», recuerda Peace. «Nos sentamos y nos preguntamos si GUS es realmente un conglomerado difícil de manejar. ¿Debería dividirse? En cambio, nos dimos cuenta de que había una serie de auténticas joyas en GUS, auténticas empresas en crecimiento que podían ofrecer un nuevo enfoque al grupo. Nuestra función consistía en asegurarnos de que esas empresas [cumplieran] con los accionistas».

El nuevo equipo revisó rápidamente sus principales negocios para identificar las dos o tres acciones que podrían maximizar el valor de cada uno de ellos. Realineó la base de capital de la empresa y cerró negocios periféricos para liberar fondos para invertir en el núcleo. Simplificó la medición y añadió un enfoque en el coste del capital a las medidas tradicionales basadas en los beneficios. Lo que es más importante, definió con más claridad la función del centro corporativo, reestructuró los incentivos para ofrecer a los equipos de dirección una mayor participación en la propiedad de sus negocios, reorganizó los puestos de la alta dirección para apoyar a las nuevas divisiones comerciales principales y aclaró las responsabilidades y la toma de decisiones para dar más autoridad a los directores de las divisiones. El equipo también contrató nuevos directivos de fuera cuando fue necesario.

Aunque la transformación de GUS aún está en sus inicios, los resultados son impresionantes. El precio de las acciones de la empresa ha subido un 50%% en un mercado a la baja y, en términos de capitalización bursátil, la empresa se disparó en la bolsa del Reino Unido del puesto 85 en enero de 2000 al 37 en abril de 2002.

La vida hoy en día es más dura para las empresas que hace unos años. Los traspiés de la dirección se cobran más víctimas y es más difícil recuperarse de ellos. En este entorno, una dirección dura y muy disciplinada se convierte en algo esencial para el éxito, y ese es exactamente el tipo de gestión que caracteriza a las principales firmas de capital privado. Al utilizar esas firmas como modelos y al recordar, sobre todo, que una agenda simple es mejor que una compleja, los ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa pueden llevar a sus empresas a obtener mejores resultados financieros, incluso en los mercados más desafiantes.

Los autores dan las gracias a sus colegas Stan Pace y Alan Hirzel por sus contribuciones a este artículo.

1. Bain Capital fue fundada por antiguos socios de Bain & Company en 1984. No está relacionado ni afiliado legalmente a Bain & Company. Los autores tienen inversiones pasivas en sociedades comanditarias en Bain Capital y en la mayoría de los demás fondos mencionados en este artículo.