¿El problema de Lehman? Demasiada alineación

Lehman Brothers tenía una de las culturas de colaboración más sólidas de Wall Street, hasta su colapso. Fue deliberado por parte de Dick Fuld, quién se hizo cargo cuando American Express escindió la empresa en 1994. El banco estaba teniendo una segunda oportunidad tras su anterior implosión, cuando AmEx adquirió la empresa en primer lugar, porque los socios no pudieron ponerse de acuerdo en la dirección para la firma. Fuld se propuso construir una cultura en la que los socios fueran agradables y leales, hasta el punto de que juntos promulgaran la visión de Fuld y la adoptaran como propia.

Al final, parece que el equipo directivo de Lehman se hizo demasiado agradable y demasiado leal, contento con seguirlo incluso cuando lo sabían mejor. En los meses y años previos a la última crisis financiera, la disidencia no era una opción ni siquiera para aquellos con información privilegiada que habían visto una trompa o un colmillo (señales de auxilio que se avecinaban), pero que tenían miedo o no estaban lo suficientemente informados como para identificar al elefante en la habitación. En opinión de Fuld, estaba con él o en su contra y nadie quería estar en su contra. Por supuesto, si estaba con él y si llegaba a los primeros puestos, él se ocupaba de usted y usted y su familia se hicieron muy ricos.

Para ser justos, todos los bancos se comportaron de manera irresponsable; prácticamente todos los equipos de gestión de riesgos y consejos de administración de Wall Street no pudieron o no quisieron alzar la voz con la suficiente fuerza como para cambiar el desastroso curso de los acontecimientos. (Los ciudadanos comunes y corrientes también perdieron la cabeza.) Pero la caída de Lehman fue un fracaso particularmente arriesgado.

El problema es que la falta de discordia parece armonía, incluso felicidad, lo que a su vez suprime aún más el conflicto constructivo. Y observe que la investigación de consultoría EEpulse, que asesora a las empresas sobre cómo mejorar la satisfacción de los empleados, muestra que el mejor indicador del mal desempeño en un grupo empresarial es una fuerza laboral feliz. Los niveles de energía son demasiado bajos.

Los equipos de dirección pueden enorgullecerse de una máquina que funcione sin problemas, solo para acabar sorprendidos cuando la realidad no encaja con su visión armoniosa de los acontecimientos. El desafío es encontrar un nivel de discordia que suscite preocupaciones legítimas, sin abrumar a los trabajadores.

La investigación cerebral lo respalda. Dr. Paul Rosch, presidente de la Instituto Estadounidense del Estrés, ha demostrado que el rendimiento individual mejora a medida que aumenta el estrés, pero solo hasta cierto punto. Pasado ese momento, el rendimiento disminuye vertiginosamente y, si se ve sometida a dificultades durante períodos prolongados, las personas se enferman. Pero dentro de un rango aceptable de competencia y tensión, más cerebro se activa, se estimulan más vías y se involucran más centros creativos.

Los buenos líderes saben cómo identificar el rango correcto de competencia y tensión. Pero demasiados siguen dedicando sus energías a peleas equivocadas, o eligen las batallas correctas y luego lo hacen todo mal. Un ejemplo de una lucha equivocada, mal librada: GM siguió presionando a los consumidores de gasolina a pesar de los evidentes cambios en el mercado; su estructura jerárquica era incapaz de cambiar. (Algo Peter Drucker predijo hace décadas.) UN bien, lucha, lucha mal, Carly Fiorina impulsando el acuerdo con Compaq mientras estaba en HP.

Para ver un ejemplo clásico de una lucha correcta, librada bien, mire el proceso que Jack Welch llevó a cabo para identificar a su sucesor. Cada uno de los tres finalistas (Bob Nardelli, Jim McNerney y Jeff Immelt) fue impresionante por derecho propio, por lo que fue una elección realmente difícil. Así que Welch lanzó un concurso entre los tres hombres en el que cada uno lideraría una importante iniciativa empresarial y entrenaría a su propio sustituto, al tiempo que seguiría dirigiendo su propio programa. Declaró que no habría política sucia. Inevitablemente, las tensiones aumentaron de la suite ejecutiva hacia abajo, pero fue una lucha abierta y limpia, que se desarrolló a lo largo de seis meses, con nuevas alianzas, especulaciones y búsqueda de un puesto.

¿Fue una lucha justa? No necesariamente a los tres hombres, que tenían diferentes puntos fuertes y débiles, y solo uno saldría ganando (aunque los otros dos lo hicieron rápidamente otras ofertas ). Pero en el mundo real de los negocios, hay ganadores y perdedores. No es justo, es solo la vida. ¿Fue un buen uso de los recursos de la empresa? Definitivamente. GE necesitaba el mejor sucesor posible para Welch, y la empresa obtuvo un gran trabajo de los tres mientras competían por el puesto. ¿Había una forma mejor de hacerlo? Yo diría que el enfoque de GE era más eficiente y pronosticaba mejor el éxito que la tradicional ronda exhaustiva de entrevistas.

En resumen, Welch inició una lucha correcta por la sucesión. Aumentó las tensiones de forma consciente y creó reglas del juego para mitigar las consecuencias de esas tensiones. Fue una decisión de mucho en juego, que mereció la pena luchar.

El concepto de conflicto constructivo no es nuevo. La autocomplacencia tampoco es un problema nuevo. El La tripulación del Titanic tenía mucha confianza que el barco era insumergible y que la operación se desarrollaba tan bien que el equipo ignoró las señales de peligro. Pero especialmente ahora, cuando nos enfrentamos a un cambio sin precedentes, demasiados líderes buscan instintivamente la alineación como un fin en sí mismo, y no como una condición previa para el verdadero trabajo de liderazgo, que consiste en utilizar toda nuestra capacidad, incluidos los conflictos y la competencia saludables, para obtener resultados ganadores y sostenibles. Si tan solo la dirección y la junta directiva de Lehman’s (o de cualquier otro lugar de Wall Street, de hecho) hubieran tenido el valor de sacudir las aguas.

Saj-Nicole Joni es el fundador y CEO de Cambridge International Group Ltd y coautor de la próxima La lucha correcta con Damon Beyer de Booz and Company.